想定した以上に起こりがちなプロジェクトの問題解決にチームでの知恵を活かす

はじめに

　いろいろなプロジェクトをこれまで見てきて、やってきた。実務担当者としてわたしが提案したものをふくめて。そこでたたき台となる原案の問題点を明らかにして、的確な解決策を講じる道すじをチームで示す。やはり幾人かの知恵を合わせるとよいものに仕上がっていく。同時にリーダーはその時々においてどの部分に力点を置くか、采配の能力が試される。

きょうはそんな話。

やるかやらないか

　組織のなかでそれまで棚上げにしていたものか、時期をみてとりあげるつもりだったのか、あるいはライバルへの対抗上急遽やるのか、まったく新規のアイデアに基づくプロジェクトなのかはさまざま。おそらく後者以外はそれぞれにすぐに着手できなかった理由や原因を内包している。割り振る予算や人材が足りないとか理由もさまざま。

単純に時期尚早だったのかもしれない。あるいはプロジェクト遂行のためのよいアイデアがなかったのかもしれない。たまたまそれが「みつかり」前向きにやれるのではないかと再度持ち上がる場合も。

じつにさまざま

　しごとにたずさわるとじつにさまざまな案件が現れる。過去に手がつけられないままのものをどうにかしようと動きはじめる場合も。これならば経験の上で記せる。まずは綿密な調査から。自分たちでは判断が難しい、客観的なデータがプロジェクト遂行の根拠として必要、あるいは法律上それが求められるなど理由はさまざま。まずはそうした下準備から。

それらの結果や資料などを関係各所の協力をもらいつつ集めていく。すると会議の場で当面の課題とは何なのか見えてくる。すぐにやるべき必須事項か、もっとも手数のかかるのはどこか、それにあたる期間はどのくらいかすこしずつあきらかになる。もちろん余裕を見つつタイムスケジュールを組んでいく。

ひと段階すすむ

　こうして工程表が組み上がり、同時に着手しはじめる。担当を決めて分担してとりくみ、リーダーや統轄者は上がってくるものを把握し、全体としてスムーズにすすむかどうか広く見わたす。同時に足りない部分をみつけてみずから率先してうごき、必要に応じて担当者とともに交渉などをおこなう。

このあたりを臨機応変にできるか否かチームの各人の能力が試される。つねに全体と部分を把握しつつどこが進んでいるか、遅れている部分はないかと調整。状況によっては必要な要素をおぎなうなど方針の転換を会議で諮る。

一方で各担当者からしごとの遂行を阻害する点や疑問点に関する報告を受けて、迅速に解消するための方策を指示する。このあたりが責任者のみで過重ならば補佐役をつけその任務を代行する。ちなみにわたしはこの補佐役をかなりの頻度でみずから買って出た。この立場が合っていると自覚していたから。

中途で

　場合によってはプロジェクトの遂行の途中で重要な判断を求められる場合はよくある。そんなときのために前もって会議の場で一任してもらえるように了承を得ておく。想定した予算を超えてしまう場合、どこを抑えて代わりにあてがうか、新たな予算を組むか、それができないならばプロジェクトの一部を組み直すか。それぞれいくつか案をあげて良し悪しを判断したうえで。

のちの影響やあとから補完できるか否かなどもその時点で頭に入れておいて申し送りしておく。それから最初に見積もった維持経費などは妥当だったかの見直しも必要。見通しがたつかどうかをあらためて確認しておく。

おわりに

　あまりに抽象的な示し方にすぎないが、実際に経験したことをもとにして記した。実際に最初に原案を想定した以上に取組中にじつにさまざま生じて、そのたびごとにチームで知恵をしぼり解決した。そのおかげで無事に予定期間内に完結。

やはりひとつひとつこうしてチームワークでプロジェクトを完成させ、軌道にのせる経験は糧になっていく。このあとにはその２５倍ほどの予算のしごとが控えていたが。

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