社長がボトルネックです！ 私が“ハダカの王様”だった話 #33

アンデルセンの童話『ハダカの王様』はあまりにも有名です。

虚栄心の強い王様が、「愚か者には見えない」という服を仕立てさせます。
実際には服など存在しないのに、家来も国民も「自分が愚かだと思われたくない」一心で、その見えない服を称賛します。

そして王様は裸のままパレードへ。
最後に子どもが叫びます。

「王様は裸だ！」

この物語は、真実を言えない組織と、周囲が見えなくなった権力者の象徴として語られてきました。

実は、これは私自身の話でもあります。

■ マネジメント不全を立て直すために

10年前、私はマネジメントが機能していない組織の立て直しを任され、トップに立ちました。

全体に自律を促しても、なかなか行動が伴わない。
そこで私が選んだのは、トップダウンによるマイクロマネジメントでした。
• 判断を集中させる
• 指示を明確に出す
• 実行スピードを上げる

結果は明確でした。
私の考えは迅速に現場へ届き、短期間で成果は向上しました。

■ コロナ禍で“成功体験”が強化された

2020年、コロナという共通の敵が現れます。

非常時においては、
• 迅速な意思決定
• メッセージの一貫性
• 強い統率

これが重要になります。

私のトップダウンは見事に機能し、組織は一丸となって成果を上げました。

しかし、この成功が危険でした。

私はいつの間にか、

「自分の思いは、ちゃんと伝わっている」

という幻想を抱いていたのです。

数字は出ていました。
結果も出ていました。

けれど、組織としてのマネジメントは、正常ではありませんでした。

■ 「社長がボトルネックです」

それに気づかされたのは、ある社員からの投書でした。

「社長がボトルネックです！」

正直に言えば、感情的で身勝手な表現も含まれていました。
しかし、それでも十分でした。

組織が噛み合わなくなっている原因が、
私自身のやり方にあったと気づくには。

私が独裁的に介入することで、
• 管理職の判断機会を奪い
• 現場の主体性を削ぎ
• 組織の自律的な機能を弱めていた

まさに私は、数字という服をまとった“ハダカの王様”だったのです。

■トップダウンの限界

トップダウンは、確かに有効です。
特に非常時には強力な武器になります。

しかし、それが日常化するとどうなるか。
• 判断が上に集中する
• 中間管理職が育たない
• 本音が上がってこない
• 組織が受動的になる

短期的には成果が出ても、
長期的には組織が弱体化していきます。

私は、数字と自己満足を優先し、
社員の想いを都合よく解釈していたのです。

■ 向き合い方を根本から変える

そこから、私の組織との向き合い方は大きく変わりました。

① トップダウンは最小限に
答えを与える回数を意図的に減らしました。

② 権限委譲の徹底
空洞化させてしまった管理職に、明確に権限を戻しました。

③ 問いを投げる
答えではなく、問いを投げる。

④ 失敗の許容
権限を渡した以上、やるべきことをやり切った結果の失敗は許容する。

これは「放任」ではありません。
意図的に一歩下がるという決断です。

自分が動けば早い。
しかし、自分が動かないほうが組織は育つ。
組織が主体的にボトムアップするようになる。

それを信じることにしました。

■ 経営課題は「組織力の強化」

現在、私たちの経営課題は“組織力の強化”です。

理想の組織とは、
• 経営理念に基づいて
• 方針に沿って
• 主体的に統率の取れた行動ができる状態

少なくとも、トップが細かく指示しなくても、大きく道を外れない組織であるべきです。

かつての私は、その可能性を自ら削っていました。
だからこそ今、管理職がマネジメント能力を発揮できる環境づくりに力を入れています。

まだ過渡期です。
迷いや摩擦もあります。
それでも、この方向性を確実に推進していきたいと考えています。

■ 王様であり続けるか、変わるか

『ハダカの王様』の王様は、子どもに指摘されても行進を続けます。

しかし、私は違う選択をしたい。
裸だと気づいたなら、服を着る努力をすればいい。

そしていつか、王様がいなくても機能する組織にしたい。
それが、私の次の挑戦です。