病院を、再び前へ。──「危機になる前の再生」を目指すREGENの考え方
REGEN｜北海道医療経営研究所 代表 木村 智
病院経営を守り、地域医療を未来へ｜医療法人の「外部CFO」として私ができること。
病床は埋まっている。
患者もいる。
職員も懸命に働いている。
それでも、なぜか利益が残らない。
病院経営の現場では、
そんなことが珍しくありません。
資金繰りが苦しくなり、金融機関との関係が悪化してからでは、選べる手段は急速に少なくなります。
だから私は、「危機になる前に、再生を始める」ことが大切だと考えています。
はじめまして。木村智です。
医療・介護分野で30年以上、金融機関、病院CFO、法律事務所、医療コンサルティングなど、さまざまな立場から医療経営に携わってきました。
現在は、その経験を生かし、医療法人・介護事業者の「外部CFO」として経営を支援しています。
なぜ、木村智なのか
私の強みは、何か一つの専門家であることではありません。
医療・介護分野で30年以上、経営と財務の現場に携わってきました。
金融機関。
病院CFO。
法律事務所。
上場企業の医療コンサルティング部門責任者。
それぞれ異なる立場から病院経営を見てきたことが、私の強みです。
売上200億円規模の病院グループでは、CFOを務めました。
事業再生では、CFOやプロジェクトリーダーなどの立場で、数十億円規模を含む複数の案件に携わってきました。ただ、私が本当に伝えたいのは、案件の大きさではありません。
病院の経営問題は、一つの原因だけで起きることはほとんどないからです。
資金繰りが苦しい。
銀行との関係が悪化している。
病床は埋まっているのに、利益が残らない。
設備投資ができない。
後継者がいない。
組織が動かない。
こうした問題は、それぞれがつながっています。
だから、財務だけを改善しても、病院経営は立て直せません。
財務と事業を、分けて考えない
私がこれまで携わってきたのは、金融機関との交渉や債務再編だけではありません。
再生計画の策定。
資金繰りの改善。
スポンサー選定。
病床構成の見直し。
組織改革。
事業承継。
M&A。
必要であれば、これらを組み合わせて経営を立て直してきました。
病院経営は、数字だけでは動きません。
しかし、数字を無視して経営することもできません。
現場と数字の両方を見る。
これが、私の仕事の基本です。
私が考える「外部CFO」
CFOとは、経営と財務を支える責任者です。
その仕事は、決算書を分析することだけではありません。
経営者が判断しなければならないときに、
「何が起きているのか」
「このまま進むとどうなるのか」
「どんな選択肢があるのか」
「今、何を決めるべきなのか」
を数字で示す。
そして必要なら、金融機関や外部専門家との交渉にも入る。
私は、それがCFOの役割だと考えています。
大規模な病院グループで培ったCFOとしての経験。
数十億円規模を含む事業再生の経験。
金融機関側。
病院側。
法律実務。
コンサルティング。
これらの経験を、専任CFOを置くことが難しい医療法人や介護事業者にも提供する。
それが、私が「外部CFO」という形を選んでいる理由です。
病院再生の目的は、数字を良くすることではない
私が病院再生で最も大切にしていることがあります。
それは、財務改善そのものを目的にしないことです。
地域医療を守ること。
患者と、その家族を守ること。
職員と、その家族の生活を守ること。
そのために、経営を立て直す。
病院がなくなるということは、単に一つの会社がなくなることとは違います。地域から、必要な医療そのものが失われることがあります。
だから私は、「経営を守ることで、地域医療を未来へつなぐ。」ことを仕事の中心に置いています。
現在、支援していること
現在は、医療法人・介護事業者の「外部CFO」として、主に次の領域を支援しています。
資金繰り改善
金融機関交渉
事業再生
事業承継
M&A
経営計画策定
診療報酬改定対応
特に、経営が悪化してから相談を受けるたびに感じることがあります。
「もっと早ければ、選択肢は多く残っていた」ということです。
資金がなくなってからでは、できることが限られます。
金融機関との関係が壊れてからでは、交渉も難しくなります。
人材が流出してから組織を立て直すには、時間がかかります。
だからこそ、「危機になる前に、再生を始める。」
これが重要だと考えています。
このnoteで発信すること
このnoteでは、医療・介護経営について、制度を説明するだけの記事にはしません。
主に扱うテーマは、
病院経営
介護事業経営
診療報酬改定
資金繰り・財務
金融機関交渉
病院再生
事業承継
M&A
です。
これらについて、「経営者なら、どう判断するか」という視点から書いていきます。
制度を知ることは大切です。
しかし、制度を覚えることが目的ではありません。
制度が変わったとき、自院の収益はどうなるのか。
病床をどうするのか。
投資するのか。
撤退するのか。
銀行と何を話すのか。
次に何を決めるのか。
そこまで考えて初めて、経営情報には価値が生まれます。
制度と数字を読み、経営の次の一手を決める。
このnoteを、そのための判断材料にしていただければと思っています。
「まだ相談するほどではない」と思っている方へ
そう思っているときほど、実は選択肢が多く残っています。
資金繰りに少し不安がある。
金融機関との関係が気になる。
病床構成を見直した方がいい気がする。
後継者問題をそろそろ考えたい。
経営数字に違和感がある。
その段階で構いません。
問題が深刻になる前だからこそ、打てる手があります。
病院を、再び前へ。
そして、経営を守ることで、地域医療を未来へつなぐ。
医療法人・介護事業者の経営について、お気軽にご相談ください。
木村 智
医療法人・介護事業者の外部CFO
医療・介護分野30年超。
売上200億円規模の病院グループCFOを経験。
数十億円規模を含む複数の事業再生に携わる。
病院再生、事業承継、M&A、金融機関交渉、資金調達などを支援。
※個別の支援案件については、守秘義務のため、法人名・具体的な金額等は
公開していません。
医療・介護の経営支援やM&A支援について発信しています。 フォローいただけると新着記事が届きます。
病院幹部のための令和8年度診療報酬改定
「病院選別」シリーズ
第1回 令和8年度改定で始まった「病院の選別」──勝ち残る病院と苦しくなる病院の違い
第2回 初診料は上がった。それでも病院経営が苦しくなる本当の理由
第3回 物価対応料では足りない──病院経営が迎えた静かな限界
第4回 賃上げできない病院から人が消える──令和8年度改定が突き付けた現実
第5回 地域包括医療病棟で病院格差が広がる──伸びる病院、苦しくなる病院
第6回 医療DX加算に目を奪われる病院が見落としていること
第7回 看護師が採れない時代に病院はどう生き残るのか
第8回 AIを使う病院と使わない病院──5年後に開く経営格差
第9回 紙文化が病院を苦しめる──令和8年度改定が求める病院運営
第10回 「手術ができる病院」が生き残る時代へ──外科機能が分岐点になる
第11回 高齢者救急を受けられない病院は取り残される
第12回 地域包括ケア病棟の経営が突然苦しくなる理由
第13回 2040年まで残る病院、消える病院──「特に中小病院の院長に読んでほしい」今回改定はその予告編だった
第14回 急性期病院であり続けることが最大のリスクになる日
第15回 病床は満床なのに利益が出ない──犯人は“出口渋滞”だった
第16回 回復期リハ病棟は「成果」で選ばれる時代へ
第17回 DPC標準病院群1・2で何が変わったのか──係数差が収益格差を生む
第18回 介護連携できない病院は選ばれなくなる──退院先を持つ病院の強さ
第19回 病院完結型医療の終焉──令和8年度改定が在宅へ舵を切った理由
病院幹部のための診療報酬改定完全解説 病院経営の未来を読む
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第21回 「利益が出ない病院」には共通点がある──私が事業再生で最初に見る数字
第22回 病院再生は「赤字になってから」では遅い──危険信号は数字に出ている
第23回「黒字なのに危ない病院」がある理由──キャッシュフローで見る病院経営
第24回決算書が読めない院長ほど病院は危ない──黒字でも潰れる理由
第25回 院長が知らない「管理会計」の威力──病院経営は部門別採算で変わる
第26回 病院経営に「予算」がないのはなぜか──毎年同じ失敗を繰り返す本当の理由
第27回 その経営会議、本当に必要ですか──数字を報告するだけの病院が変われない理由
第28回 「数字はあるのに決められない病院」──意思決定が遅い組織の共通点
第29回 病院再生で最初に変えるべきもの──削減より「構造」を見る
最終回（第30回） 令和8年度改定後、病院経営はどこへ向かうのか──30回書いて見えた「生き残る病院」の条件
病院幹部のための令和8年度診療報酬改定 慢性期：療養病棟編
第31回 療養病床は本当に必要なくなるのか──令和8年度改定が示した「長期療養」の未来
第32回 療養病床の赤字は制度のせいではない──私が最初に見る5つの数字
第33回 2040年、療養病床は地域インフラになる──生き残る病院が選ぶ経営戦略
病院幹部のための令和8年度診療報酬改定 人工透析編
第34回 人工透析は「安定収益」ではなくなった──令和8年度改定で問われる透析医療の経営戦略
第35回 人工透析部門は本当に利益を生んでいるのか──管理会計で初めて見える「儲かる透析」と「苦しい透析」
第36回 透析部門の管理会計フォーマットと透析部門「見直し初期90日プラン」
病院幹部のための令和8年度診療報酬改定 精神科病院編
第37回 精神科病院の「長期入院モデル」が終わる──令和8年度改定が突きつけた経営転換
第38回 精神科救急は「看板」では評価されない──受入実績で選別される病院
第39回 身体合併症を診られない精神科病院は生き残れない──令和8年度改定が突きつけた現実
第40回 「満床なのに苦しい精神科病院」が増える理由──経営モデル転換の時代へ
地域ヘルスケア経営シリーズ介護施設編
第1回 2040年問題で本当に消えるのは介護施設かもしれない──財政審議会が見ている未来
第2回 訪問介護は本当に儲からないのか──倒産増加の裏で起きていること
第3回 介護施設のM&Aは加速する──2040年までに起きる再編の現実
第4回 介護経営で最初に見る5つの数字──利用率95％でも赤字になる理由
第5回 2040年に生き残る介護法人の条件──規模よりも重要なもの
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