現場に近い経営が及ぼした“機能の歪み” #234

かつて、経営課題として「現場に近い経営」を最重要テーマに置いていました。

その背景には、当時の組織状況があります。

私が既存事業の経営に携わった時、組織は業績維持が精一杯で、将来構想と呼べるものがほとんど存在していませんでした。
新規事業や戦略の提案を求めても、実質的に価値のあるアイデアは出てこない状態でした。

このままでは緩やかに衰退していく。
そう直感したとき、まず必要なのは戦略ではなく「組織そのものの再起動」だと考えました。

そこで、まず着手したのが、現場がより経営に近づいてくれるような「風通しの良い組織」づくりでした。

■ なぜ「風通しの良い組織」だったのか

当時の組織の深刻な問題は、指示待ち的なものであり、そもそも意見が出ないことでした。
議論は起きず、現場からの提案もほとんど上がってこない。
組織として“考える機能”そのものが弱っている状態でした。

この状態を変えなければ、どんな戦略も機能しない。
そう考え、まず組織の土台を変えることにしました。

コミュニケーションスローガンとして
「声を出す。声を聴く(訊く)。声をカタチにする。」
も掲げました。

目指すべきは、、次の3つの要素を持ち、役職や社歴に関係なく能動的に情報が滞りなく流れる組織です。

• 心理的安全性：発言への不安がない状態
• フラットなコミュニケーション：役割を越えて対話できる関係
• 情報共有の透明性：意思決定が閉じない構造

■ トップダウン経営

しかし現実は、スローガンを掲げたくらいで、簡単に意識が変わるものではありませんでした。
なかなか意見が出ない状態の反面、一刻も早い組織体制の立て直しが求められていました。

結果、「現場に近い経営」は、現場が経営に近づくのではなく、皮肉にもトップダウンというカタチで経営が現場に近づくことになります。

私自身が意思決定と指示を増やし、スピードと方向性を明確にすることで、停滞していた組織は動き出しました。
業績も回復基調に転じました。

さらにコロナ禍という外部環境の急変においても、この意思決定構造は機能し、組織は局面を乗り切ることができました。

この状態は、チームビルディングのプロセスを示すタックマンモデルで言えば、混乱期から機能期へと一気に移行したような、ある種“飛び級的に成果が出ている状態”に近かったと思います。

しかし同時に、ある構造的な問題も明らかになっていきます。

それは、「トップダウンがなければ動けない組織になってしまった」ということでした。

本来機能すべきマネジメントは十分に育たず、意思決定は徐々に上層へ集中していきました。
結果として、中間層の自律性は弱まり、組織は依存構造へと傾いていきます。

■ トップダウン経営の副作用

組織には役職という構造が存在します。
役職とは権力ではなく、責任の範囲の違いです。

しかしそれを前提として理解しないまま、「風通し＝自由に発言できる状態」と誤解すると、組織は容易にバランスを崩します。

風通しとは自由ではなく、規律と役割分担の上に成立する状態でした。

COOとして、私はこの理想を実現するために現場へ深く入り込みました。
• 工場内を頻繁に巡回し直接対話を行う
• 全社員を対象に10人単位で理念勉強会を実施
• 年間100人以上と1on1を実施
• 飲み会にも可能な限り参加

現場の声を直接拾い、経営に反映することが最も正しいと考えていたからです。

しかし、それは、私自身の任せる勇気が欠如でもありました。
結果として、管理職の機能を弱める方向に働いてしまいました。
現場と経営が直接つながりすぎたことで、中間層の役割を曖昧にしてしまったのです。

■ 現在の経営課題は「組織力の強化」

この経験を経て、現在の経営課題は「風通しの良さ」ではなく「組織力の強化」に変わりました。

まず取り組んでいるのは、マネジメントの再設計です。

管理職には資格制度を導入し、一定の基準を満たした人材のみを任命する仕組みにしました。
マネジメントの質を個人の経験値ではなく、構造として担保するためです。

また現在は、現場への直接関与を最小限に抑え、権限委譲を進めています。
「関わる」よりも「任せる」ことを重視し、組織が自律的に動く状態を目指しています。

かつて目指していた「風通しの良い組織」は、今も否定しているわけではありません。
ただそれは単体で成立するものではなく、組織設計・責任構造・マネジメント能力とセットで初めて機能するものでした。

そしてその本質は、「自由な組織」ではなく、
「自律して回る構造をどう設計するか」にあったのだと今は考えています。