心理的安全性は、目指すものではない ―『フィードバック経営』に学ぶ、声が届く組織のつくり方|Psychological safety isn't the goal: what Feedback-Driven Management teaches us about building organizations where voices are heard

コーチング: リーダーシップと組織経営#02
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「もっとコミュニケーションを取ろう」「本音で話し合おう」

組織の風通しが悪いと感じたとき、多くのリーダーがまず取り組むのはコミュニケーションの活性化です。会議のやり方を見直し、1on1を導入し、チャットツールを入れ替える。情報のやりとりは確かに増えます。

けれど半年後、組織の動きは変わっていない。そんな経験に、心当たりはないでしょうか。

2026年6月上旬に発売された三村真宗さんの新著『フィードバック経営――「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ』（日経BP）は、この問いへの答えを提示する一冊です。発売2日で3刷の重版が決まり※1、丸の内の書店ではビジネス書ランキングで2回連続1位となるなど※2、経営者・リーダー層から大きな反響を呼んでいます。

「壊れたエアコン」という診断

なぜ、会話の量を増やしても組織は変わらないのか。本書の答えはシンプルです。コミュニケーションとは別のはたらきが、抜け落ちているからだと。それがフィードバックです。

エアコンを思い浮かべてください。人が設定温度を決める。センサーが室温を測る。設定との差に応じて、冷房を強めたり弱めたりする。この「感知して、調整する」の繰り返しで、室温は快適に保たれます。

コミュニケーションは、情報のやりとりです。一方、フィードバックはその先にある。やりとりした情報をもとに、行動や判断を修正するところまでを含みます。センサーが壊れれば異変に気づけない。調整機能が壊れれば、気づいても直せない。どちらが欠けても部屋は暑いまま――これが「壊れたエアコン」の状態です。会議を増やしても、やりとりを活発にしても、その先の修正につながらなければ、組織も同じことが起きます。

「無知の氷山」―見えていない96%

では、その「感知」は、実際にどれだけ機能しているのでしょうか。

「無知の氷山（Iceberg of Ignorance）」として知られる1989年の調査があります※3。現場の情報のうち、経営者に届いているのはわずか4%。残りの96%は、現場から管理職へ、管理職から経営層へと上がるたびに、少しずつ削られていきます。

私自身、社長就任時にパルスサーベイ（エンゲージメントサーベイ）の結果を確認した際、経営層とMR（医薬情報担当者）の間に、思っていた以上の距離があることに気づかされました。まさにこの「見えていない96%」を、身をもって体感した瞬間でした。

3つの沈黙の壁と、それに応える3本の柱

なぜ現場は声を上げないのか。本書は、その理由を3つの壁に整理しています。

①「何を言えばいいかわからない」という迷い
②「言っても何も変わらない」という諦め
③「言ったら不利益を被るかもしれない」という恐れ

この3つの壁に対して、本書は3本の柱で応えます。

（１）経営理念の実装

「どこへ向かうのか」という方向性を、額縁の言葉で終わらせず現場の判断軸にする

（２）VoEサイクル

現場の声（Voice of Employee）を経営に届け、経営の応答を現場に返す、タテの循環

（３）フィードバック文化

社員同士が率直に伝え合い、互いを高め合う、ヨコの循環

3本の柱がすべて揃った組織は、ひとつも揃っていない組織に比べて、心理的安全性を感じる社員の割合が92%対26%――実に3.5倍にのぼるという独自調査の結果も紹介されています※4。

「安全な場」が声を生むのではない

本書がもっとも鋭く突きつけてくるのは、終章の一節です。

多くの組織は、まず心理的安全性を高め、それから声を引き出そうとします。しかし本書は逆の道を取ります。経営がまず耳を傾け、届いた声に手を打つ。社員同士が率直なやりとりを重ねる。その積み重ねが、「ここでは声を上げても大丈夫だ」という信頼を育てていく。

Safety Firstではなく、Action First。この発想の逆転こそが、本書のタイトルにある「沈黙の組織」から「高め合う組織」への転換の核心だと感じました。

もう一本の柱、VoEサイクルについて

3本柱のうち、本書がもっとも紙幅を割いて具体的に描いているのが、VoEサイクルです。声をどう聴くか、聴いた声をどう経営判断に活かすか、そしてその判断をどう現場に返すか――そのタテの循環を、いくつものチャネル（エンゲージメントサーベイ、コンストラクティブフィードバック、ステイインタビューなど）に分解しながら、実務レベルで解説しています。

このVoEサイクルを体現する一つの実例として、私自身が社長を務めていたアストラゼネカでの取り組みを、本書ではCASE5として取り上げていただきました。この理論を通して、自分自身のこれまでの10年を振り返ってみると、思いがけない発見がいくつもありました。そのリフレクションについては、また別の記事で改めて書きたいと思います。

結び

組織の沈黙に悩むすべてのリーダーに、ぜひ本書を手に取っていただきたいと思います。「コミュニケーションを増やしても、組織は変わらない」――その違和感の正体が、きっと言語化されるはずです。

三村さん、素晴らしい一冊をありがとうございました。

▼書籍『フィードバック経営』はこちら

出典・参考文献・エビデンスなど

※1 U-ZERO「発売2日で3刷重版決定」プレスリリース：

※2 丸善丸の内本店 ビジネス（経営）ベスト15：
https://www.marunouchi.com/pickup/event/1590/

※3 Sidney Yoshida, "The Iceberg of Ignorance"（1989）として広く知られる。三村真宗『フィードバック経営』日経BP、2026年、41頁）

※4 同書、39頁、図表1-5「3つの柱が揃うほど、組織は強くなる」（独自調査：マクロミル調べ、正社員2,060名対象）

(English Starts from here)
Psychological safety isn't the goal: what Feedback-Driven Management teaches us about building organizations where voices are heard

"Let's communicate more." "Let's talk honestly."

When leaders sense that something is off in their organization, the instinct is almost always to increase communication. Meetings get restructured, 1-on-1s get introduced, chat tools get replaced. The volume of information exchanged genuinely goes up.

And yet, six months later, nothing has actually changed. Does this sound familiar?

Feedback-Driven Management: From Silent Organizations to Organizations That Elevate Each Other (Nikkei BP), published in early June by Masamune Mimura, offers an answer to this puzzle. The book sold out its third printing just two days after release※1, and has held the top spot on the business bestseller list at Maruzen's Marunouchi flagship store for two consecutive weeks※2 — a strong response from executives and leaders alike.

The "broken air conditioner" diagnosis

Why doesn't more conversation translate into organizational change? The book's answer is simple: something distinct from communication is missing. That something is feedback.

Picture an air conditioner. A person sets the target temperature. A sensor measures the room temperature. Based on the gap between the two, the unit adjusts cooling output stronger or weaker. This repeated cycle of sensing and adjusting is what keeps the room comfortable.

Communication is the exchange of information. Feedback goes a step further: it's using that exchanged information to actually correct behavior or decisions. If the sensor breaks, you stop noticing problems. If the adjustment mechanism breaks, you notice but can't fix anything. Either failure leaves the room hot — this is the "broken air conditioner" state. More meetings and livelier exchanges mean nothing if they never lead to correction downstream. Organizations break down the same way.

The iceberg of ignorance: the 96% you can't see

So how well does that "sensing" actually work in practice?

There's a well-known 1989 study often referred to as the "Iceberg of Ignorance"※3. Of all the problems occurring on the front line, only 4% reach top management. The remaining 96% gets whittled away, bit by bit, as it climbs from the front line through middle management to the executive layer.

When I became president, I reviewed our pulse survey (engagement survey) results and discovered a gap — larger than I'd expected — between senior management and our medical representatives (MRs) on the ground. It was a firsthand encounter with that invisible 96%.

Three walls of silence, and the three pillars that answer them

Why don't people on the front line speak up? The book organizes the reasons into three walls.

① Confusion — not knowing what's even worth saying
② Resignation — believing that speaking up changes nothing
③ Fear — worrying that speaking up will bring some kind of disadvantage

Against these three walls, the book proposes three pillars.

(1) Embedding organizational purpose

Turning "where are we headed" from a framed slogan on the wall into an actual decision-making compass for people on the ground.

(2) The VoE cycle

The vertical loop that carries the Voice of Employee up to management, and carries management's response back down to the front line.

(3) A feedback culture

The horizontal loop — employees speaking candidly with each other, raising one another up.

Organizations with all three pillars in place report psychological safety at a rate of 92%, compared with just 26% in organizations with none of the three — a 3.5x difference, according to the book's original survey※4.

A safe space doesn't generate voice

The book's sharpest point comes in its final chapter.

Most organizations try to build psychological safety first, expecting voice to follow. This book takes the opposite route. Management listens first, and acts on what it hears. Employees build the habit of speaking candidly with one another. It's this accumulation — not the other way around — that grows into the trust that says, "it's safe to speak up here."

Not Safety First, but Action First. I found this inversion to be the real core of the book's title — the shift from a "silent organization" to one that elevates itself.

On the VoE cycle, the other pillar

Of the three pillars, the VoE cycle is the one the book treats in the greatest operational depth. How to listen to voice, how to translate what's heard into management decisions, and how to return that decision back to the front line — this vertical loop is broken down channel by channel (engagement surveys, constructive feedback, stay interviews, and more) at a genuinely practical level.

As one real-world example of this cycle in action, the book features the work I led at AstraZeneca as Case 5. Reading my own organization's story told back to me through this theoretical lens surfaced a number of things I hadn't fully articulated about the past decade. I'll save that reflection for a separate piece.

Closing

To any leader wrestling with silence in their organization, I'd genuinely recommend picking up this book. That nagging sense that "we talk more, but nothing changes" is likely to finally find its words.

Masamune-san, thank you for a wonderful book.

▼ Feedback-Driven Management is available here:

Sources / references / evidence

※1 U-ZERO, press release: "Third printing decided just two days after release" (PR TIMES, June 11, 2026)
※2 Maruzen Marunouchi flagship store, Business Management bestseller ranking: https://www.marunouchi.com/pickup/event/1590/
※3 Widely known as Sidney Yoshida's "The Iceberg of Ignorance" (1989); cited in Masamune Mimura, Feedback-Driven Management, Nikkei BP, 2026, p. 41
※4 Ibid., p. 39, Figure 1-5, "The more pillars in place, the stronger the organization" (original survey by Macromill, n=2,060 full-time employees)