成功の循環モデルの証明がしたい！ ハリボテでない心理的安全性を目指して

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。
私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。
現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。

事業数字が最終目的でない

全員事業責任者になれ芸人をやらせてもらっています。柳川です。
芸風の関係上、マッチョに事業だけやれ、とにかく数字を上げろと思ってると思われがちなのではないかと勘繰っています。
でも実はそんなことないんですよ！という話ができればなと思います。

組織や育成がやりたくて事業頑張ってる

「みんながそれぞれ本当にやりたいことをやれる世の中にしたい」というのが僕の野望です。
なぜか知らないけれど物心ついた時からそのような野望を持っています。
いやじゃないですか、稼ぐためには嫌な仕事を耐えてやるみたいな世界観。
成功の約束はないけど、リスク少なく挑戦してみることのできる世の中であって欲しい。挑戦を笑われない世の中になって欲しい、そんなの無理だよと言われない世の中であって欲しい。そう本気で思っています。

この野望は現在担当している事業活動それ自体でも達成したいと思っています。ECや金融を通して、世の中のスモールチームの挑戦を応援したいと本気で思っています。

そしてそれを達成する自分のチームも生き生きとチャレンジしながら仕事できる環境でありたい。オーナーシップを持って仕事ができる環境でありたい。そう本気で思っています。

簡単にいうと、いいチームを作り、数字でもユーザー価値でも結果を出したいのです。
そしていいチームを作ってというのが最初に来ているように、個人的にはいいチームを作れば全てうまくいくと信じています。でも信じているだけじゃダメなんです。それを証明しないとハリボテ。証明するために事業や数字にコミットしています。

こんな記事書いてますが、人材育成大事だと思ってます。順番間違えるとできないよと言うだけで。

僕のモチベーションの話など詳しくは以下の記事をご覧ください。

成功の循環モデルを証明したい

この辺りのバイブスを端的に説明するのに苦労していたのですが、「成功の循環モデルを証明したいんだよね」、で説明できるのではと考えました。試してみます。

みなさん成功の循環モデル知っていますか。
いわゆる「心理的安全性」の話をする時によく出てくる概念です。
関係の質が上がり、思考の質が上がり、行動の質が上がり、結果の質が上がるというサイクルがあるよね、ということを説明している図になります。どの質をあげるところから始めるのがいいかは諸説あるらしいです。
この図、何となくドリーミングレベルでは納得できるのではないかと思います。ですが、合意的現実レベルで説明できますか？

(ドリーミングレベルや合意的現実レベルの話はこちらの記事をご覧ください。)

関係の質とかどうでいいから、とにかく行動量を増やして結果出せよと言われた時に反論できますか？会社は学校じゃねぇんだよと言われても反論できますか？不機嫌になったり、こいつわかってないなーとかならずに反論できますか？

我々が日々向き合う現実では成功の循環モデルは上記の図のように、
- 関係の質と思考の質
- 行動の質と結果の質
で分断されているのではないかと考えています。

それはなぜか。時間軸の違いと、それゆえに起こる因果関係の説明の困難さが原因なのではないかと考えています。
単純に関係の質の改善が結果の質の改善まで届くのに時間がかかるのです。時間差があるものの因果関係の説明は難しいのです。複雑になりますし、説明して時間を稼がねばならい瞬間も増えます。

説明が難しいものを推進するのに手っ取り早いのは信じてもらうことです。宗教です。

心理的安全性の罠

「心理的安全性が上がれば全てうまくいくんだ」、だけで終わっていたら宗教だと思うんです。信じるものは救われる。僕は宗教かなり大事だと思っていますので全然それだけでも価値があると思います。
でも悔しくないですか？心理的安全性は実際にビジネスの成果にもつながるんだ！そう高らかに証明したくないですか？投資対効果あってますけど！って言いたくないですか！
それにご利益のない宗教は廃れていくと思いませんか？
「心理的安全性はただのぬるま湯」とか言われたくないと思いませんか。

証明するにはやるしかない

いやーこれは、越境して全部責任持って証明するしかない。脳筋な僕はそう思いました。事業責任者として育成やチーム構成などにこだわりいいチームを作ることと、事業の成果が出ることは相関があると証明したい。

短期間では説明しきれないかもしれないけど、中長期で見たら絶対にチーム投資した方がいい。それを感覚的な話だけでなく、現実として証明したい。そう強く思っています。
そのためにも数字の結果にこだわりきるというのが僕のスタンスです。

組織を作るのは事業責任者

組織を作るのは事業責任者です。特にITスタートアップでは絶対にそうです。HRチームではありません。事業がわからないのに、事業を良くする組織が作れるはずありません。
HR領域の専門性は確実にあります。確実にありますが、その専門性を事業戦略に組み込むのは事業責任者です。
組織を良くすることをリードしたいあなた！ぜひ事業責任者になりましょう。

数字や結果の話で押し通すのは逃げだと思う

ビジネスや数字や事業成果の話で短期を押し切るのは安易だと思います。説明は楽かもしれないけれど安易です。焼畑農業です。
だからと言って組織に対する投資の説明から逃げるのも安易です。
両者に相関があることを常に証明し続ける必要がある。
難しいね。でも難しいから尊いですね。

資本主義は個人の力を削ぐ

少し話は変わりますが、僕は資本主義は個人の力を削ぐと考えています。

資本主義は効率化の話です。効率化するには分業が効果的です。
たとえば靴を作るときに1人で靴を作るのではなくて、靴底を作る人、アッパーを作る人、組み立てる人のように分業すれば習熟に要する期間が短くなります。でも靴底しか作れない人はパワーを失うと思いませんか。
システムとしてみれば、効率的になりますが、個人がシステムの中でしか役に立たなくなります。1人で価値を出せていた職人が、システムの中でないと役に立たない存在になる。こう考えると分業はシステムの所有者に都合がいい仕組みだと思いませんか？

靴職人のメタファーを出しましたが、車の製造とかそれの極致です。もちろん分業により、資本主義により人類が得たものは多大です。分業してチームで成果を出すことは素晴らしいことです。
しかし、個人の力は損なわれていった、奪われていった、そう思いませんか？

ちょっと話を言い換えます。僕はインターネットやテクノロジーは個人の力をエンパワメントすると直感的に思っていました。作り手も、利用者も個人で完結することが増えるというのが、インターネットやテクノロジーの効用であると考えていました。
これからは個人の時代になる、システムから個人に力が返ってくる。職人の時代が効率化も携えてパワーアップして帰ってくる。そう考えていました。
その直感は今だ正しい思っていますが、短期的にはto B SaaSやthe Modelの登場で逆行しました。大きな組織に回帰していく様が僕は悲しかった。

しかし生成AIの時代がきた。生成AIは個人に力を呼び戻す。僕たちのインターネットが帰ってきた、そう思っています。

Googleの20％ルールとか無理だからとか言われて悔しくないですか？

「頼まれた仕事だけでタスクが埋まるので、中長期的に効果があるような自分のWILLでやる仕事に取り組めない」というのをGoogleの20％ルールを引き合いに出して訴えたとする。
「そんなこと言っている人に時間的余裕なんて与えられないよ、与えても何も生み出せないよ。」となります。
悔しくないですか。
余裕ができたら、その時間で創造性を発揮し、うまく行くチーム。理想系です。自己組織化の類の話ですが難しいです。できてる会社や現場見たことありません。FASTとかありますがかなり片手落ちでうまくいっていないように感じます。

余裕ができても、何やってもいいよ問われても、大抵の場合は立ち尽くしてしまうのです。それか新たなブルシットジョブを生み出す。
訓練が必要なのです。イノベーションには。その訓練から目を背けずにやる。
事業責任者になり全ての責任を負って行う。いきなりそれは難しいわけで、訓練は業務時間ではなく余暇を自ら生み出し行う。

Googleの20％ルールリソースに余裕がある会社は博打的にやれば、下手な鉄砲数うちゃ当たるかもしれません。でもそんなの絶対おかしいよ。

自己組織化難しいけど諦めたく無い

自己組織化は人類には早いと言われて幾星霜ですが、諦めたく無いのです。

あらゆる意味でアカウンタビリティから逃げるな

「あいつの言っていることは正しいかもしれないけど、実行力はない。」
そんなこと言われて諦めない。
正しくて実行力もあるのが最強なんだからそれを諦めない。「現実見ろよ」とか言ってくる人に屈しない。「諦めるのが大人じゃないんですよ」とはっきりいうし結果で示す。
二者択一じゃないと思うんですよ。Biz VS プロダクトみたいなことじゃないと思うわけです。経営 VS 現場でもないと思うわけです。
いい組織も事業結果も両方とりに行く。経営は分かってないとか言わない。むしろ自分が経営になる。

まとめ

短期の事業成果と中長期の継続的事業成長。そして中長期の組織と育成
。すべて実現するのは難しいけど、それ故に意義深いです。
たまたまお金があるから組織や育成にコストが使えるとかは不自然。外的要因であり再現性がない。

• いい組織が事業成果を生み出すことを証明したい

• 組織に投資することが合理的であることを証明したい

• プロダクトに投資することが合理的であることを証明したい

そのためにも事業成果を出すしかないのです。