【質問全回答しました！】 登壇記録 新規事業 PdM vs Bizdev どっちが重要？ガチンコ対決

BASE株式会社で執行役員と金融事業の責任者をしている柳川です。
エンジニア -> PdM - >事業企画です。 

今回新規軸の対決系イベントに登壇者として参加してきましたのでレポートを書きます！
あえてポジショントークをしようよ！という会でした。
まともな社会人には建前が必要！建前がないと尖った意見は言えない！それをあえてぶち壊していこうという趣旨の会。

ただ僕はまともじゃないのでこういう設定がなくてもスタンス切って話せるタイプです！なので普段通り喋ってきました！

と言いたいところですが、逆にポジション取らないといけないのが難しかったです。最大限対立軸構造になるよう振る舞いました。しかしそもそも職種で切ること自体がナンセンスと言う考えが溢れ出てしまいました。
プロとしてすいません！

参加経緯

論客として声をかけていただきました?
しかもなぜかやったことのないBizDevポジションで。
「まぁ、事業責任者スタンスで話せばいいか」と思ってオファー受けましたがそれだと若干期待に添えなさそう？となり難しかった。
そもそもBizDevってなんやねん！

事前準備記事とハッシュタグ連載

事前記事

自分で言うのもなんなんですが、かなりいい記事なのでぜひ見てください。
PdMとかBizDevとか言ってないで、みんな事業の全体像から捉えていこうぜという記事です。

Xのハッシュタグ連載

Xのハッシュタグ連載も行いました。そこそこ面白いと思うので遡ってみてください。

https://x.com/hashtag/PdM_vs_BizDev?src=hashtag_click&f=live

感想

改めて職能で区切るのは無意味だなと思いつつ、人はなんらかしらのストーリーを背負ってやってるので、その観点だと職能も案外大事だなと感じました。
何を拠り所に信頼を得て協力してもらうのかという話で、数字なのかユーザー価値なのか。両者は矛盾しないし両方大事なんだけれど、どちらにアクセントを置くかで出来上がるものも変わるし、組織の引力も変わるなとは思いました。組織の引力が変わるのは結構大事な論点だと思う。
これが今回の対談であらためて言語化出来たことかなー。

正直PdM側で話したかった！！！
エンジニアでPdMなのに事業がわかるが売りなので、やりにくかった！！！

めんどくさいから全員事業責任者になればいいのにと思ったし、遅かれ早かれそれに近い事態になると思う(予言)

懇親会で話したことで面白かったやつ

現場から離れたくないのでマネージャーになりたくない的な趣旨の発言についての意見

マネージャーも事業責任者も全然現場ですけど！ということが言いたい。
マネージャーというと調整役なイメージかもしれないけど、全然そんなことない。自分のやりたいことを実現するためにチームがあるという視点を持つことが大切。
マネージャーとかリーダーが「自分は主役じゃないんで」みたいな面してたら着いていきたくないよ！

エクイティ投資があるゆえに短期の売り上げではなく中長期の価値みたいな話ができるよねという話

良し悪しじゃなくて、構造としてそうだよねという話。
中長期の価値に賭けようというのは、素晴らしいことでもある一方で失敗した時の副作用もよくよく考えた方がいいなと思う。
エクイティ投資が事業の構造をわかりにくくした側面はあると思っていて、だからこそ事業のつながりをあえて意識する必要があると思います。

質問へ回答！

40以上質問来てましたが全て回答しますよ！
PdMでもBizDevでもなく、自分の素である事業責任者の仮面で応えるので悪しからず。
若干突き放し気味に書いていますが、本来は寄り添うタイプです。
置かれている背景情報等教えていただければ、そこを前提としてどうすればいいかの現実的なアドバイスがでがますので、DM下さい。

ちゃんと仕事してればしてるほど具体的な話ってしにくいので、その意味でも質問に答えさせてもらえるのは嬉しいです。

評価指標には入れないけど、目標としては売上と利益は追います。評価指標って要するにお給料が上がるかどうかなので、そこに短期的にハックしうる指標を評価として入れると絶対に歪みます。構造上絶対そうなるので入れない。あとアクションが数字に繋がるかどうかって非常に難しいし、そんなにきりよく評価タイミングごとに数字結果出ないのでというのも評価には入れない理由かな。
ただし売上を上げられる能力自体は大いに評価します。最高評価です。
売り上げを上げるって、営業力の話じゃないんですよ。課題を適切に分解して、ボトルネックを潰していく作業なんです。ボトルネックを潰すための手段に機能開発や営業があります。ここがボトルネックだよー！というのはPdMだろうがBizDevだろうがデザイナーだろうがエンジニアだろうができる仕事です。数字から逃げるな。

ちなみに僕はPdMでもBizDevでも事業活動にリーダー的な立ち位置で関わる以上、PL責任は追うべきだと思います。

ちゃんと話したらいいと思います。話してみたらお互い案外矛盾していません。ちゃんと話聞いて整理してあげてください。
ユーザーヒアリングだけではなく、ステークホルダーヒアリングをちゃんとやってください。

社というよりチームの話になるのですが、僕のチームはPdMもBizDevも置いていません。ただただ、ドメインリーダーと呼んでいる事業リーダーがいます。なぜそのような体制にしているか。プロダクトも事業数字も不可分である以上、両方に責任を追うべきなので、片方しか責任を持っていないと誤解されうる名前は使わないというこだわりがあります。

UIUXにこだわることがROIで説明できるかを問います。
あとはリリースして終わりではなくて、リリースが始まりなんだよ！というコンセンサスが取れたチームにします。出してから生のデータに触れて改善できるのがWebサービスの特権ですよ！

基本的には分割しなくていいです。どうしても分割したかったら、自分よりその分割したい仕事ができる人をどこかから連れてきてください。
ちなみにBizDevは営業ではないです。

人を動かしたり説得する方法を身につけて欲しいです。
その手段として、まずは自分がやってみるだったり、偉くなるだったり、数字で説明するだったりがあります。
どうしたらステイクホルダーを動かせるのかという視点から考えて逆算してみて欲しいです。
まぁまともなチームなら、ビジネス側に事業を伸ばすレバーがあると思う！という話を具体的にしたら話聞いてくれますよ！

自分が決断できるかどうかかなー。
正直作ってみないと売れるか分からないので、決断して責任取ろうと思えたときに判断します。
一番考えている俺がこれだけ考えて決断したんだから、うまくいっても行かなくても文句言うな。と言うか中期では絶対うまく行かせるから。と言う強い気持ちでやってます。
誰がみても売れるってわかっている状態で決断するなら。PdMもBizDevも事業責任者もいらないんですよ。

どちらがどちらを内方するかは分かりませんが、境目はなくなるとは思います。少なくとも、それぞれのつながりがわからないと言う人は淘汰されるでしょうね。
シンプルに、会社に勤めててビジネスがわかりませんはないでしょと思いますよ。

成功確率の具体的な数字はわからないです。AIにきてみてください。
撤退基準は会社によってめちゃくちゃ差が出そう。よほどお金に余裕ない場合を除いて、リーダの火が消えない限り続けさせたらいいと思います。常日頃から人を人月で測るんじゃねぇ！と思っていますが、特に新規事業の立ち上げは人の熱が全てだと思っています。仮説を信じて継続できるかどうか、それに全てを賭けられるかどうかだとおもます。
長い時間賭け続けるためにも、むやみやたらにチームはでかくしない方がいいです。兆しが見えるまでは1人でいいくらいに思っています。
事業撤退後のキャリアパスに関しては山ほどあります。また新規事業立ち上げてもいいし、グロースの兆しのあるチームに参加してもいいし。全力で仕事した人が、次に繋がらないなんてことは絶対にないので安心してください。
事業が確実に成功するかはわかりません。さまざまなファクターがあるので。しかし事業を成功させるために試行錯誤した経験は、あらゆる場面で使えます。やるしかないって追い込まれた人間が、試行錯誤した結果っていうのは身に付いてますよ。

肩書きや役職だけでは決まらないです。確からしさがあって人がついてくる意見が通ります。もちろん会社なので業務命令的なものはありますが、人間命令されてその通りにできるほど単純じゃないです。ノレないものにはコミットできません。肩書き、役職、生き様、過去の実績、仮説の確からしさ、全てが絡んだ上で、一番賭けてみたいなとなるところに決定します。
自分の意見が一番正しいのにと思う人！多分正しいのだけれど、正しいだけじゃ人は付いてこないので、正しい上に説得力があるを目指してください。

事業立ち上げで大事なものは情熱ですね。
もう少し具体的に言い換えるとストーリーです。人を引き寄せるストーリーが語れなければ事業立ち上げはできません。
ストーリーを何で補強するのかというのが問題で、数字なのか、ユーザーインサイトなのか、論理的な説明なのか、カリスマ性なのか。
人に賭けてみようと思わせられればなんでもいいです。

何でも屋さんになっちゃう人は立ち上げ向いていないと思う。向いてるフェーズで活躍すべき。

ジャッジむずいよね。うまく対決の構図は作りきれなかったね。

脳筋の自信家が集まってしまいましたね。新規事業立ち上げなんでね。
結局人をどう説得するか、ついてきてもらうかという話なので、自身があるみたいなことは結構大事なんですよね。

頭千切れるまで考えた結果の売れる仮説を採用するのでないです。
表面的な売れる仮説、すなわちユーザーがこう言っていたからで進行してしまう場合は、組織の意思決定力がいつまでも付かないとかの問題はあるかも。我々はプロダクト作りのプロなわけで、ユーザーがこう言っていたからは絶対に言ってはいけない台詞ですよ。意思決定のための材料でしかないので。
さまざまな情報から総合的に判断する、そのために我々プロダクト作りのプロがいます。プライドを持とう。

ガチで役割とか意識しない方がいい。そんな暇ない。
PdMもコード書くよね当然。コード書けと言っているわけではなく。
ギリギリのリソースで、本当にやるべきこと以外やるべきではない。
0→1立ち上げからやって、事業がグロースしていくと、必要があって役割が生まれるんだなぁという感覚が持てるのでぜひ体験して欲しい。

作れる仮説作って何が面白いのかと思う。作れば売れるけど、これは作るのむずいなーってやつをクリアするから面白いんでしょうよ。
ちなみに僕の得意領域は、エンジニアがこれ作るの難しいというものを、これをこうすれば作れるでしょとその気にすることです。

新規事業の立ち上げ時にPdMもBizDevもいるパターンがそんなにないと思うわけよ。現実には。
PdMとBizDevで意見が分けるという認知よりは、何々さんと何々さんで意見が割れたなという認知になるよね。どちらが最後までやりきれそうか的な判断基準になりますかね。
何かをリリースしてそのまま成功することなんかほとんどないわけで、リリースした後もなばって正解にしてくれそうな人に賭けます。

これは話し始めると長くなるのでとりあえずこれ読んで。

どうも思っていない。なぜなら僕は事業責任者だから。
PdMもBizDevもそれぞれ絶妙に足りてない。
事業戦略とプロダクト戦略と人材戦略が全て一貫してわからない人は、言われたものを作り、言われた通り動くしかない。

素直に接した方がいい。いいアイディアだとおもったら賛同の意を示せばいいし、違うと思ったらちゃんと伝えた方がいい。
最終的に作るのはエンジニアだから、最悪違うと思ったら勝手にこっちだと思う仕様で作っちゃえばいいと思うよ。ただし責任は持つこと。

意思決定できる立場や力のない人は危機感持った方がいい。
意思決定のできるサイドプロジェクトを持った方がいい。
ECショップ立ち上げるのとかおすすめ。誰にも言い訳のできない意思決定の末に、プリミティブにお金が生まれる瞬間を体験した方がいい。見える世界が違うし、肝の座り方が変わる。

ソリューション思考とかプロダクト思考とか足枷ですよ。思考の足枷。

驕り高ぶりだよそれは。スタンス取るのはいいけど、どっちが大事とかはない。
事業は大事だけどBizDevは大事じゃないしPdMも大事じゃないよ。てかガチでね、人に信頼されてついきてもらえる人になってください。

ユーザー課題の理解をした上で事業の中長期を描くを職種に限らずやるべき。

前提分けない方がいい。分けるなら毎日でしょうね。物理的に隣の机でやってください。

お互いを知ることですね。組織図の魔力は強力で、職能ごとに組織が分かれるとその中でしか会話しなくなる。セクシュナリズムですよね。それでも一対一の草の根の相互理解はできますのでまずは1on1入れましょう。
1on1入れて理解を高め上で、なぜ溝がない方がいいのか、具体的に考えてみましょう。その考えた結果で、組織課題を作る人を説得するか、自分が偉くなるか、諦めて去るか。どれを選んでもいいよ。

最低限クリアすべきUIUXの基準はあると思うけど、最低限だと思う。
当たり前の水準は日々上がっているけどね。
UIUXで売れたみたいなのはないと思う。幻想だと思う。
地道なファネル改善の中で見つかる、最適なUIはあると思う。それはやり切った方がいい。

ちょっと答えの軸が変わっちゃうかもしれないけど、自分鍛えるのはめちゃくちゃ大事。早く作って出してインサイト得るのは価値を早く届ける的なこともあるんだけど、自分の中に高速で経験を貯めるということでもある。自分やチームを鍛えることに割り切って高速でPDCAを回すのはあり。

生成AIは自分を鍛えるために使おう。

一方で積み上げてきたブランド価値の毀損をどう考えるかという視点もあって、その考えに立つと一定リリースは慎重になる。

メイン領域？？？？？

事業計画や事業戦略から考えます。どれくらいの見込みのある市場で、どれくらい取れるの？みたいな話ですね。
これ以外勘違いされがちなんですが、ROIも事業計画も、当てることではなくて把握することが第一目的です。把握した上で決断に使うので、現時点の情報から考えると確からしいねと言うのは必要なのですが、当てるのは無理です。
フェーズによって計画の確からしさは変わるので、こんなのお絵描きじゃんってなるときもあると思います。それでも仮説に対してどうだったのかを把握して調整していくと言う一連の流れが大事なんです。

僕は売上だと思いますよ。最終指標は。

目標の持ち方がポイントかなと。Qごとの達成目標持ってたらそりゃ短期の思考によりますよね。
目標はあくまでツールなので、今取り組んでるアクションが何のためにやってて、

圧倒的にエンジニアですね。特に構造が作れるエンジニア。DB設計がちゃんとできるエンジニア。
正直PdMとBizdevは事業企画と丸かぶりかつ下位互換だと思っているので、立ち上げタイミングでは不要かなと思います。分散することによるデメリットの方がでかい。

全体の流れを掴みたいという気持ちが強い人間なので、エンジニアから始めると思います。ただ、エンジニアが指すものも生成AIの登場により変わってきていると思っています。デリバリーはより気軽になる。その中でもとにかく企画からデリバリーまで最初から幅広く関われる職種を選びます。
自分の実際のキャリアでも、エンジニアと言いつつ1人で機能企画して作りきるところまでやっていたので、そういう形でできるだけ幅広く関われる何かを選ぶかな。
職種だけじゃなく、PJや会社やビジネスモデルにもよるのでしょうね。

BizDev！と言いたいところなんだけど、、、
正直な話優秀なBizDevに会ったことないのでわからない。BizDevはビジネススキーム作りあげ、維持することが仕事だと思ってるけど、作れる人に会ったことがないと言う矛盾。そこまで出来てる人は事業責任者名乗ってる。
そして自分はPdM出身である程度やれてる。となるとPdMでしょうね。
でも全然問題外なPdMもたくさんいる。

それはそうだと思う。でもtoCでもBizDev大事だったりする。ビジネススキーム作れるBizDevはどこでも大事。

いらないです。分けることに意味がない。事業責任者が両方やればいいです。

それはPdMの奢り高ぶりだよね。BizDevだってユーザー目線から事業作れるよ。ポジショントークだったとしても、自分たちがユーザーの代弁者だ面するからPdM嫌い。

PdMとかBizDevとか言わない、コトに向かえる人。同じ速度で話せる、遠慮しなくていい人。

こう言う複雑な状況を整理して進めることこそPdM的な人が存在する意味だと思う。
ビジネススキームは出来るだけシンプルな方がいい。でもそうも言ってられないからPdMがいるんじゃない？

これ文脈忘れちゃったな。
リリースして改善していく過程でしか真の顧客解像度は上がらない。

好奇心を持つことが大事。知りたいと言う純粋な欲求を持ち手を動かすこと。
あとはリリースしてなんぼです。何回リリースして何回ユーザーの反応を見れたか。その積み重ね。

それはビジネスモデルによるなー。
売上につながるKPIが見れればいいと思う。
なんかして何も数字が動かないことはない。

確証なんて絶対に持てない。売れるまで。なので早く届けましょう。

事業、プロダクト、組織を順ぐり順ぐりという感じ。
最近は組織周りに時間使ってます。
複数ドメインチームマネジメントしてる方、ぜひ語りましょう。

そもそものところとしては、人の3倍働いてます。楽しくて。

PdMは特にエクイティ投資されてる自社サービスで起きるプロダクト開発の複雑性を整理してユーザー価値をコントロールすること。
BizDevはビジネススキームを作り出し守り、儲かる状態を維持すること。

流石にこの量答えるのは大変でした。が次のイベントのヒントが思いつきました。

次のイベントでこれやりたい！

正論だったり、そりゃそう出来たら理想だけど現実は難しい！
に対して、現実の話や過去の葛藤を交えた上で、ではどうしていくかみたいな討論をするイベントがやりたいなと思いました！

その第一弾を越境者テーマでやりたい！
実際に越境してる人たちが、寄り添いながらもちょい厳しいくらいのトーンの会になるといいなと思います。
大変だよねーで終わらないけど、ただ脳筋的にやれや！でも終わらない会。

まずは用意した課題でディスカッションして場を温める。
会場からもお便りもらって、深掘りしたり、似たような悩みある人？で横展開していく感じの会がやりたいです。
広瀬さんどう？