【病院幹部のための診療報酬改定完全解説】病院経営の未来を読む第27回

北海道医療経営研究所/REGEN　木村　智

2026年7月7日 12:11

第27回　その経営会議、本当に必要ですか──数字を報告するだけの病院が変われない理由

数字は揃っているのに、病院が変わらない理由

病院の経営会議に出席すると、時々、不思議な光景に出会います。

事務長が月次実績を読み上げます。
「今月の医業収益は前年同月比98％です」「病床稼働率は87.2％でした」「外来患者数は3.5％減少しています」「人件費は予算を上回りました」

院長が尋ねます。
「なぜ患者が減ったのですか」

担当者が答えます。
「地域全体の患者数が減っていると思われます」

そして最後は、
「引き続き注視していきましょう」
で終わります。

翌月も、ほぼ同じ話を繰り返します。
資料は立派です。数字も揃っています。幹部も出席しています。
それでも病院は変わりません。

理由はとても単純です。
数字を報告しているだけで、何も決めていないからです。

■ 経営会議が「月次報告会」になっていませんか

多くの病院では、毎月の経営会議で数字を確認します。
医業収益入院・外来収益病床稼働率患者数人件費材料費

数字を見ること自体は正しいです。
しかし問題は、その後です。

例えば、
「病床稼働率が90％から84％に下がった」
とします。

報告だけの会議では、
「下がりました」「患者数が減っています」「来月も注視します」
で終わります。

しかし、本当に議論すべきなのはその先です。
なぜ下がったのか。

新入院が減ったのか。救急受入が減ったのか。紹介患者が減ったのか。退院が詰まったのか。病床閉鎖があったのか。

原因によって、打ち手はまったく違います。
数字は答えではありません。

数字は「次に何を問うべきか」を示す入口です。

私が経営会議で最初に見るのは「差」です

私は経営会議で、単月の数字だけを見ることはしません。

見るのは、
「何と比べて、どれだけズレたのか」
です。

前年との比較予算との比較前月との比較計画との比較

医業収益が10億円でも、それだけでは評価できません。
予算が9.5億円なら上振れです。予算が10.5億円なら未達です。

そして最も重要なのは、
「なぜ5,000万円ズレたのか」です。

患者数なのか。単価なのか。病床回転なのか。手術件数なのか。診療科構成なのか。

ここまで分解して初めて、経営判断ができます。
数字を見るのではなく、 数字のズレと、その理由を見るのです。

原因が曖昧な会議では、対策も曖昧になります

病院経営でよく聞く言葉があります。
「患者が減った」「人件費が上がった」「材料費が増えた」
一見、原因のように聞こえますが、ほとんどが“現象”です。

患者が減ったなら、なぜ減ったのか。

紹介が減ったのか。救急を断ったのか。医師退職なのか。診療日が減ったのか。地域人口なのか。

人件費が上がったなら、なぜ上がったのか。

採用増なのか。残業増なのか。派遣依存なのか。夜勤体制なのか。賃上げなのか。

原因を曖昧にしたまま、
「患者を増やしましょう」「人件費を抑えましょう」
と言っても、現場は動けません。

経営会議の役割は、
問題を“動ける大きさ”まで分解することです。

■ 誰も反対しない経営会議は危険です

院長が言います。
「救急をもっと受けましょう」
全員がうなずきます。

しかし、本当に受けられるのでしょうか。

夜勤看護師は足りるのか。当直医は確保できるのか。病床は空いているのか。退院支援は回るのか。現場が壊れないか。

本来の経営会議では、
「その方針は今の人員では難しいです」
「先に退院支援を改善すべきです」
「この投資では回収できません」

という反対意見が出てよいのです。
むしろ、出ない方が危険です。

「あえて反対の立場から発言する役割（デビルズ・アドボケイト）を置く」といった、会議運営の手法もあります。

経営会議は、院長の方針を確認する儀式ではありません。
経営判断の質を上げるために、異なる視点をぶつける場です。

会議で最も重要なのは「誰が・いつまでに・何をするか」

私は経営会議の最後に必ず3つを確認します。
誰がやるのか いつまでにやるのか 何をもって完了とするのか

「紹介患者を増やす」では弱いです。

そうではなく、
「地域連携室長が、今月末までに紹介減少上位10医療機関を分析する」
ここまで決めます。

さらに、
「翌月の会議で、減少理由と対策を報告する」
まで置きます。

経営会議は、 “決める場”であって、“報告する場”ではありません。

90分の会議より、30分の意思決定が価値を生みます

私は経営会議を4つに分けることを提案します。

前回決定事項の確認
重要差異の確認
原因の特定
意思決定

（例えば報告に5分、議論に20分、決定に5分）

重要なのは、すべての数字を読むことではありません。
経営判断が必要な数字に時間を使うことです。

■ 院長がすべて決める病院も危険です

院長が優秀すぎる病院は、短期的には速く動けます。

しかし、
院長が疲弊する。
幹部が育たない。
現場が判断しなくなる。
院長不在で経営が止まる。

こうしたリスクがあります。

経営会議は、院長の負担を増やす場ではありません。
組織として判断する力をつくる場です。

管理会計も予算も、会議で使われなければ意味がありません

第25回：管理会計第26回：予算管理
どちらも重要ですが、作っただけでは病院は変わりません。

数字を会議で使う。
差を見つける。
原因を問う。
対策を決める。
翌月に検証する。

この循環があって初めて、数字が経営になります。

最後に──その経営会議、本当に必要ですか

もし毎月、
立派な資料を作り、多くの幹部が集まり、同じ数字を報告し、最後に、
「引き続き注視しましょう」
で終わっているなら。

一度問い直してみてもよいかもしれません。
その経営会議、本当に必要ですか。

数字は報告するためにあるのではありません。
決めるためにあります。

病院が変わるのは、数字が変わった時ではありません。
数字を見て、経営者が“決め方”を変えた時です。

■ 次回予告（第28回）

次回は、「数字はあるのに決められない病院──意思決定が遅い組織の構造」
を取り上げます。
病院は一般企業より複雑です。医師、看護部、医局、理事会、地域──複数の力学が絡みます。だからこそ、 優秀な人がいても決められない構造 が生まれます。
第28回では、その構造を解き明かします。

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病院幹部のための令和8年度診療報酬改定

「病院選別」シリーズ

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 第2回　初診料は上がった。それでも病院経営が苦しくなる本当の理由
 第3回　物価対応料では足りない──病院経営が迎えた静かな限界
 第4回　賃上げできない病院から人が消える──令和8年度改定が突き付けた現実
 第5回　地域包括医療病棟で病院格差が広がる──伸びる病院、苦しくなる病院
 第6回　医療DX加算に目を奪われる病院が見落としていること
 第7回　看護師が採れない時代に病院はどう生き残るのか
 第8回　AIを使う病院と使わない病院──5年後に開く経営格差
 第9回　紙文化が病院を苦しめる──令和8年度改定が求める病院運営
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 第11回　高齢者救急を受けられない病院は取り残される
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 第13回　2040年まで残る病院、消える病院──「特に中小病院の院長に読んでほしい」今回改定はその予告編だった
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