事業計画のハナシ 前提知識

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。
私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。
現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。

事業計画の記事を書こう書こうと思いつつも、抽象的にまとめる難易度の高さで書けていませんでした。でも少しづつ書いてみようと思います。書かないと書けるようにならないので。書けるところから書くので気長にお付き合いください。事業まだまだ初心者なのでお手柔らかにお願いします。

今回の記事を読み解くためには、以下の記事も参考になると思うのでぜひ合わせてご確認ください。

事業計画三部作

プロダクト開発概要

事業は難しくない！

事業とか事業系計画とかビジネスとかっていうと難しそうだと思うかもしれません。でも意外にシンプルなんです。ただの算数の積み重ねです。投入したコストより、売上が高い状態を目指せば成立するのです。
ただ変数が多かったりして、大枠を掴むのが難しかったりする。会社員って事業が一定大きくなった後にジョインするので、難しく考えすぎなんですよね。膨大な事業計画のシートを見て頭がクラクラした経験がある人もいるのではないでしょうか。

でもビジネスの骨格は難しくない！なのでプロダクト開発クラスタの人ほど苦手意識を持たずに知って欲しいと思っています。

かなり簡単にシンプルに書けたはず！

例として転売から考え始めてみる

事業を考える時は、何か例があった方がわかりやすいです。一番プリミティブな事業の例で言えば転売です。
転売、みんな嫌いだと思うけど商売の基本です。事業を一番シンプルに書くと以下の通りになります。

• いくらで仕入れて(原価)

• いくらで売るか(売上)

• 販売するのにどれくらいのコストがかかるか(販管費)

これれがいわゆる世の中で、PLと言われているものになります。
もしかして物を売ったことない人とかいますか？実感を持つのが大事なので売ってください。メルカリとか使ってください。とにかくなんでもいいので会社以外で売り上げを作る経験をしてみてください。商売の実感知を持って見ることは大事です。

売上ってそもそもどういうどのタイミングでもらうんだっけとか、原価と販管費の違いがわかるかとか、販管費の科目がいくつ言えるかとか、この辺りがいわゆるビジネス解像度が高い低いというやつです。自分が担当している事業のものくらいは把握しておきたいところですね。

売上から原価を引いたものが売上総利益。粗利という言い方もしますね。
売上総利益から販管費を引いたものが営業利益です。
ややこしいですね。

プロダクトで稼いでる会社の例でも少し話します。
プロダクトで稼いでる会社では原価よりも、販管費の方が嵩むパターンが多いです。プロダクトは自分たちで作っていますからね。原価はサーバー費用などです。決済とか提供してた入りすると、決済原価が嵩んだりしますが。
逆に販管費は人件費とか広告宣伝費とかですね。嵩そう。
故に営業利益も気にすべきかなと思います。

時間軸を足してみます

次に応用として、時間軸を足してみましょう。要するに最初に設備などに投資して、それを使って稼いでいく事業を考えてみましょうということです。
プロダクトで稼ぐ事業などは最初にプロダクト開発に投資しているわけです。例のこの図の話です。ここからいわゆるBSも意識した話に入ります。

考えなければいけないことは以下のことです。抜け漏れなくというよりは、捉えやすくするための分け方をしています。

• プロダクトを作る(固定費)

• プロダクトを運用する(変動費)

• プロダクトに人を連れてくる(CAC)

• 連れてきた人から売り上げをいただく(LTV)

固定費と変動費と損益分岐点

プロダクトを作るのにお金がかかっていますので、これを取り戻さなければいけません。そしてプロダクトを運用するのにもお金がかかっていますので、これも取り戻さなければなりません。
となるとどうしたら黒字になるのでしょうか。これらのことを考えるのに、固定費と変動費と損益分岐点という概念を使用します。

ちなみに何を固定費としてみて何を変動費として見るかは決まりはないです。事業とかビジネスモデルによって変わります。

固定費

固定費とは、プロダクトが使われた量に関係なく出ていくお金のことです。
実のところ何を固定費と考えるかは結構難しいんです。今回はプロダクト開発費用全般を固定費としましょう。初期のソフトウェアの開発費用は減価償却されていくものとして理解し、継続開発のための人件費はまさしく固定費でしょう。
減価償却されていくとすると、通算して黒字になるかどうかなどが分かりにくいですが、それはそれとして積み上がりで黒字化を別途考えましょう。

変動費

変動費とは、プロダクトが使われた量に比例して出ていくお金です。サーバー代とか、決済原価とかです。

損益分岐点

固定費と変動費、変動費はプロダクトが利用された量によってどんどん変化していくわけなので、黒字になるタイミングが変化していきます。これを現したのが所謂損益分岐点というやつです。図にするとわかりやすいので書いてみました。

たまにいくら使われても損益分岐点が来ないビジネスになってしまっていることがありますね。変動費が逆鞘で。
あと損益分岐点が理論上来ることは来るんだけど、想定TAM全部取り切ってもそこまでいかないというパターンもあります。SAMじゃなくてTAM。
これが所謂市場がないとかエコノミクスが合わないっていう状態なんですが、逆を返せば変動費か固定費が変わればエコノミクスが合うということなんです。そしてこれこそがビジネスなのです。

LTVとCAC

変動費をさらに詳しく見ていきましょう。
プロダクトを作ってもそれを使ってもらえないとお金になりません。使ってもらうためにはどうしますか？
そう！営業・マーケ・キャンペーンですね。
プロダクトに人を連れてくるためには何かしらのアクションが必要です。ここで出てくる概念がLTVとCACです。以下のように考えましょう。

• プロダクトに人を連れてくる(CAC)

• 連れてきた人から売り上げをいただく(LTV)

CACは基本的には変動費に属する費用なんですが、コンスタントにかかる費用ではなく、初回獲得時のみにかかるなど、別で扱った方が何かとわかりやすいです。

会社で時期ごとに変わる重要KPIは、大体がLTVを分解したものかCACを分解したものです。

LTVとCACが何なのかはAIに聞いてもらった方がいいと思うんですけど、一応簡単に書いておきます。

LTV

顧客生涯価値とか言います。あくまで生涯の利益なので、原価がどうなるか、販管費がどうなるかと言うことも大いに関係します。計算式は複薄あるのでAIに聞いてください。

CAC

顧客獲得コストとか言います。こちらも複数の計算式があるので、計算式はAIに聞いてください。

to Bとか to CとかよりもLTVとCAC

LTVとCACはめちゃくちゃビジネスモデルに影響します。to Bとか to Cとか以上にビジネスモデルに関係します。いわゆる営業を活用したハイタッチ獲得はCACが高くなりますので、LTVが相応に高くなければ成り立ちません。
LTVが低ければ、たくさんのユーザーを集めないと、損益分岐点を超えるビズネスが作れないかもしれません。
ビジネスの構造にはお客さんが個人か事業者かということ以上に、LTVとCACがどのようなバランスなのかということが影響します。

ひとつ例を書きましょうか。すこし長くなりますが。
例えば弊社であるBASEのEC事業は事業者向けのサービスなので to Bです。
しかしBの中でも比較的個人に近い、平均で言うと月間GMV20万円ほどのユーザー様にご利用いただいています。直近IRで出しているテイクレート(GMVに対する売上の割合)が6.4%なので月当たりの１ユーザー様の売上が、12800円ほど。利益ではなく売上です。何年継続するかは難しいところですが、仮に2年継続するとしたら売上は30万円ほどになるわけです。
IRで出している売上総利益率が60％ほどなので18万円が売上総利益となりますが、売上総利益から販管費を抜かなければ利益にはなりません。販管費はいくらかかるか。これはどれだけの人数で、機能を作ったり、サポートをするかなどで変わります。営利率は出してないのでここまでとしますが、とにかくLTVに見合ったCACでないと事業として成り立たない中で、比較的LTVは低めであるということが言いたいです。

このような情報を揃えた上で、帳尻を合わせるためにCACを下げる、ないしLTVを上げるために売上を上げるか、原価と販管費を下げるなどをする必要があるわけです。

CACに関しては、BASEはインターネットからの自然流入が主な獲得経路です。故にCACも比較的低めです。
LTVに関しては、売上という目線でいうと１ユーザーから獲得できる金額は一般的なto Bサービスに比べると小さいです。しかしサービス自体もUXにこだわり、誰もがカスタマイズなしで使えたり、サポートの手がほぼかからない形を作り上げることで販管費を下げることでLTVを向上させています。

そしてこのような諸条件が個性になります。上記の諸条件があるからこそ、個人に近い幅広いユーザーに使っていただけるサービスとして存続できています。そうでなければもっと売上規模の大きいユーザに使ってもらうか、我々がとる手数料の割合を引き上げなければ成り立ちません。
これがビジネスを成り立たせる、ビジネスモデルを作る、事業の構造を作ると言うことなのです。
LTVが変わればCACが変わるし、CACが変わればLTVを変えなければ商売が成り立たないのです。

ここまで話してきた固定費や変動費やCACやLTVですが、まとめてユニットエコノミクスと呼んだりします。これはビジネスモデルそのものとも言えるでしょう。ざっとこの辺りの話が理解できると、「なるほどそういうビジネス構造なのね！」と理解できます。

鶏卵理論ではありますが、こういうユーザーに価値を届けるためにはこういうビジネスモデルを作り上げる必要がある。こういうビジネスモデルだから、こういうユーザーに使ってもらえる。みたいなことを常に考えているわけです。これが事業責任者の視点です。

固定費と変動費が変わればビジネスが変わります。
いわゆるIT化とか生成AIとかでどの数字が変わるか想像してみてください。

TAM SAM SOM

もう一つビジネスを考える上で大事なのは市場規模です。成長したらどれくらいのビジネスにになるの？ってやつですね。この辺りの話をする時にTAMとかSAMとかSOMとか出てきます。覚えなくていいです。市場規模のことを言っているのねぐらいわかれば問題ないです。

エコノミクスが合う合わないとは

損益分岐点のところで、所謂市場がないとかエコノミクスが合わないという状態について話しました。
そして裏を返せば固定費や変動費が変わればエコノミクスが合うということだという話をし、これこそがビジネスなのですと言いました。

ビジネスを生み出す時には、新しいペインを探すという方法が取られがちです。
しかしすでに存在するペインの中で、でエコノミクスが合わなかった物を手法を変えることでエコノミクスを合わせるというやり方があるということも押さえておいてほしいです。
インターネットやテクノロジーや生成AIは、固定費や変動費にメスを入れることでビジネスを成り立たせてきました。
こう考えると、エンジニア出身の事業責任者が存在する意義を感じませんか？プロダクトデリバリーに革命が起きたら今までは商売にならなかったことが商売になるわけです。

別の観点の話で言うと、今はエコノミクスが合わないけど、市場を取り切ったら値上げしてエコノミクスを合わせるという、長期目線かつ体力勝負的な意思決定も存在します。いわゆる残存者利益を取ると言うやつですね。これもビジネス戦略です。

逆の話で言うと、原価高騰に価格転嫁が追いつかずにエコノミクスが合わなくなるという事例もあるわけで、これこそが事業モニタリングをする意味なのです。

ちょっと立体的に見えてきて面白くないですか？

あとは時間軸！時間軸めちゃくちゃ大事です。いつまでに事業としてモノになるのか。運転資金があるうちにモノになるのか。これもエコノミクスの話であり、デリバリーの改善いかんで変わってきます。
そしてタイミングも大事。タイミングを逃さずに成長させられるか。
そんなデリバリーとタイミングに関わる話がファイナンスです。

ファイナンス

もう一次元話を増やします。ファイナンスの話です。ここまでの話にさらにファイナンスの話が入ると、なんとなく外観が掴めると思います。ファイナンスとは事業を進めていく上で必要なお金をどのように工面するのか？という話です。
ファイナンスする上では、以下のようなことを考えます。

• どの時間軸で

• どれくらいの事業規模を目指すか

• それをするにはいくら必要か

一口にファイナンスといっても、色々な手段があります。デットもあればエクイティもあれば、組み合わせもあれば、自己資金でと言うこともあります。なんにせよ事業を進めていくためにはお金が必要です。設備の投資にも運転資金にもマーケの投資にもお金が必要です。

事業を作ろうと思った時に、できるだけ大きな果実を得ようと思うと、時間軸を長く取ることになります。それに比例して投資も大きくなります。そうなればなるほどどんどん難しくなります。不確実性が増すからです。

エクイティ投資という難しさ

エクイティは投資する側にとってもハイリスクハイリターンです。故に複雑です。単純に条件周りでもたくさん複雑なことがあるのですが、エクイティ投資を必要とする事業はそもそも不確実性が高いということを押さえておきましょう。それに賭けてもらうためにどのように説得するのか、理屈もありますが理屈ではないものもある故に、理解が難しい。

不確実性が高く短期的には黒字化し無い事業を、長期の目線でモノにするために用いられるのがエクイティという手段です。この黒字化し無い、黒字化をあえて避けて、大きな成長をとりにいくというのが曲者なのです。
当然経営陣はどのような約束でエクイティ投資を受けているか理解しています。次の投資を受けるためにクリアしなければいけないKPIもあるでしょう。それを目指していくのだと思います。
けれど、黒字化していないと直感的にわかりにくいのです、事業の状態が。赤字なんだけどいい状態、赤字なんだけど悪い状態の判断は直感的にわかりにくいのです。逆にいうとそこまで考えられるようになると、事業の数字がわかったと言えるのではないでしょうか。

エクイティ投資がなければ立ち上がらなかったビジネスモデルはたくさんあります。ですがエクイティ投資が事業の見通しをわかりにくくしている面も確かにあります。

エクイティ投資を使うと、何かしらの形でエグジットしなければいけないということは深く考えざるを得ませんね。
エクイティ投資についてのシンプルな事実。投資してもらう側は、投資していただいたお金でいついつまでにこのような結果を出しますと約束して、投資する側はそれの確からしさを判断してお金を投資しています。難しい表現はいろいろ出てきますが、要するにこう言う話なので翻訳して読んでください。

個人的には、今後はエクイティ投資が当然の時代ではなくなるのだろうなと考えています。なぜなら事業を始めるのにかかるお金が大幅に下がる未来が考えられるからです。

少し昔の話をします。そもそもプロダクトで稼ぐというのはレバレッジの効きやすい事業なので、重厚長大な産業と比べると初期投資は少ないはずなのでした。
でもいつしか、プロダクトの開発にかかる費用は高騰していきました。プロダクト自体のリッチ化もありますし、開発人員のコストアップもありますし、なんとなくプロダクトを作るには人が必要なんでしょとい雰囲気ができてきたことなど含めて高騰してきました。
個人的にはセンスがあれば少ない人員で大逆転的なプロダクトが作れるよ、みたいな世界観が夢のがあったのにねと思います。

でも時代はさらに変わりました。生成AIにより開発にかかる初期費用が大幅に下がります。

プロダクト開発して稼ぐ事業のエクイティ投資の使い先は、主にプロダクト開発とリーチ手段の増強(マーケ or 営業)に活用されると言っていいでしょう。特に初期はプロダクト開発に使われてきたわけで、ここのコストが下がれば、いちいちエクイティの調達をしなくてもいいよねという形になる可能性は大いにあると思います。少なくともプロダクトのない状態で調達を受けるみたいなケースは激減すると思います。

ユーザーや市場をとるための先行投資としてのエクイティ投資はどれくらい残るのか。いわゆるJカーブ信仰は残るのか。皆さんどう思いますか。

ARR

いわゆるSaaS、そしてサブスクリプションでお金をいただくビジネスモデルにおいてはARRという指標が重要です。
黒字化ではなく、いついつまでにARR n億円目指すぞという使い方がよくされるのではないでしょうか。

PMFしたからリーチ手段に投資すればするほどそれに比例して、ARRが伸びるということがまことしやかに語られるようになるかもしれません。でも本当にPMFしてリーチ手段への資本投下に応じてARRは上がるのでしょうか。本当に所与の条件でしょうか。取らぬ狸の皮算用ではないでしょうか。などと考えると夜も眠れなくなったりしませんか。
特に固定費を上げるのは怖いです。採用したらそんなに簡単に人減らせないです。いつ逆回転するかと考えると怖いですよね。

個人的な考えですが、ARRで事業を考えだすと、解約率を落とすために、構造的にイビルになりやすいよなと思っています。

もう一つ別の視点として、ARRって積み上がるのか。確かに解約率より継続率が高ければ積み上がっていきます。でも本質的に積み上がっていくものはなんでしょうか。ユーザーでしょうか。
僕は資金とデータだと思っています。AIの時代に差別化するものもBSとデータだと考えています。ARRだけではなくBSとデータが積み上がっていくかにも着目したいですよね。

サブスクリプションビジネスにおいてARRはわかりやすい指標です。発明と言ってもいい。そしてサブスクリプションのビジネスはファイナンス面でも優れています。トランザクションで稼ぐビジネスよりもトップラインが読みやすいですし、固定費や変動費の想定もやりやすいです。故にファイナンスがしやすい。素晴らしい切り口です。
だからこそたまに、そんなに単純化していいのかを考えてみるのも重要だと思います。単純化されたことで削ぎ落とされたものは何かという思考。

できるだけシンプルに原点に戻って考える

ごめんなさい。思ったよりも長くなってしまった。改めてテーマに戻ります。ビジネスは非常にシンプルで簡単です。

• どのくらいの市場規模があって

• どれくらいの投資をすれば

• どれくらい売り上げが立つか

これだけです。本文章ではこれらの要素を後ろから解説してきました。読み直してみてください。

ここが基本で、あとはここからどう掘り下げるかの話です。
今回は骨格を書いてみたという感覚です。骨格だけでも掴んでいただければと思います。
骨格を掴めば、事業計画はそんなに難しくないと思いませんか？
(プロダクトマネジメントとかエンジニアリングの方が横文字がたくさん出てきてよっぽど難しいと思うよ僕は)

toB業務SaaSだとLTV大きいがCACもデカい。toCだと1顧客あたりの単価が低いがCACはtoBより低い。LTV大きくするためにはサブスクリプションの売上が大事で、ARRが積み上がっていかないとファイナンス的に難しくなる。
みたいな話の意味が少しわかるようになったのではないでしょうか。

質問やわからないことがあれば随時募集いたします！お気軽にどうぞ！

次回は事業計画を作る上での心構えについて書く予定です。引き続きよろしくお願いします。

おまけこの記事を書きながら思ったこと