自走する組織のつくり方⑤｜障害者雇用は、組織の写し鏡だ
障害者雇用から見える、これからの組織のつくり方
障害者雇用の相談を受けていると、
最初は「障害のある社員への対応」の話として始まることがあります。
報告が少ない。 何度も同じことを確認する。 体調の波がある。
どこまで配慮すればいいかわからない。 現場が疲れている。
人事が間に入り続けている。
一見すると、それは障害のある社員への対応の問題に見えます。
でも、話を聞いていくと、
見えてくるのはその人だけの問題ではありません。
指示の出し方。報告・相談の流れ。管理職の判断基準。
人事と現場の役割分担。配慮の考え方。
困ったときの相談先。情報共有の範囲。
障害者雇用の課題として見えていたものは、
実はその組織全体の働き方を映していることがあります。
障害者雇用は、組織の写し鏡です。
今回は、これまで見てきた障害者雇用の課題を「組織全体の設計の問題」として引き上げ、自走する組織とはどういうものかを考えてみたいと思います。
「その人の問題」に見えるものは、組織の曖昧さかもしれない
障害のある社員が、何度も確認する。同じことを聞く。判断を上司に戻す。指示がないと動けない。
現場は、「自分で考えてほしい」「主体性が足りない」と感じるかもしれません。
でも、よく見ていくと、本人だけの問題ではないことがあります。
何を自分で判断してよいのか。
どこから上司に確認すべきなのか。
何を優先すればいいのか。
どこまでできれば十分なのか。
判断に迷ったとき、誰に相談すればよいのか。
これらが言葉になっていなければ、誰でも迷います。ただ、見えない困りごとを抱える人は、その曖昧さの影響をより早く、より強く受けることがあります。
これは、このシリーズの1本目で書いた「何でも聞いてくる部下」の問題と、同じ構造です。
部下が何でも聞いてくるとき、問題は部下の主体性だけではありませんでした。判断基準が言葉になっていないから、判断が上司に止まっていたのです。
障害者雇用で見える課題は、組織の曖昧さを拡大して見せることがあります。障害のある人だけが困っているのではない。組織の中にある曖昧さに、その人が先にぶつかっているだけかもしれない。
たとえば、職場では「なんとなく」で回っている仕事があります。
手順はあるようで、その時々で変わる。担当者によって言い方が違う。
判断基準が明確に決まっていない。Aさんには「早めに聞いて」と言われ、Bさんには「少しは自分で考えて」と言われる。
こうした職場では、経験のある人や空気を読むことに慣れている人は、何となく合わせて動けるかもしれません。でも、曖昧な指示やその場その場の判断が苦手な人にとっては、かなり働きにくい環境になります。すると、現場では「この人は仕事ができない」「何度も確認してくる」と見えてしまう。
でも、本当にそうでしょうか。
実際には、仕事ができないのではなく、仕事の進め方がわかりにくいだけかもしれません。本人の理解力の問題ではなく、組織の手順や判断基準が言葉になっていないことの問題かもしれません。
手順が決まっていれば、問題なくできることがあります。基準が明確であれば、自分で判断できることがあります。誰に確認すればよいかが決まっていれば、何度も迷わずに済むことがあります。
「仕事ができない」と見えているものの中には、実は「仕事の基準が見えない」という組織側の課題が含まれていることがあります。ここに気づけるかどうかで、対応は大きく変わります。
この視点に立つと、見えてくるものが変わります。「なぜ自分で判断できないのか」ではなく、「何が判断を止めているのか」を問うようになります。本人を変えようとするのではなく、組織の中にある曖昧さを言葉にしようとするようになります。
変えるべきは人ではなく、判断の前提です。
配慮の問題に見えて、判断基準の問題である
障害者雇用の現場では、こんな問いが出ます。
「どこまで配慮すればいいのか」
「どこから指導していいのか」
「本人の希望をどこまで受け入れるのか」
「現場にどこまで共有するのか」
「人事がどこまで関わるのか」
「管理職が本人にどこまで伝えていいのか」
これらは、一見すると配慮の問題に見えます。
でも本当に問われているのは、配慮の量だけではありません。
組織として、何を基準に判断するのかです。
ある管理職は手厚く対応する。
別の管理職は「そこまではできない」と考える。
人事はトラブルを避けたい。
現場は業務を回したい。
本人は「配慮されていない」と感じる。
それぞれが悪いわけではありません。
見ているものが違い、判断基準が共有されていないのです。
合理的配慮の難しさは、障害理解だけでは解けません。
組織として何を基準に判断するかが問われています。
ここまで見てきた合理的配慮の問題も、同じ構造でした。合理的配慮を「やさしさの問題」として見ているうちは、個人の善意に頼ることになります。でも「判断設計の問題」として見ると、何を整えればいいかが見えてきます。
誰が判断するのか。何を基準にするのか。迷ったとき誰に相談するのか。
どこまで現場で決め、どこから人事に上げるのか。
これが決まっていない組織では、配慮は人によって変わります。
やさしい管理職のいる部署では手厚く、忙しい部署では後回しになる。
本人にとっては、担当者が変わるたびに対応が変わることになります。
配慮を揃えることは、やさしさを揃えることではありません。
判断基準を言葉にすることです。
障害者雇用は、組織のマネジメント品質を映し出す
障害者雇用がうまくいかない組織では、次のようなことが起きています。
指示が曖昧。期待値が言葉になっていない。注意と配慮の境目が決まっていない。人事と現場の役割分担が曖昧。管理職が一人で抱える。現場が何を相談していいかわからない。本人の情報が必要な人に届かない。判断の記録が残っていない。担当者が変わるたびに対応が変わる。
これらは、障害者雇用だけの問題ではありません。
新人育成でも起きます。メンタル不調者対応でも起きます。
シニア人材の活用でも起きます。外国人材との協働でも起きます。
育児や介護と仕事の両立でも起きます。
共通しているのは何か。指示、期待値、役割、情報共有、判断基準、相談の流れ。これらが言葉になっていない組織では、「特別な対応が必要な場面」で必ず止まります。
障害者雇用がうまくいかないのは、本人理解や配慮が足りないからだけではありません。その組織がもともと持っていた曖昧さや未整備が、障害者雇用の場面で見えやすくなるのです。
だからこそ、この言葉が成り立ちます。
障害者雇用は、組織のマネジメントの状態を映し出します。
逆に言えば、障害者雇用がうまく機能している組織では、マネジメントの基本が整っていることが多い。指示が明確で、役割が言語化されていて、情報共有の範囲が決まっていて、相談先がある。
200社以上の現場を見てきて感じるのは、障害者雇用を「特別な問題」として切り離して考えている組織は、往々にして組織全体のマネジメントも曖昧なままであるということです。
そして、障害者雇用を「組織設計の問題」として見直した組織は、結果として全体のマネジメントが整っていくことが多い。
障害者雇用は、組織を整える入口になり得ます。
「特別な対応」ではなく、「誰もが働きやすい設計」へ
障害者雇用を整えることは、障害のある人だけのためではありません。
指示を明確にする。判断基準を言葉にする。相談の上げ方を決める。役割分担を明確にする。情報共有の範囲を決める。困ったときの見直し方を決める。本人任せ、現場任せ、人事任せにしない。
これらは、障害者雇用のためだけに必要なことではありません。
誰にとっても働きやすい組織をつくるために必要なことです。
たとえば、指示が明確になれば、新人も動きやすくなります。相談先が決まっていれば、管理職も一人で抱え込まずに済みます。判断基準が共有されていれば、人によって対応が変わりにくくなります。情報共有の範囲が決まっていれば、プライバシーを守りながら、現場も必要な関わり方がしやすくなります。
「特別な対応を増やすこと」と「誰もが働きやすい設計をつくること」は、似ているようで違います。
特別な対応を増やすと、その対応は担当者の善意に頼ることになります。
担当者が変わると、対応が変わります。
組織が忙しくなると、後回しになります。
誰もが働きやすい設計をつくると、担当者が変わっても、組織が忙しくなっても、基本的な運用は続きます。
ここでいう「誰もが働きやすい設計」は、障害者雇用だけの話ではありません。同じ時間に、同じ場所で、同じ空気を共有しながら働いていると、組織の中の曖昧さは見えにくくなります。
「状況を見て判断して」「必要なら相談して」という言葉でも、長く同じ職場にいる人は何となく意味を汲み取れることがあります。でも、すべての人が同じ時間軸・同じ文脈を共有して働いているわけではありません。
外国人材は、職場特有の空気や微妙なニュアンスを読み取りにくいことがあります。シニア人材は、これまでの経験と今の職場のやり方が違う中で、判断に迷うことがあります。リモートワークの人は、隣の席で起きている小さな変化を見られません。時短勤務や育児・介護と両立している人は、すべての流れをリアルタイムで追えるわけではありません。見えない困りごとを抱える人は、曖昧な指示やその場その場の判断に強い負荷を感じることがあります。
限られた情報、限られた時間、限られた文脈の中で判断しなければならない人が、組織の中には増えているのです。
そう考えると、必要なのは「空気を読める人」だけで回る組織ではありません。手順が見えること。判断基準が言葉になっていること。相談先が決まっていること。何を優先するのかが共有されていること。こうした仕組みがある組織では、限られた時間や情報の中でも、人は判断しやすくなります。
リモートワークや時間に制限のある人が活躍している組織では、こうした前提が比較的明確になっていることが多いです。仕事の目的、判断基準、相談のタイミングが言葉になっている。だから、その場にずっといなくても、同じ判断に近づきやすいのです。
障害者雇用を整えることは、特別な対応を増やすことではありません。
組織の運用力を上げることです。
そして、組織の運用力が上がると、障害のある人だけでなく、さまざまな事情を抱えながら働く人が、力を発揮しやすくなります。
多様な人材が組織に貢献できる条件が整うということは、組織が自走し始めるということでもあります。
人を責めず、構造を見る
ここまで見てきたのは、部下の問題でも、担当者の努力不足でも、配慮の量の問題でもありませんでした。共通していたのは、判断や役割が言葉になっていない組織の構造でした。
判断が人に閉じると、組織は止まります。
役割のつなぎ目がないと、善意は空回りします。
配慮が設計にならないと、担当者は消耗します。
善意の個別対応は続きません。
人を責めると、組織は変わりません。でも、構造を見ると、変えられる場所が見えてきます。
「誰かが悪い」
「あの管理職の理解が足りない」
「本人に問題がある」
「人事が動かない」
そう見ているうちは、変えられる場所が見えません。
でも、「どこで判断が止まっているのか」「役割のつなぎ目はどこか」「何が言葉になっていないのか」と見るようにすると、整えられる場所が見えてきます。
障害者雇用は、特別な人事課題ではありません。組織の判断、役割、情報共有、マネジメントのあり方を映し出すものです。
そして、障害者雇用を整えようとすることは、組織全体を整えようとすることでもあります。
あなたの組織で、障害者雇用の課題として見えていることは、
組織全体にも起きていないでしょうか。
それは、本当に「その人の問題」でしょうか。
それとも、まだ言葉になっていない判断基準や役割の問題でしょうか。
障害者雇用は、組織の写し鏡です。
その鏡に映っているものを、誰かの問題として片づけるのではなく、
組織を整える入口として見直すこと。
そこから、自走する組織づくりは始まります。
このシリーズの記事
1． [自走する組織のつくり方①｜「何でも聞いてくる部下」が生まれる組織の正体
2．[自走する組織のつくり方②｜頑張っているから、組織は変わらない
3．[自走する組織のつくり方③｜合理的配慮は、設計の話だ
4． [自走する組織のつくり方④｜善意の配慮が、なぜ通じなくなったのか
5． 自走する組織のつくり方⑤｜障害者雇用は、組織の写し鏡だ
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