自走する組織のつくり方③｜合理的配慮は、設計の話だ

ー　やさしさだけでは、組織で運用できない

「どこまで配慮すればいいんでしょうか」
障害者雇用の現場で、担当者からよく聞く問いです。

やさしくしたい気持ちはある。
でも、どこまでが配慮で、どこからが特別扱いなのか。
本人の希望をどこまで聞けばいいのか。
現場にどこまでお願いできるのか。

この問いは、正しい問いです。
でも、答えが出にくい問いでもあります。

200社以上の現場を見てきて感じるのは、
合理的配慮がうまくいかない組織の多くは、
やさしさが足りないのではないということです。
判断の設計がない。それが本当の理由です。

障害者雇用の課題は、本人への対応だけを見ていても解けません。
本人、人事、現場、管理職、制度のあいだで、何をどう判断し、
どう運用するかを見る必要があります。

私が見ているのは、配慮の中身だけではありません。
配慮が組織の中で、どのように判断され、共有され、続いていくのかです。

合理的配慮は、やさしさではなく判断設計である

合理的配慮という言葉は、誤解されやすい言葉の一つです。
「本人の希望を聞いて、できる限り対応する」と捉えられることがあります。でも、それだけでは組織の中で機能しません。

同じ申し出でも、上司によって対応が違う。
担当者が変わると判断が変わる。
現場が忙しくなると配慮が後回しになる。
本人も「どこまで言っていいのか」がわからなくなる。

一人ひとりに合わせることと、担当者ごとに判断が変わることは違います。
合理的配慮は、本人の希望通りにすることではありません。
本人の困りごとの背景を整理し、
業務上どこを調整すれば参加しやすくなるのかを考えることです。

合理的配慮は、個人の善意ではなく、組織で運用する判断設計として考える必要があります。ここで必要になるのが、翻訳です。

本人の希望を、そのまま通すことではありません。
本人の困りごとの背景を整理し、業務上の言葉に変える。
そして、現場で運用できる判断に変えていく。

この翻訳がないまま配慮を進めると、本人の希望は現場にとって
「どこまで対応すればよいかわからない要望」になりやすくなります。
一方で、現場の戸惑いは本人にとって
「わかってもらえない」という経験になりやすくなります。

雇用の場では、配慮は「働くための調整」になる

もう一つ、大切な視点があります。
福祉の場では、本人を「支援を受ける人」として捉える場面があります。
でも雇用の場では、本人は組織の一員です。
仕事を担い、同僚と関わり、組織に貢献する働く人です。
雇用の場では、本人の困りごとと同時に、その人が担う役割、任されている業務、チームの中での関わり、組織として求める成果を一緒に見ていく必要があります。

本人の困りごとだけを見ると、配慮は「してあげるもの」になりやすい。
現場の都合だけを見ると、配慮は「負担」として扱われやすい。
どちらか一方ではなく、本人が働く人として役割を果たすために、
何を調整するのかを考える必要があります。

配慮は、仕事から外すためのものではありません。
仕事に参加するための条件を整えるものです。
本人の視点だけでも、現場の視点だけでも、合理的配慮は成り立ちません。どれか一つの視点だけで判断すると、配慮は偏ります。

現場で起きる3つのズレ

合理的配慮がうまくいかない組織には、よく似たズレがあります。

ズレ1｜本人の希望と、業務上の必要性が整理されていない
本人から「電話対応はできません」と言われる。
現場は「わかりました」と受け入れる。
でも、どの業務ならできるのか、電話対応のどの部分が難しいのか、代替手段は何かが整理されていない。

結果として、周囲がなんとなくカバーする。
本人も申し訳なさを抱える。
現場には「特別扱いではないか」という空気が出る。
問題は、配慮したことではありません。
配慮の理由と範囲が、言葉になっていないことです。

合理的配慮は、障害名に対して行うものではありません。
業務上の困りごとに対して、必要な調整を考えるものです。

ズレ2｜人事は配慮したつもりでも、現場が運用できない
採用時や面談時に、人事が本人の困りごとを聞いています。
「静かな環境が必要」「指示は口頭より文字がよい」「急な変更が苦手」などは把握しています。
でも、それが現場でどう運用されるかまでは設計されていない。

誰が指示を文字化するのか。
変更があるとき、誰がどのタイミングで伝えるのか。
現場の管理職が迷ったとき、どこに相談するのか。
配慮事項を聞くことと、現場で運用できる状態にすることは違います。

個人情報を大切に扱うことと、
必要な人が判断できない状態にすることは、同じではありません。
本人の意向を尊重しながら、業務上必要な情報を、
必要な範囲で、必要な人に共有する設計が必要です。

ズレ3｜配慮の判断を、担当者が一人で抱えている
本人から相談が来る。現場からも相談が来る。
上司からは「人事で判断して」と言われる。
担当者は、本人のためにも現場のためにも何とかしようとします。
でも、判断基準がないため、毎回その人の経験と感覚で決めるしかない。

担当者が優秀であるほど、配慮は属人化します。
その人がいる間は回る。でも、組織の力にはなっていかない。
こんな状況がよく見られます。

情報が届かなければ、配慮は配慮として受け取られない

合理的配慮では、必要な情報が現場に届かないことで、配慮が運用できなくなることがあります。それとともにもう一つ、見落とされやすいことがあります。配慮の意図が本人に届いていないという問題です。

障害者雇用の現場では、「配慮されていない」と本人が感じているケースがあります。でも、詳しく聞いていくと、職場側はまったく配慮していないわけではありません。むしろ、かなり考えて配置や関わり方を決めていることもあります。

たとえば、障害のある社員同士を同じ部門に配置することがあります。
職場側としては、相談しやすい相手が近くにいた方が安心ではないか。
似たような経験を持つ人同士の方が、
困ったときに声をかけやすいのではないか。
そう考えて配置している。

でも、その意図が本人たちに説明されていなければ、受け取り方は変わります。
「自分たちは分けられているのではないか」
「他の社員の輪に入れてもらえないのではないか」
職場側に配慮の意図があっても、それが本人に伝わっていなければ、
本人には排除のように見えることがあります。

問題は、配慮したことではありません。
配慮の意図と理由が、言葉になっていないことです。
どちらかが悪いのではありません。見えている情報が違うのです。

配慮は、実施すれば伝わるものではありません。
なぜその対応をしているのか。
どの困りごとに対して、何を調整しているのか。
本人にとって、どのようなメリットがあると考えているのか。
そこが言葉になっていなければ、配慮はすれ違いになります。

だから合理的配慮には、翻訳が必要です。
本人の困りごとを、業務上の言葉に翻訳する。
職場側の配慮の意図を、本人に伝わる言葉に翻訳する。
現場の戸惑いを、運用上の課題に翻訳する。
この翻訳がないまま進むと、時として、配慮は対立の火種になることがあります。

もちろん、このような対立になることばかりではありません。
ただ、お互いが見えている情報だけで判断している。その結果、職場の努力も本人の困りごとも、組織の中でつながらなくなっていくのです。

配慮が足りないのではなく、配慮の意味が届いていない。
そういうすれ違いは、現場で何度も起きています。

職場側は、本人が安心して働けるように考えている。
本人は、その意図を知らないまま「分けられている」と感じている。
現場は、本人の困りごとの背景がわからないまま
「どこまで対応すればいいのか」と迷っている。

それぞれが、自分の見えている情報の中では自然に判断しています。
でも、その情報がつながっていなければ、配慮はすれ違います。
だから、合理的配慮では、何をするかだけでなく、
なぜそうするのかを言葉にすることが欠かせません。

合理的配慮が属人化すると、誰も守れなくなる

合理的配慮が属人化すると、困るのは本人だけではありません。
本人は、「どこまで相談していいのか」がわからない。
現場は、「どこまで対応すればいいのか」がわからない。
人事は、「どこまで現場に求めていいのか」がわからない。
管理職は、「これは配慮なのか、業務上の指導なのか」がわからない。
周囲は、「なぜその対応になるのか」がわからない。

合理的配慮が問題になるとき、
そこには多くの場合、判断基準の不在があります。
それぞれの正しさをそのまま並べても、組織としての答えにはなりません。本人の困りごと、現場の業務、人事の制度、管理職の責任。
これらをつなぎ、全体を見て判断する設計が必要です。

組織で運用するための3つの問い

1つ目は、「業務上のどの場面で困りごとが起きているか」です。
「障害名」から考えすぎないことが大切です。
業務のどの場面で困りごとが起きているのかを見ます。

口頭指示が抜けやすい。
急な予定変更で混乱しやすい。
騒音があると集中しづらい。
曖昧な指示だと優先順位がつけにくい。

こうした場面ごとに、何を調整すれば参加しやすくなるのかを考えます。
見るべきなのは、診断名そのものではなく、
仕事のどの場面で何が難しくなっているかです。

2つ目は、「何を変えれば、業務が進むのか」です。
口頭指示が難しいなら、指示を文字で残す。
急な変更が苦手なら、変更時の伝え方を決める。
疲労が出やすいなら、業務量や休憩の取り方を見直す。

配慮とは、業務から外すことではありません。
業務に参加しやすいように、条件を整えることです。

3つ目は、「誰が、どのように運用するのか」です。
本人と人事が合意しても、現場で運用されなければ機能しません。
決めるべきことは、誰が本人と確認するのか。誰が現場に共有するのか。
管理職が迷ったとき、誰に相談するのか。
配慮が合わなくなったとき、いつ見直すのか。

合理的配慮は、決めた瞬間に終わるものではありません。
運用しながら見直していくものです。

「配慮」と「特別扱い」の間で迷うとき

現場では、こんな迷いが出てきます。
「これは配慮なのか、特別扱いなのか」
「ここまで対応すると、周囲が納得しないのではないか」
「本人のためにどこまで合わせればいいのか」

この線引きを感情で考えると、苦しくなります。やさしい人ほど抱え込む。厳しく見る人は「甘やかし」と感じる。判断が人によって割れる。
だから、感情ではなく基準で考えます。

その調整によって、本人が業務に参加しやすくなるのか。
その調整は、業務上の目的とつながっているのか。
その調整は、組織として継続可能なのか。
配慮と特別扱いの線引きは、やさしいか厳しいかではなく、
業務に参加するための調整かどうかで考えます。

合理的配慮を、担当者のやさしさに預けない

合理的配慮は、やさしさを否定するものではありません。
むしろ、やさしさを組織の中で機能させるために、設計が必要なのです。
本人の困りごとを聞く。業務上の場面に分解する。必要な調整を考える。誰が、どのように運用するかを決める。そして、合わなくなったら見直す。
そこまで整って初めて、合理的配慮は担当者の個別対応ではなく、組織の力になります。

障害者雇用は、配慮の量で決まるのではありません。
配慮をどう判断し、どう運用するかで決まります。
合理的配慮とは、本人の困りごとを、組織で運用できる判断に翻訳することです。
本人の希望を、業務上の言葉に翻訳する。職場側の配慮の意図を、本人に伝わる言葉に翻訳する。現場の戸惑いを、運用上の課題に翻訳する。
その翻訳があって初めて、合理的配慮は担当者の個別対応ではなく、組織で運用できる仕組みになります。

あなたの組織では、
合理的配慮の判断を誰が、どのような基準で行っていますか。
その判断は、担当者が替わっても続くものでしょうか。

判断が言葉になっていれば、配慮は担当者の感覚ではなく、組織で扱えるものになります。まず一つ、「業務上のどの場面で困りごとが起きているか」を言葉にする。そこから、合理的配慮は個別対応ではなく、組織で運用できる判断に変わり始めます。

本人の困りごとを、組織の言葉に翻訳する。

その一歩から、合理的配慮は、担当者の個別対応ではなく、組織の仕組みになっていきます。 

このシリーズの記事

1． [自走する組織のつくり方①｜「何でも聞いてくる部下」が生まれる組織の正体
2．[自走する組織のつくり方②｜頑張っているから、組織は変わらない
3．[自走する組織のつくり方③｜合理的配慮は、設計の話だ
4． [自走する組織のつくり方④｜善意の配慮が、なぜ通じなくなったのか
5． 自走する組織のつくり方⑤｜障害者雇用は、組織の写し鏡だ

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