「何ができれば昇格できるのか」を明確にする等級制度のつくり方

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先代の時代から続いてきた、勤続年数や年齢を重視する人事制度を見直したい。しかし、どのような基準で社員の役職や給与を決めればよいのか分からない。そう感じている3代目経営者や後継者経営者もいるのではないでしょうか。

前回は、人事評価制度をつくる構築チームの編成と、キックオフの進め方について整理しました。

構築チームで会社が目指す姿や現在の人事・組織の課題を共有したら、いよいよ制度の中身を考えていきます。

人事評価制度を構築する際、最初に行うのが等級の作成です。

等級をつくることで、社員に求める仕事や能力、責任の水準が明確になります。

一方、等級が多すぎれば制度が複雑になり、少なすぎれば社員の成長を適切に評価できません。

今回は、等級とは何か、なぜ必要なのか、自社に合った等級をどのように設定すればよいのかを整理します。

等級は、社員に求める水準を段階に分けたもの

等級とは、社員に求める仕事、能力、成果、責任などの水準を段階に分けたものです。

たとえば、入社したばかりで上司の指導を受けながら仕事を覚える社員と、自分で仕事を完結できる社員、部下を持ってチームを管理する社員では、会社から求められるものが異なります。

こうした違いを段階に分け、社内で共通の基準にしたものが等級です。

等級を設けることで、社員は現在の自分に何が求められているのか、次の段階へ進むために何ができるようになる必要があるのかを理解できます。

会社にとっても、それぞれの社員に求める水準を明確にし、育成や評価、昇格、昇給へつなげやすくなります。

昇格・昇給の理由を、社員に説明できる状態をつくる

等級がない会社では、昇格や昇給の判断が曖昧になりやすくなります。

「長く勤めているから」

「経営者から信頼されているから」

「何となく仕事ができそうだから」

「そろそろ役職を与えた方がよさそうだから」

このような判断で役職や給与を決めていると、社員には、何が評価されて昇格・昇給したのかが分かりません。

昇格できなかった社員も、自分に何が足りないのかを理解できないため、「なぜ自分は昇格できないのか」「なぜあの人の方が給与が高いのか」という不満を持ちやすくなります。

等級を設け、各段階で求める水準を明確にすれば、現在の等級における評価だけでなく、次の等級へ進むために必要な成長も示せます。

等級は、社員を序列化するためだけのものではありません。

社員に成長の道筋を示し、その成長を評価や処遇へつなげるための仕組みです。

社歴や年齢で決まってきた処遇を、時間をかけて見直す

歴史が長い会社では、勤続年数や年齢を中心に役職や給与を決めてきたケースがあります。

その結果、社歴は長いものの、現在の仕事に必要な能力が十分ではなく、成果もあまり出ていない社員が高い給与を受け取っていることがあります。

一方、若手社員のなかには、スキルアップに熱心で、高い成果を出しているにもかかわらず、年齢や勤続年数が短いことを理由に給与が低いままの人もいます。

会社も、この状態に問題があることは分かっています。

しかし、人件費総額には上限があるため、既存社員の給与を維持したまま、若手社員の給与を大幅に引き上げることは簡単ではありません。

若手社員から見れば、努力して能力を高め、成果を出しても処遇が変わらない状態です。これでは、成長意欲の高い社員ほど、より適切に評価してくれる会社へ転職してしまう可能性があります。

先代の時代から勤めている社員が多い会社では、後継者経営者がこの問題に直面することもあるでしょう。

これまでの役職や給与をすべて否定すれば、長年会社を支えてきた社員から反発が生まれます。一方で、従来の仕組みを変えなければ、若手社員の成長や定着を妨げる可能性があります。

等級制度を導入すれば、この問題がすぐに解決するわけではありません。既存社員の給与を急に引き下げることは難しく、必要に応じて経過措置も設けなければなりません。

等級制度の役割は、現在の給与を一度に修正することではなく、社歴や年齢ではなく、現在担っている仕事、能力、成果、責任に基づいて処遇を決める基準をつくることです。

若手社員が何をできるようになれば昇格・昇給できるのかを明確にし、採用や退職も含めて、時間をかけて人件費の配分を適正化していきます。

等級数は、現在の規模と今後の組織拡大に合わせる

等級の数は、会社の規模によって変わります。

一つの目安として、従業員数が29人以下の会社では5～6等級、30～99人では7～8等級、100～299人では8～9等級、300～999人では9～10等級、1,000人以上では10～13等級程度が考えられます。

ただし、これはあくまで目安です。同じ従業員数でも、事業内容や組織構造、仕事の難易度、管理職の階層によって、必要な等級数は異なります。

小規模な会社が、大企業と同じように細かな等級を設けても、それぞれの等級に該当する社員がほとんどいないという状態になりかねません。等級同士の違いも分かりにくくなり、制度の運用が複雑になります。

一方、等級を少なくしすぎると、一つの等級に求められる水準が広くなります。社員が成長しても次の等級までの距離が遠く、昇格や昇給につながりにくくなることがあります。

現在の社員数だけでなく、今後予定している組織の拡大も踏まえ、自社に必要な段階を設定しましょう。

小規模・中小企業の等級を7段階で考える

ここからは、小規模・中小企業における等級の例を見ていきます。

今回は、話をシンプルにするため、次の7段階で考えます。

• 試用期間

• レベル1

• レベル2

• レベル3

• 係長

• 課長

• 部長

これとは別に、レベル3からスペシャリストへ進む流れも設けます。

実際の等級数や名称は、会社の規模や組織構造に合わせて変えて構いません。

重要なのは名称そのものではなく、それぞれの等級にどのような仕事、能力、成果、責任を求めるのかを具体的に定義することです。

試用期間

上司の指導を受けながら、マニュアルのある定型業務を覚える段階です。

仕事の進め方や社内のルールを理解し、指示されたことを正確に実行すること、適切に報告・連絡・相談を行うことなどが求められます。

試用期間は本来、等級ではありません。ただし、入社後の最初の等級として位置づけることで、何ができていれば本採用となるのかを明確にできます。

会社側の感覚だけで本採用を判断するのではなく、本人にも求める水準を示すために、この考え方を用います。

レベル1

上司の指導を受けながら、マニュアルのある定型業務に取り組む段階です。

決められた手順に沿って仕事を進め、分からないことや問題が起きたときには、自分から上司へ相談することが求められます。

上司による確認は必要ですが、担当する仕事を一つずつ身につけていきます。

レベル2

上司の支援を受けながら、定型業務を自律的に進められる段階です。

業務の目的や会社・部門の方針を理解し、計画やマニュアルに沿って、自分で仕事を進めます。

問題が起きたときには、その状況を整理し、自分なりの考えを持って上司へ相談することが求められます。

レベル3

上司の確認を受けなくても、自分の担当業務を完結できる段階です。

自分で問題を発見し、解決策を考えて提案することに加え、業務改善にも取り組みます。

試用期間からレベル2までの社員に仕事を教え、周囲の成長を支援する役割も担います。

係長

一つのチームや業務、プロジェクトを管理する段階です。

課長を支援しながら、チームの目標や計画を立て、メンバーへ仕事を割り振り、進捗を管理します。

メンバーの教育・指導、業務改善、マニュアルの整備などを通じて、チームとして安定した成果を出すことが求められます。

課長

一つの部門を管理する段階です。

会社の方針に基づいて部門の目標や計画をつくり、予算、業務の進捗、部下の育成などを管理します。

係長を育成し、現場の問題を部門内で解決するとともに、部門として継続的に成果を出せる仕組みを整えることが求められます。

部長

複数の部門、または会社の主要な部門を管理する段階です。

経営方針や事業戦略を踏まえて、担当領域の戦略と計画をつくり、各部門の目標、予算、組織体制を管理します。

課長を育成し、部門をまたぐ課題を解決するとともに、経営者に代わって担当領域の意思決定を行うことが求められます。

各等級で定義する仕事・判断・責任の範囲

等級の段階と名称を決めただけでは、評価や育成には使えません。

それぞれの等級について、具体的に何を求めるのかを定義する必要があります。

試用期間からレベル3までの等級では、主に次の内容を整理します。

• 担当する仕事の範囲と難易度

• 求める仕事の品質

• 上司による指示や確認の必要性

• 自分で判断し、行動できる範囲

• 問題を発見した際の対応

• 報告・連絡・相談の水準

• 後輩の教育や支援に関する役割

係長から部長までの等級では、これらに加えて、次の内容を定義します。

• 管理する部門やチームの範囲

• 担当する部下の人数

• 戦略や計画をつくる範囲

• 予算や経費に対する責任

• 顧客との関係構築

• 業務改善やマニュアル整備

• 部下への委任、教育、コーチング

• 組織全体に対する責任

経験年数を併記することもできますが、年数を満たしただけで自動的に昇格する仕組みにはしない方がよいでしょう。

経験年数は、必要な能力や経験を身につけるまでの目安です。実際の昇格は、その等級で求める仕事、能力、成果、責任の水準を満たしているかどうかで判断します。

管理職以外にも、昇格・昇給の道筋をつくる

レベル3より上の等級を、すべて管理職にしてしまうと、社員が昇格・昇給するためには、部下を持つしかなくなります。

しかし、専門的な仕事で高い成果を出せる人が、管理職にも向いているとは限りません。

たとえば、次のような社員です。

• 自分では高い成果を出せるが、他人に仕事を教えることが苦手

• 専門業務への関心は高いが、人材育成や組織運営への関心は低い

• 自分のやり方へのこだわりが強く、相手に合わせた指導ができない

• 部下との対話や目標管理より、自分の専門業務に集中したい

• 難しい案件は解決できるが、仕事を周囲へ任せることが苦手

このような社員を、給与を上げるためだけに管理職へ昇格させると、本人が専門業務に取り組む時間が減ってしまいます。部下の育成やチームの管理にも問題が生じる可能性があります。

その結果、優秀なスペシャリストを1人失い、適性のない管理職を1人つくってしまいます。

これを防ぐために必要なのが、管理職とは別のスペシャリスト等級です。

スペシャリストは、営業や技術など、特定の分野に高い専門性を持つ社員です。

マニュアルのない新しい仕事について、自分で情報を集め、企画、研究、開発、展開まで進められることを求めます。

担当業務の課題を自律的に改善し、顧客や上司へ解決策を提案することも役割です。

自分の専門性を発揮するだけでなく、マニュアルの作成・改善や後輩の教育を通じて、専門知識や技術を社内に広げます。

管理職を専門面から支援する役割も担います。

レベル3から先の進路を、係長へ進む管理職コースと、スペシャリストとして専門性を高めるコースに分けることで、社員は自分の強みや適性に合った形で昇格・昇給を目指せます。

経営自走化との関係

先代の判断や長年の慣習によって役職や給与が決まってきた会社では、後継者経営者が代替わりした後も、人事に関する判断基準が明文化されていないことがあります。

等級制度がない会社では、何ができれば昇格・昇給できるのかが曖昧になりやすくなります。

評価する人によって判断が変われば、社員の不満も生まれます。その判断を調整するために、最終的に経営者が一人ひとりの仕事ぶりを確認し、すべての昇格や昇給を決めている会社もあります。

社員数が少ないうちは対応できても、組織が大きくなるほど、経営者が全社員の仕事を正確に把握することは難しくなります。

等級ごとに求める仕事、能力、成果、責任を明確にすれば、係長や課長も共通の基準に沿って部下を評価し、成長を支援できるようになります。

昇格についても、経営者の感覚だけで決めるのではなく、現在の等級で求める水準を満たし、次の等級の役割を担えるかどうかを基準に判断できます。

等級制度は、昇格・昇給の基準を組織で共有し、経営者がすべての社員の人事評価に直接関わらなくてもよい環境をつくるための仕組みです。

人事に関する判断を管理職へ委ねられるようにすることも、経営者が現場にはりつかなくても会社が回る「経営自走化」につながります。

まとめ

今回は、等級の役割と、自社に合った等級の設定方法について整理しました。

等級は、社員に求める仕事、能力、成果、責任の水準を段階に分けたものです。

各等級の違いを具体的に定義することで、社員は現在求められていることと、次の等級へ進むために必要な成長を理解できます。

会社も、社歴や年齢ではなく、現在担っている役割や能力に基づいて、評価や処遇を考えられるようになります。

特に3代目経営者や後継者経営者にとって、等級制度の構築は、先代の時代から続いてきた役職や給与の考え方を一度に否定するためのものではありません。

これまで会社を支えてきた社員にも配慮しながら、自分たちの代で目指す組織に合った基準へ、時間をかけて移行していくための取り組みです。

等級数は、会社の規模や組織構造に合わせて設定します。管理職だけでなく、専門性を高めることで昇格・昇給できるスペシャリストの流れを設けることも重要です。

等級を定義したら、その内容に沿って現在の社員を各等級へ位置づけていきましょう。

次回は、それぞれの等級において、社員の何を評価するのかを決める「評価項目の作成」について整理します。