病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編　第34回

北海道医療経営研究所/REGEN　木村　智

2026年7月18日 11:19

第34回　人工透析は「安定収益」ではなくなった──令和8年度改定で問われる透析医療の経営戦略

人工透析は長い間、病院経営を支える「安定した診療」と言われてきました。定期的に通院する患者がいる。診療計画が立てやすい。一定の収益が見込める。
こうした理由から、多くの病院が透析部門を経営の柱として位置付けてきました。

しかし、最近の病院経営者との対話では、次のような声が増えています。
「患者数が思ったように増えない」
「看護師や臨床工学技士の確保が難しい」
「透析装置の更新費用が重い」
「物価や電気代が上がって利益が残らない」

つまり、以前のように 「透析があるから安心」 と言える時代ではなくなってきたのです。

令和8年度診療報酬改定も、この流れと無関係ではありません。

今回の改定を読み解くほどに感じるのは、国が評価しようとしているのは、
「透析を実施している病院」ではなく、 質・効率・地域連携を備えた透析医療であること。

「患者数」だけでは透析経営は見えません

透析経営で最も危険なのは、患者数だけを見て安心してしまうことです。
例えば透析患者が200人いても、
・送迎コストが膨らんでいる
・人件費率が上昇している
・装置更新が先送りになっている
・ベッド稼働に偏りがある

こうした状態なら、利益は確実に圧迫されます。

私が最初に確認するのは患者数ではありません。
患者一人当たりがどれだけ病院へ利益を残しているか。
その構造です。

人材不足は透析部門ほど深刻になります

透析医療は設備だけでは成り立ちません。
看護師、臨床工学技士、管理栄養士、薬剤師、医師。多職種が連携して初めて安全な透析が実現します。

しかし2040年に向けて、人材不足はさらに深刻になります。
設備はお金で買えます。人材は簡単には買えません。

だからこそ、透析部門では、
「少ない人員で安全に運営できる仕組み」
が病院経営の競争力になります。

透析室にも管理会計の視点が必要です

私は透析部門を見るとき、次の数字を必ず確認します。
・ベッド稼働率
・時間帯別稼働率
・患者一人当たり収益
・人件費率
・消耗品比率
・機器更新計画
・キャッシュフロー

透析室は収益部門である一方、設備産業でもあります。
利益が出ているように見えても、更新投資を考慮すると実際の体力は大きく違うことがあります。
そのため、月次損益だけでは判断できません。

■ 令和8年度改定が示した方向性

今回の改定全体を俯瞰すると、一貫したテーマがあります。
それは、
「効率だけではなく、地域で必要な医療を持続可能な形で提供すること」
です。
透析医療も例外ではありません。
そのひとつが、在宅自己腹膜灌流指導管理料2（1,500点）の新設です。
（例：通院困難な高齢者の受け皿、あるいは維持血液透析から在宅への移行促進など）

病院だけで完結するのではなく、
・地域医療機関・在宅医療・介護・救急医療
との連携が重要になります。

高齢透析患者が増えるこれからは、 「透析だけを行う部門」では地域のニーズに応えきれません。

本当に問われるのは「透析を続けるか」ではありません

経営相談で、「透析部門を続けるべきでしょうか」
という質問を受けることがあります。

しかし、本当に考えるべきなのはそこではありません。

問われるのは、
・地域でどの役割を担うのか
・投資を継続できるのか
・人材を維持できるのか
・他部門との相乗効果を生み出せるのか
・自院で完結できない合併症管理をどうするか
という経営戦略です。

透析部門単独ではなく、 病院全体の将来像の中で位置付ける必要があります。

最後に──透析医療は「安定収益」から「戦略事業」へ

人工透析は、今後も地域医療に欠かせない医療です。
一方で、人口構造、人材不足、設備投資、物価高という環境変化の中で、以前のような「安定収益」という発想だけでは持続できません。

令和8年度診療報酬改定が示したのは、透析医療を縮小することではありません。

地域で必要な透析医療を、持続可能な形で残していくこと。

そのためには、診療報酬だけを見るのではなく、
・収益構造・投資計画・人材戦略・地域連携
これらを一体で考える経営が求められます。

病院経営で重要なのは、「今、利益が出ているか」だけではありません。
5年後、10年後も地域から必要とされる透析医療を維持できるか。
その視点で考えることが、これからの透析経営には欠かせないと私は考えています。

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