【SHRM2026レポート⑧】法的リスクを未然に防ぐ「防衛型マネジメント」――2025年からの『進化』にみる、企業が訴えられる理由と人事のシステム構築

※本内容は講演を聞いた個人の解釈です。過去のブログはこちら

1. なぜ書くか

様々な情報が飛び交う現代において重要になる中、日本に住む約1億人にはグローバルでの最新の取り組みやトレンドを学ぶ機会が多くありません。Every Inc.では「HRからパフォーマンスとワクワクを」というビジョンを掲げ、グローバルな取組みやアカデミックな文献からD&Iに関する歴史、取組み、事例など”日本なら”ではなく、”グローバルスタンダード”な情報を提供しています。

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2. SHRMアニュアルカンファレンスとは

SHRM（Society for Human Resource Management）は、世界で30万人以上の会員を有する、最大級の人事専門家団体です。

その年次カンファレンスである「SHRM Annual Conference & Expo」は、毎年世界中の人事プロフェッショナルが一堂に会するグローバルイベントで、最新の人事戦略、組織開発、法改正、人材マネジメント、テクノロジーなど、HRのあらゆる分野に関する知見が共有されます。

米国フロリダ州オーランドで開催されている「SHRM2026」。前回のレポート⑦では元米国司法省検事による「嘘を見抜く科学的アプローチ」をお届けしましたが、今回は一転して、「身を守るための徹底的なリアル」がテーマです。

登壇したのは、30年近くにわたり数々の過酷な労働紛争を戦い抜いてきた労働法専門弁護士であり、Bowles Rice法律事務所のパートナーを務めるマリオ・ボルドーニャ（Mario Bordogna）氏。

実は、ボルドーニャ氏のセッションは昨年の「SHRM2025」でも大好評だった名物企画。今回のテーマは、『An Employment Lawyer’s Top 10 Reasons Why Employers Get Sued by Employees (And How To Prevent Them All!)：労働法弁護士が教える、企業が訴えられるトップ10の理由とその予防策』です。

日々、現場のトラブル対応やハラスメント、パフォーマンス不足対応に追われるHRに向けて、直感や感情に頼らない「組織防衛としてのマネジメントシステム」が共有されました。今回のブログでは、昨年（2025年）の内容からのアップデートポイントを正確なタイムラインで比較・考察しながら、その本質を紐解いていきます。

3. 【2026年最新版】労働法弁護士が突きつける「企業が訴えられる理由」10位〜1位

昨年のセッションでは「10個の危ない事象」がフラットに並んでいましたが、今年のボルドーニャ氏は違います。セッションの時間を追うごとに、「現場マネージャーのサボり」→「人事が防ぐべき構造的ミス」→「会社全体で変えるべき経営文化」へと、私たちの視座を鮮やかに引き上げていくストーリーラインに進化していました。

昨年度のセッションはこちらからご覧いただけます。

現地で私のノートに刻まれた、最新のカウントダウンを解説します。

【現場マネージャーの個人のサボり（10位〜8位）】

10位：PERFORMANCE REVIEW SABOTAGE（評価のサボタージュ）

• 2025年の参考順位：10位

• 生じるリスク：現場マネージャーがコンフリクト（衝突）を恐れ、問題のある従業員に「標準評価」をつけ続けてしまう問題です。いざ解雇しようとした時に過去の甘い記録（ドキュメンテーション）が会社の足を引っ張り、「（保護対象クラスへの）不当な狙い撃ちだ」と突っ込まれる致命傷になります。

• 弁護士の解決策：人事として「段階的な改善プロセスの記録（Progressive documentation）」を残すことを義務化し、それがない場合は解雇や契約終了の手続きを一切受け付けない（前提条件とする）仕組みを構築すべきです。

9位：PLAYING HIDE THE BALL AT SEPARATION（退職時の理由隠蔽）

• 2025年の参考順位：9位

• 生じるリスク：「随時雇用（At-will）」を過信し、波風を立てまいと解雇・退職時に本当の理由を隠したり、不完全な理由で濁したりする行為です。理由が不透明であるほど、従業員側は「本当は差別や報復でクビにされたのでは？」と邪推し、弁護士を雇って訴訟を起こす確率が跳ね上がります。

• 弁護士の解決策：退職の理由は、常にポリシーや手順に基づいた「一貫性」と、簡潔な事実をもって誠実に開示することが鉄則です。

8位：AN INSUFFICIENT INTERACTIVE PROCESS（対話プロセスの不足・形骸化）

• 2025年の参考順位：8位

• 生じるリスク：障害や病気を持つ従業員から業務上の配慮（合理的配慮）を求められた際、マネージャーが勝手な思い込み（Assumptions）で判断し、誠実な対話のテーブル（Interactive Process）を怠る・拒否するリスクです。2026年版では、この対話不足の解決策として「人事がステップ・チェックリストを作成し、現場に徹底遵守させること」や「明確な職務記述書（Job Description）を整備すること」が強力に明示されました。

【人事が防ぐべき構造的・システミックな管理ミス（7位〜4位）】

7位：FUNDAMENTAL PAY ERRORS（根本的な給与計算・労務エラー）

• 2025年の参考順位：7位

• 生じるリスク：割増賃金の基礎となる「通常賃金（Regular rate of pay）」の計算において、各種コミッションや非裁量ボーナスを正しく含めていない、あるいは未申告の労働時間を追跡できていないケースです。

• 弁護士の解決策：このエラーは一人の問題ではなく、会社全体（Systemic）に波及して巨額の集団訴訟に発展しやすいため、重要度が上がっています。FLSA（公正労働基準法）の基本に立ち返り、インクルージョン（含めるべき要素）とエクスクルージョン（除外すべき要素）を厳格に仕分ける管理システムが不可欠です。

6位：NOT FOLLOWING YOUR OWN POLICIES（自社ポリシーの不遵守・不一致）

• 2025年の参考順位：6位

• 生じるリスク：立派な従業員ハンドブック（就業規則）はあるものの現場で守られていない、あるいは同じ違反内容なのに「人によって処分の適用を変える」という一貫性（Consistency）の欠如です。

• 弁護士の解決策：規律を適用する前（または調査中）に必ずポリシーに立ち返ること。さらに、HRや上級管理職を含むリーダーシップ層自身が「率先して模範を示す（Setting an example）」ことが最大の防衛になります。

5位：MISCLASSIFICATION（雇用の誤分類：独立契約者と従業員の混同）

• 2025年の参考順位：4位（1ランクアップ！）

• 生じるリスク：業務委託やフリーランスを「雇用よりも責任が軽く、福利厚生も不要」という利点から活用するものの、実態として会社側がスケジュールや仕事の進め方を「コントロール」してしまっている罠です。

• 弁護士の解決策：2026年版では、この誤分類リスクへの危機感がさらに高まっており、別枠で「定期的な雇用区分監査（Classification Audit）の実施」や、IRSテスト等の基準理解という具体的な防衛手段が厳しく叩き込まれました。

4位：UNTRAINED / POORLY PERFORMING MANAGERS（未熟なマネージャーの放置）

• 2025年の参考順位：5位（1ランクアップ！）

• 生じるリスク：現場での懲戒、休暇管理、評価の最前線に立つマネージャーの知識・対応力不足です。「従業員が仕事を辞める理由は、他のどんな理由よりも直属のマネージャーにある」とボルドーニャ氏は断言します。彼らの不適切な初期対応こそが、差別、不当解雇、ADA/FMLA違反、そして最悪の「報復行為（Retaliation）」の引き金（Let Us Count The Ways!!!）になります。

• 弁護士の解決策：2026年の最重要アップデート。単なるマインド研修ではなく、人事の仕掛けとして「権限（Authority）の範囲の慎重な設計」、「ピープルマネジメント自体への評価（評価項目への組み込み）」、そしてプロセスを怠った場合はマネージャー自身に「個人責任（Personal liability risk）の追及があり得ることのリマインド」を強く求めています。

【会社全体で変えるべき経営文化（3位〜1位）】

3位：INVESTIGATION MISTAKES（社内調査のミス・遅延）

• 2025年の参考順位：--（2026年の新しい重要テーマ）

• 生じるリスク：ハラスメントやコンプライアンスの苦情の申し立てがあった際、調査を先延ばしにしたり、不完全・不徹底なままで終わらせたり、最悪の場合は調査自体を全く行わないケースです。

• 弁護士の解決策：適切な調査担当者を即座に特定し、徹底的に事前準備（宿題）を行うこと。そして、会社を守るために明確な説明と共に「信憑性の判断（Credibility calls）」を下すことを恐れず、詳細な報告書を作成し、コミュニケーションの輪を最後まで管理し続ける必要があります。

2位：NEGLECTING LEAVE ALTERNATIVES（休暇代替案の軽視）

• 2025年の参考順位：3位（1ランクアップ！）

• 生じるリスク：FMLA（家族医療休暇法）に基づく公的な休暇を使い果たした従業員が、重篤な健康状態のためにまだ職場復帰できない場合、会社が「もう枠がないから」と機械的に解雇してしまうケースです。

• 弁護士の解決策：その健康状態はADA（障害者法）における障害に該当する可能性が極めて高く、その場合は「追加の無給休暇（Unpaid Leave）」の付与なども含めた『合理的配慮の代替案』を誠実に対話したかどうかが厳しく問われます。日本の人事でいう「休職期間満了による自動退職」の画一的な運用にも、極めて強い一石を投じる潮流です。

1位：AN UNHEALTHY WORK ENVIRONMENT（不健全な職場環境の本質と最大防衛策）

• 2025年の参考順位：1位

• 解決策の核：2025年の「ハラスメント対応の不備」から劇的な進化を遂げた2026年の堂々の第1位です。ボルドーニャ氏は、従業員が「主観的な不公平な扱い（Subjectively unfair treatment）」を「違法なハラスメント（Unlawful harassment）」と混同（Conflate）して訴えてくる、という心理的バイアスこそが最大のリスクだと定義します。

• 苦情報の告ルートを整備し、迅速・徹底的な調査を行うことは大前提。しかし、このセッションの最大の結びとして語られたのは、「経営トップ陣の巻き込み（Buy-in from top-down）と、不公平やハラスメントに対する徹底的な『不寛容（Intolerance）』の組織文化づくり」こそが、すべての労務紛争を無効化する最高の解決策である、という経営論でした。

4. Masaの目（考察）――AI時代だからこそ浮き彫りになる、生々しい「人間臭さ」のマネジメント

2年連続でこのセッションを現地で聴講し、そして日本のリアルな労働環境と照らし合わせた時、私の中にいくつかの非常に強い思索が浮かび上がってきました。

① 「AI解雇」の嵐の中で、なぜ訴訟の理由は変わらないのか？

現在、グローバルスタンダードのHR Techトレンドを見れば、AIによる業務代替やそれを理由とした大規模なレイオフ（解雇）のニュースが世界中で飛び交っています。しかし、最前線の労働法弁護士が挙げる訴訟リスクに「AI」の文字はありません。

ここから言えるのは、「解雇の引き金（トリガー）がAIであっても、従業員が会社を訴える本当の理由は、常にそこに至るまでの『人間の感情の縺（もつ）れ』や『説明プロセスの不透明さ』である」という事実です。テクノロジーがどれほど進化しようとも、人事が向き合うべき本質は常に変わらないのです。

② リモートワーク環境下でのハラスメントと「テキスト」の重み

ハラスメントに関する訴訟は、今年も変わらず最上位に位置しています。特に現代のバーチャル/リモート環境の拡大において、マネージャーやメンバーがSlackやTeamsなどのチャットツール、メールで「どのようなテキストを残してしまっているか（あるいは、必要なフィードバックをテキストで残していないか）」は、極めてセンシティブな問題です。口頭なら流れていったはずの「ちょっとしたキツい一言」や「主観的な不公平感」がエビデンスとして残り、ハラスメント訴訟の決定的な証拠になっていく。このテキストコミュニケーションの規律（ガバナンス）をどう作るかが、現代人事が直面している新しい防衛ラインです。

③ 日々の信頼関係をどこまでHRが紡げるかというジレンマ

ボルドーニャ氏が言うように、法的リスクを防ぐ最大の鍵は「口頭での直接的な会話」や「日々の誠実な信頼関係」です。しかし、人事が組織開発（OD）の一環として現場にどれだけ踏み込もうとしても、私たちは24時間365日、すべての現場に一緒に入れるわけではありません。 人事が直接、全従業員の信頼関係のパトロールをすることは物理的に不可能です。だからこそ、現場のマネージャーにバトンを渡し、「最前線のマネジメントの質」を担保する組織文化の設計へと回帰せざるを得ないのかもしれません。

④ マネージャーの「能力」と「意志」を育むという、重要だけど最も難しい挑戦

2026年のアップデートで、ボルドーニャ氏が「マネージャーの評価にピープルマネジメントを組み込め」「個人責任をリマインドせよ」と強く踏み込んだのは、まさにここが「重要だけど最も難しい」からです。 スキル（能力）を教える研修（Train, train, and train some more）はできても、メンバーと向き合うコンフリクトを恐れない「意志」をマネージャーに持たせるには、評価制度（インセンティブ）と、経営トップの「不寛容（Intolerance）」の姿勢がセットで機能していなければ組織は変わりません。

この点はサイモン・シネックさんの講演と重なる部分が多いです。

5. 日本企業の「評価の罠」――2025年からの地続きの課題、そしてこれから

この「評価のサボタージュやマネージャーの放置が企業を滅ぼす」という指摘は、まさに今、大きな変革期を迎えている私たち日本の人事にとっても、重い事実を突きつけています。

日本でも中途採用の活発化やジョブ型雇用の導入が進み、労働の流動性は高まり続けています。日本のメンバーシップ型組織にありがちな「曖昧な評価（フィードバックのサボタージュ）」や、プレイヤーとして優秀だからという理由だけでマネージャーに引き上げ、ピープルマネジメントを評価しない慣行を放置したまま、ある日突然、パフォーマンスの低い社員に対してドラスティックな処分や退職勧奨を行おうとすれば、日本の厳しい労働法の壁に逆突し、確実に泥沼の労務トラブルへと発展します。

2025年は「マネージャーのスキルを上げよう」という個人の努力に焦点が当てられていましたが、2026年の結論は違います。「マネージャーが正しく対話し、客観的記録を残さざるを得ないシステムを, 人事が制度として構築し、経営を巻き込んで文化にせよ」ということです。

前回のレポート⑦で、私は候補者の「直近1週間のカレンダー」を解体する採用アプローチを提案しましたが、社内マネジメントの防衛においても、この「時間創出のリアル」と「客観的ドキュメント」の融合が鍵になります。

6. 人事が構築すべき「防衛型マネジメントシステム」の4ステップ

嘘や主観、感情論を排し、科学的かつ強固な組織防衛を実現するために、人事が現場にインストールすべき4つのステップを提案します。

① 客観的記録の標準化（Objective Documentation）

マネージャーが残す記録から「感情」を徹底的に排除し、「事実（ファクト）」だけをテキスト（1on1シートやメール）として残すルールを徹底します。そして、その段階的記録（Progressive documentation）がない限り、人事は降格や処分の相談を受け付けないという「仕組みの壁」を作ります。

② 職務の再定義とカレンダーの連動（Job Clarification）

パフォーマンス不足を指摘する前に、そもそも「適切なジョブディスクリプション（職務定義）」が本人と合意できているかを検証します。本人のカレンダーを一緒に見ながら、期待される成果に対して適切な時間が創出されているかを解体します。

③ マネージャーの「ピープルマネジメント」評価と責任追及（Liability & People Management）

マネージャーの評価項目に「業績」だけでなく「ピープルマネジメント（部下育成・対話）」を必ず組み込みます。さらに、評価を濁すことやプロセスを怠ることが「マネージャー自身の個人的な管理責任（Personal liability risk）」を問われるビジネスリスクであると強く認識させます。

④ 経営陣を巻き込んだ「不寛容」の文化醸成（Top-down Intolerance）

不健全な職場環境（主観的な不公平感の放置など）を撲滅するため、人事だけで抱え込まず、トップダウンでの「不寛容（Intolerance）＝ハラスメントなどのコンプライアンス違反は絶対に認めない」のコミットメントを取り付けます。役職者やエース社員であっても、ポリシーを破れば例外なく処分するという「一貫性（Consistency）」をリーダーシップ層が率先して示します。

ボルドーニャ氏の2年越しのメッセージを聞いて確信したのは、これらの防衛策は決して従業員を監視し、排除するためのものではない、ということです。

むしろ、曖昧なマネジメント（欺瞞）を排し、客観的な事実と誠実な対話のプロセスを仕組み化することこそが、働く従業員の権利を守り、マネージャーの迷いを無くし、結果として組織の心理的安全性と真のパフォーマンスを高めるための「優しさのシステム」なのだと実感させられました。

労働法の違う米国と日本では直接的な関連性はありません。しかし、「記録から感情を排し、システムで誠実さを担保する」。 これからの流動化社会を生き抜く日本の人事にとっても、これこそが必須のグローバルインフラになるかもしれません。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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執筆者紹介：松澤　勝充

神奈川県出身。1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年に株式会社トライアンフへ入社。リクルーターとして総合商社への出向を経験し、多様な業界の採用・人材開発に携わる。2016年には、同社史上最年少で執行役員に就任。営業・マーケティング・採用の3部門を統括し、5年間で売上300％増、組織規模6倍という急成長を牽引。事業戦略の立案からP/L責任を伴う事業運営、組織マネジメントまで一貫してリードし、事業成長と組織開発の両面で成果を上げた。

2018年には渡米し、UC BerkeleyにてHR・組織心理学・ポジティブサイコロジーを体系的に学ぶ。帰国後の2020年4月、株式会社Everyを設立。「世界基準のHRを日本に届ける」をミッションに掲げ、HRBP・戦略人事の育成に特化したEvery HR Academyを開始。現在は、SHRM-SCP（SHRM）、CPTD（ATD）、SPHRi / GPHR（HRCI） など、世界最高峰のHR資格を複数保有する日本でも稀有なHRプロフェッショナルとして、企業の人事変革・組織開発を支援している。

また、UC Berkeley、Wharton School、University of Pennsylvaniaなどで学んだ最新のHR理論・ピープルアナリティクスを基盤に、「学術 × 実務 × 経営」を統合した独自のHR教育プログラムを開発。HRBP育成、タレントマネジメント、組織開発、リーダーシップ開発など、幅広い領域で企業の人材戦略を支援している。

保有資格：
SHRM-SCP（SHRM）
CPTD（ATD）
Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
Global Professional in Human Resources (HRCI)
The Science of Happiness（UC Berkeley）他

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