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1on1｜話を聞いているだけでは、エンゲージメントは上がらない

DOWM

1on1


1on1をしているのに、現場が変わらない会社がある。

毎月、面談はしている。
上司と部下が話す時間もある。
近況も聞いている。
困っていることも確認している。
キャリアの話も少しはしている。
人事からも、1on1をやるように伝えている。

それでも、組織は変わらない。

メンバーは前に出ない。
相談は遅い。
期待されている役割が曖昧なまま。
上司は話を聞いているつもりでいる。
でも、本人の行動は変わらない。
評価のタイミングで、認識のズレが出る。
成長課題も、次の打ち手も曖昧なまま残る。

この状態で、経営や人事はこう考える。

「1on1の質を上げよう」
「もっと話を聞ける管理職を育てよう」
「メンバーの本音を引き出そう」
「心理的安全性を高めよう」

もちろん、話を聞くことは大事です。
でも、話を聞くだけでは足りません。

1on1は、不満を回収する場ではない。
仕事と役割と成長を接続するための場です。

前回は、サーベイは数字を取るためのものではないと書きました。

前回の記事はこちら

回答率。
平均点。
部署別スコア。
フリーコメント。
前回比。

それらを見るだけでは、組織は変わりません。
大事なのは、数字の奥にある現場の詰まりを読み、打ち手に変えることでした。

今回は、その打ち手の一つである1on1について書きます。

テーマは、対話です。 


1on1は、雑談の時間ではない


1on1という言葉は、多くの会社に広がりました。

上司と部下が定期的に話す。
業務の悩みを聞く。
キャリアについて話す。
困っていることを確認する。
メンバーの状態を知る。
それ自体は必要です。

日々の業務だけでは、見えないことがあります。

会議では話せないこともあります。
評価面談だけでは遅いこともあります。
だから、1on1には意味があります。

ただ、ここで間違えてはいけないことがあります。
1on1をやっていることと、1on1が機能していることは違います。

予定表には入っている。
毎月実施している。
上司も部下も時間を取っている。
人事も実施率を見ている。

それでも、機能していないことがあります。

近況確認で終わる。
雑談で終わる。
不満を聞いて終わる。
業務進捗の確認で終わる。
上司がアドバイスして終わる。
次に何を変えるかが決まらない。

この状態では、1on1はただの会話になります。

会話は大事です。
でも、組織を動かすには、それだけでは足りません。


1on1で見るべきなのは、本人の気分だけではない

今の仕事に意味を持てているか。
期待されている役割を理解しているか。
どこで詰まっているか。
何を伸ばすべきか。
次にどんな行動を変えるか。
上司は何を支援するか。

ここまで扱って初めて、1on1は機能し始めます。

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話を聞いているのに、行動が変わらない会社


私はこれまで、1on1をかなり丁寧にやっているのに、現場の行動が変わらない会社を見てきました。

上司は真面目に話を聞いている。
メンバーも面談には出ている。
人事も実施状況を確認している。
制度としては、きちんと運用されているように見える。

でも、現場では違和感がある。

メンバーが自分の役割を説明できない。
期待されている成果が曖昧なまま。
上司は「話を聞いた」と思っている。
本人は「相談した」と思っている。

でも、次の行動が決まっていない。

数か月後も、同じ悩みが繰り返されている。
1on1はやっている。

でも、仕事が前に進んでいない。

この状態になると、現場ではこういう会話が増えます。

「最近どう？」
「特に大丈夫です」

「困っていることある？」
「今のところ大丈夫です」

「何かあったら言ってね」
「はい、ありがとうございます」

一見すると、悪い会話ではありません。
でも、これだけで終わるなら、1on1は浅い。
なぜなら、本人の仕事も、役割も、成長も、次の行動も変わっていないからです。

1on1の目的は、ただ安心して話せる場を作ることだけではありません。
話した結果、本人の仕事への向き合い方が変わる。

そこまでつながって、初めて意味があります。

--

不満を聞くだけでは、エンゲージメントは上がらない


1on1が形骸化する会社では、面談が不満回収の場になっていることがあります。

忙しい。
人が足りない。
評価に納得していない。
他部署との連携が悪い。
上司からの指示が曖昧。
会社の方針がよくわからない。　

こうした声を聞くことは大事です。
不満を無視していいわけではありません。

現場の違和感を拾うことも必要です。
言いにくいことを話せる場も必要です。

ただ、不満を聞くだけでは、エンゲージメントは上がりません。
なぜなら、不満の奥には、たいてい構造があります。

何に困っているのか。
なぜそれが起きているのか。
本人は何を期待されているのか。
上司は何を支援すべきなのか。
会社の方針と、本人の仕事はどう関係しているのか。
次に何を変えるのか。

ここまで扱わなければ、不満はただ溜まります。

聞いてもらえた。
でも、何も変わらない。

これが続くと、1on1への期待は下がります。
サーベイと同じです。

声を集めても、扱わなければ信頼を失います。　1on1も、話を聞いて終わるなら同じです。

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問題は、対話不足ではなく接続不足である


こういう状態になると、会社は「もっと対話しよう」と言います。
もちろん、それは大事です。

対話が少なければ、現場の状態は見えません。
上司が聞けなければ、メンバーは話しません。
安心して話せる関係がなければ、本音は出ません。

ただ、多くの場合、問題は対話の量だけではありません。
対話と仕事が接続されていないことです。

1on1で話している。
でも、
本人の役割に戻らない。
会社の方向性に戻らない。
期待されている成果に戻らない。
成長課題に戻らない。
次の行動に戻らない。

この状態では、いくら話しても仕事は変わりません。

上司は聞いているつもり。
メンバーは話しているつもり。
人事は制度が回っていると思っている。
でも、現場の行動は変わっていない。

ここにズレがあります。

1on1は、感情を処理するためだけの時間ではありません。
上司が良い人になるための時間でもありません。
メンバーの不満を吸い上げるだけの時間でもありません。

本人の仕事を、会社の方向性と成長に接続する時間です。

ここを外すと、1on1は優しいだけの制度になります。

優しい制度は悪くありません。
でも、組織を前に進めるには、それだけでは足りません。


上司が聞くだけになると、部下は考えなくなる

1on1では、上司が話しすぎることも問題です。
一方で、上司が聞くだけになることも問題です。

「どうしたい？」
「何に困っている？」
「何か支援できることある？」
「あなたはどう思う？」

こうした問いは大事です。
ただ、聞くだけで終わると、部下は整理されないまま帰ることがあります。

悩みは話した。
でも、
何が課題なのかは曖昧。
やるべきことも決まらない。
上司からの期待も明確にならない。
次回までに何を変えるかも決まらない。
これでは、本人は前に進みにくい。

1on1で必要なのは、聞くことだけではありません。
整理すること
期待を伝えること
役割を明確にすること
次の行動を決めること
必要な支援を約束すること

上司は、答えをすべて与える必要はありません。
でも、本人が考えるための基準は渡さなければいけない。

どこまで任せるのか。
何を成果と見るのか。
何を変えてほしいのか。
どこは本人に考えてほしいのか。
どこは上司が支援するのか。

ここが曖昧なままでは、1on1はただの会話になります。


ただの会話を繰り返しても、エンゲージメントは上がらない

1on1は、管理職の力量がそのまま出る
1on1は、制度としては簡単に導入できます。

毎月1回。
30分。
上司と部下で実施。
記録を残す。
人事が実施率を見る。
ここまでは作れます。

でも、実際に機能するかどうかは、管理職の力量に大きく左右されます。

メンバーの状態を見られるか。
話の奥にある課題を捉えられるか。
会社の方針を本人の仕事に翻訳できるか。
期待を明確に伝えられるか。
耳の痛いフィードバックを避けずに言えるか。
本人の成長課題を言語化できるか。
次の行動まで落とせるか。

これができないと、1on1は形だけになります。
こうなると、1on1は制度としては存在していても、現場では効きません。


人事が1on1を推進しても、管理職が使えなければ定着しない

ここでも、前回までと同じ問題が起きます。

施策はある。
でも、運用されていない。
現場の行動に接続されていない。

1on1を機能させたいなら、管理職に「やってください」と言うだけでは足りません。

1on1を見直すとき、いきなり頻度やフォーマットから入らない方がいい。

月1回にするか。
隔週にするか。
30分か、60分か。
記録シートを作るか。
人事が確認するか。
テーマを決めるか。

それも大事です。
でも、最初に置くべき問いは別にあります。

1on1のあと、本人の仕事や行動は何か変わっているか。
これを見た方がいい。

ここが変わっていないなら、1on1は機能していません。

1on1を見るとは、会話の有無を見ることではありません。
対話のあとに、仕事と行動が変わっているかを見ることです。

ここを外すと、1on1は続きます。

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この記事で残したいことは、ひとつ


1on1は、話を聞くためだけの時間ではありません。
本人の仕事、役割、成長、次の行動を接続するための場です。

聞いただけでは足りない。
話しただけでも足りない。

対話のあとに行動が変わって初めて、1on1は機能します。

会社が壊れた後に、どう打ち手を作ったのか。
その話はこちらに書きました。
『死ななかったから、打ち手は作れた』

このシリーズでは、エンゲージメント、MVV、人事施策について、組織が弱る構造から順番に書いていきます。

続きも届くように、スキ・フォローしてもらえると嬉しいです。

次回は、評価について書きます。

理念はある。
期待も伝えているつもり。

でも、何が報われるのかが見えない。

評価｜会社の本音は、MVVではなく評価制度に出る 

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