事業責任者・開発責任者と並び、なぜ今PdMが必要なのかーLoglass AI IRのプロダクト戦略と、託したい意思決定ー
Loglass AI IRでは現在、プロダクトマネージャー（以下、PdM）を募集しています。
今回お届けするのは、ログラス全体のプロダクト戦略を担うCPO・斉藤と、AI IRを率いる事業責任者・盛川、開発責任者・千田による対談です。
「なぜ今、この事業にPdMが必要なのか」。その背景にある意思決定や期待を、3人の視点から語ります。
0. 導入
「事業責任者と開発責任者がいるのに、なぜPdMが必要なのか」
斉藤（CPO）： まず、最も根本的な問いから始めさせてください。
いま「Loglass AI IR」の立ち上げにおいて、事業と市場の構想を力強く牽引する事業責任者の盛川さんがいて、開発組織とプロダクト開発をリードする開発責任者の千田さんがいる。
一見すると、新規事業を立ち上げるためのトップランナーはすでに揃っているように見えます。
それでも今、私たちが「PdM」を強く求めているのはなぜでしょうか？
単に「開発の手が足りないから仕様書を書いてほしい」という話でないことは明白です。
盛川（事業責任者）： 結論から言うと、「事業責任者からの要求を仕様に落とし込むPdM」ではなく、「私や千田と肩を並べて、何を作り・何を作らないかを決める第3の責任者」が必要だからです。
私が事業や市場の勝算を描き、千田がAI時代の開発プロセスやアーキテクチャを構築している。
しかし、「顧客のどの深い課題を、どうプロダクトとして定義し、どのような順番で検証してPMFへ導くか」というプロダクト戦略と学習速度に100%の責任を持つ存在が、まだ不在なんです。
千田（プロダクト開発責任者）： 技術的にも同じです。
AI時代において、技術でできることの選択肢は爆発的に増えました。
ですが、「できること」と「顧客が真に価値を感じてお金を払うこと」は全く別物です。
開発チームが走るべき方向、捨てるべき機能を明確にし、高速で仮説検証のサイクルを回す。
これを事業責任者と開発責任者の板挟みになりながら「調整」するのではなく、自らの意思決定として導いてくれる存在がいなければ、この巨大な市場を最速で獲ることはできません。
斉藤： なるほど。
つまり今回募集するPdMは、「完成した構想を受け取って実行するポジション」ではなく、「その人が入らなければ、事業の成功確率が上がらない不可欠な意思決定者」ということですね。
1. なぜログラスがIRをやるのか
xP&AとIRで、企業価値向上（WACCの最適化）の循環をつくる
斉藤： ログラスはこれまで「Loglass 経営管理」を中心に、予実管理や投資管理などの意思決定高度化を支援してきました。
なぜ今、ログラスが「IR・コーポレートファイナンス」という領域に参入する必然性があるのでしょうか？
盛川： ログラスは「良い景気を作ろう。」というミッションを掲げています。
日本経済に「良い景気」を作るためには、日本を支える企業群が持続的に「企業価値」を高められる仕組みをつくることが不可欠です。
そして、企業の「企業価値向上」を実現するためのアプローチは、大きく2つに集約されます。
①キャッシュフローの増加（計画の高度化・事業の磨き込み）
②WACC（加重平均資本コスト / 資金調達コスト）の低下（資本市場との適切な対話）
これまで私たちが支援してきたxP&A領域（経営管理、人員計画、IT投資管理など）は、主に①の「キャッシュフロー増加」を支える領域でした。
しかし、これだけでは企業の真のバリュエーション向上は完結しません。
近年の東京証券取引所による「資本コストや株価を意識した経営」の要請などを背景に、資本市場や投資家からの適正な評価を獲得する②の「WACC低下（IR領域）」の重要性が、経営陣レベルで急速に高まっています。
千田： 技術・プロダクトの観点から見ても、社内の経営データと社外への開示・対話データが裏側で繋がるプラットフォームを作れるのはログラスしかいません。
社内の実態数値と投資家対話の文脈を両方扱えるからこそ、単なるIRの作業効率化ツールではなく、企業価値向上に直結するAI体験が作れるんです。
盛川： まさに。
社内の経営データを押さえているログラスだからこそ、この「社内（経営管理）と社外（IR）」を繋ぐ巨大な経営ループを一気通貫で構築できる。
単発のツールではなく、「企業価値向上を仕組み化するプラットフォーム」を作れる唯一無二の立ち位置にいるからこそ、私たちがやる意味があるんです。
2. 何をつくり、何をつくらないのか
Loglass AI IRのプロダクト戦略
斉藤： PdMにとって最も関心があるのは「具体的にどういう戦略でプロダクトを組もうとしているのか」だと思います。
千田さん、プロダクト設計の思想についてどう考えていますか？
千田： 私たちが現在最もフォーカスしているのは、「投資家との1on1面談」における準備・対話・分析・フィードバックの一連のプロセスです。
千田：投資家との対話プロセスで扱う情報は、文脈依存性が非常に高く極めて複雑です。
文脈の捉え違えやハルシネーションを防ぎ、お客様の信頼に応えるためにも、堅牢なセキュリティ・プライバシー保護基盤の構築は不可欠です。
その厳格なデータ保護を前提とした上で、「決定論的なワークフロー」と「LLMによる非決定的な解釈や示唆の抽出」の境界線をどこに設定するかが、プロダクト戦略の核になります。
盛川： プロダクト戦略を推進する上で、私たちが明確に一線を画している原則もあります。
それは「個社ごとの特注カスタマイズ開発はやらない」ということです。
一企業の個別要望に合わせた受託的な開発には踏み込まず、あくまでSaaSとして業界全体に展開できる共通のパターンや抽象化された価値を追求します。
もちろん、現在は最速で検証を回すために1on1面談に特化していますが、開示業務の支援や対象セグメントの拡大など、市場の可能性を限定するつもりはありません。
PdMとともに向き合う中で、解くべき課題の幅はどこまでも広げていきたいと考えています。
3. 実際の意思決定を一つ解剖する
今、事業・プロダクト開発で直面している「解くべき壁」
斉藤： ここで、きれい事抜きに、今チーム全体で向き合っている「プロダクトづくりのリアルな壁」について掘り下げたいと思います。
現在、顧客やプロダクトに向き合う中で一番模索しているポイントはどこでしょうか？
盛川： 率直に言って、「IR業務における本質的な課題の解像度」をどこまで引き上げ、それを「プロダクトの共通ロジック」へどう昇華し続けられるかという点です。
有難いことに、IR担当者や経営層の皆様から非常に多くのご期待をいただいています。
さらに高い次元で顧客価値を生み出すため、日々寄せられるご要望の表面だけを捉えるのではなく、その背景にある「企業価値向上に向けた判断プロセス」や「実務上の構造的課題」にまで深く潜り込んでモデル化していく取り組みを、チーム全体で強く推進していきたいと考えています。
千田： 技術・プロダクト側としても非常に重要視しているポイントです。
お客様からいただいた熱量高いご要望をそのまま機能として切り出すだけでは、単なる「便利な業務支援ツール」の集積になってしまいます。
そうではなく、「このプロダクトによって、顧客の既存業務のあり方を本質的に変革できるか」「企業価値向上に繋がる対話の質を生み出せるか」という本質的なプロダクトロジックにまで昇華させていく必要があります。
斉藤： 「ご要望に応える」ことと、「業務の構造を変革するプロダクトを定義する」ことは、似ているようで全く次元が違いますからね。
盛川： そうなんです。
私や千田が事業の牽引や技術アーキテクチャの構築に全力を注ぐ中で、チーム全体で顧客業務の深掘りをリードし、顧客課題とプロダクト戦略を結びつける「プロダクト意思決定」の基準を鋭く研ぎ澄ませていく。
既存のメンバーとともにこの難題に正面から向き合い、第3の責任者としてプロダクト戦略と検証の学習速度をさらに加速させてくれるPdMの参画を、今まさに必要としています。
4. まだ何が分かっていないのか
正式リリースを経て、今直面している未解決な課題
斉藤： 手応えを感じつつも、市場やAIの急速な変化の中で、まだまだ解き明かさなければいけない本質的な課題があるはずです。
まさに今、チームとして直面している「未解決の課題」とは何でしょうか？
盛川： 事業やプロダクトの根幹に関わる部分で言うと、「いかに代替されにくいプロダクトにしていくか」という競争優位性の構築、そして「いかに商材のレパートリーを増やしていくか」という拡張性の議論です。
AI時代のツールは模倣のスピードも非常に早い。
単なる便利ツールにとどまらず、顧客の業務とデータ構造に深く組み込まれ、ログラスだからこそ価値を発揮し続けられる不可逆なプロダクト像をどう描くか。
そして、1on1面談の支援からスタートして、IR領域全体、さらにはコーポレートファイナンス全体へとどうマルチプロダクトのレパートリーを広げていくか。
この事業戦略と接続したプロダクトロードマップの解は、まだ模索の途上にあります。
千田： プロダクトと開発組織の観点では、「プロダクトにAIをどう組み込んでいくか」と「AI時代の開発組織やプロセスをどうつくるか」という2つの挑戦があります。
AIをどうUXに落とし込めば、人間の業務を自然に補強し、本質的な価値を生めるのか。
単に「LLMのAPIを叩いて画面に結果を出す」だけではない、AIエージェントと人間が共存する新しいUI/UXの解を探さなければいけません。
同時に、生成AIによってコーディングや検証のスピードが劇的に変わる中で、開発組織そのものをどう変化させていくか。
PdM、デザイナー、エンジニアが職種を超えて一体となり、従来の何倍ものアジリティで仮説検証を回す開発プロセスをどうゼロから構築していくか。
ここもまさに現在進行形で答えを作っている最中です。
斉藤： 「競合に代替されない強固なプロダクト設計」「コンパウンド化に向けた商材の広げ方」「AI時代の新しいUX」「それを最速で形にする組織プロセス」。
どれも型のない難問ばかりですね。
これらを単発の施策で終わらせず、「Loglass AI IRのプロダクト戦略」として一本の太いストーリーに紡ぎ上げ、爆速で検証を進めていくこと。
これこそが、新しく入るPdMに真っ向から取り組んでほしい課題です。
5. 事業責任者・開発責任者・PdMは、何をそれぞれ決めるのか
役割分担ではなく、意思決定権を開示する
斉藤： では、実際にPdMが入社した場合、盛川さん・千田さんとの間で「誰が何を決めるのか」をはっきりさせましょう。
「みんなで話し合って決めます」では、自分の裁量範囲を判断できません。
あらかじめ整理した意思決定マトリクスがこちらです。
盛川： この表の通り、顧客課題の定義やプロダクト戦略、ロードマップの優先順位については、PdMに最終意思決定を担ってほしいと考えています。
私が事業側の視点から「こういう市場機会がある」と主張しても、PdMが顧客理解とプロダクト戦略に基づいて「今はそれをやるべきではない」と判断すれば、私の提案を却下してくれて構いません。
千田： 開発側としても全く同じです。
「技術的に面白いから」「AIの最新トレンドだから」という理由だけで機能を作りたくはありません。
PdMが定める「顧客課題の優先順位」と「学習サイクル」に対して、開発チームとしてどう最短で応えるかに集中したい。
斉藤： PdMを、事業責任者と開発責任者の間を調整する「緩衝材」には絶対に置かない。
顧客課題とプロダクト戦略に対して主権を持ち、二人に異議を唱えながらチームを力強く引っ張ってほしい。
これが私たちの共通認識です。
6. PdMに最初の180日で託したいこと
斉藤： 具体的に、入社後のキャッチアップから戦略策定まで、どのような180日をイメージしていますか？
盛川： まず最初の30日は、とにかく顧客理解に深く潜ってほしいです。
商談や顧客ヒアリングに同席し、IR担当者の皆様が直面している実務のリアルな課題感や言葉に触れてもらう。
同時に、私や千田、デザイナーと「何をもって顧客価値とするか」という判断基準（価値観）を徹底的にすり合わせたいですね。
千田： 30〜90日のフェーズでは、チームのプロダクト開発プロセスに入り込み、顧客課題の再整理と仮説検証サイクルを駆動し始めてもらいたいです。
ディスカバリーからデリバリーまでの流れを改善し、1つ以上の重要なプロダクト判断を自らリードしてほしいと考えています。
盛川： そして90〜180日では、いよいよ12〜18カ月のプロダクト戦略とロードマップを一緒に策定したいです。
コアユースケースを確立し、「追わない領域」を明確にしながら、PMFに向けた主要仮説と検証計画を更新し続ける。
斉藤： 個人プレイで終わるのではなく、「チームが再現性高くプロダクトの意思決定をし続けられる仕組み」を構築してもらうこと。
ここまでを最初の半年のゴールとして期待しています。
7. 合う人・合わない人
斉藤： お互いにとって良い出会いにするために、あえて「どんな人が合って、どんな人が合わないか」も本音で話しておきましょう。
千田さん、開発視点からはいかがですか？
千田： 「AIを機能として載せること」自体に満足してしまう人は合わないと思います。
AIはあくまで顧客課題を解くための手段に過ぎません。
最新技術に目を輝かせつつも、常に「これは顧客のどんな体験を変えるのか？」に立ち返り、プロダクト戦略とデリバリーの双方に主体的に責任を持てる人が、私たちの環境には非常にフィットしますね。
盛川： 事業視点から言うと、「定義済みのロードマップを受け取って要件定義したい人」や「顧客の言った通りに機能を作りたい人」には向いていません。
不確実な市場の中で、自分の立てた仮説が外れたら素早く認めて作り直せる柔軟さや、顧客の言葉の裏にある「構造」を捉えてプロダクト戦略に昇華できる人と一緒に働きたいですね。
斉藤： まとめると、こうなりますね。
⭕️ 合う人
顧客の言葉を鵜呑みにせず、背景の課題を構造化できる人
プロダクト戦略からデリバリーまで一貫して責任を持ちたい人
不確実な環境で仮説を壊し、アジリティ高く学び直せる人
事業責任者・開発責任者と対等に議論し、自ら決断したい人
❌ 合わない人
完成された要件やロードマップの実行を中心にしたい人
潤沢なリソースや整った体制を前提に成果を出したい人
事業と開発の「調整役・進行管理役」として立ち回りたい人
8. 3人から採用候補者へのメッセージ
斉藤： 最後に、この記事を読んでくださった未来のPdM候補者へ、一言ずつメッセージをお願いします。
千田： AIという歴史的な技術変革の中で、IRという定性データのかたまりであり企業価値に直結するドメインに挑むのは、プロダクトづくりにおいて最高に刺激的な環境です。
技術の可能性を極限まで引き出しながら、一緒に新しいプロダクトのデファクトスタンダードを作りましょう。
盛川： Loglass AI IRは、決められた仕様を作るフェーズではありません。
東京証券取引所主導の経営改革という大きな市場の波の中で、日本、そしてグローバルの企業価値向上を揺り動かすプラットフォームを定義していく挑戦です。
正直、この記事だけで「なぜログラスがこのIR領域で勝てると思っているのか」「具体的なAI IRのプロダクト戦略や勝ち筋のロジック」のすべてを話しきることはできません。
なぜログラスだから勝てるのか、どこに本当の勝算があるのか。
その核心と熱量を、面談の場で直接お話しできる範囲でお伝えします。
「事業の要求を形にする」のではなく、「事業を勝たせるプロダクト戦略」を共に作っていきたい方からのご応募を心から待っています。
斉藤： ログラスは本気で、この新規事業にプロダクトづくりの主導権を託せるPdMを探しています。
調整役ではなく、第3の責任者として僕たちと並び立ち、ログラスの次の柱を打ち立てましょう。
まずは一度、カジュアルにお話しできることを楽しみにしています。
編集後記（取材を終えて）
Loglass AI IRが求めているのは、単なる「仕様書作成者」でも「プロジェクトマネージャー」でもありません。
巨大な市場と未成熟なドメインに対して、事業責任者・開発責任者と並び立ち、意思決定を下し続ける「第3の責任者」です。
この打席に立ち、企業価値向上のインフラとなるプロダクトを自らの手で生み出したい方の挑戦をお待ちしています。
