書籍『フィードバック経営(日経BP社)』で振り返るアストラゼネカでの4年間|Looking back on four years at AstraZeneca through the lens of "Feedback-Driven Management"

立ち止まって、言葉にする #03
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先日、三村真宗さんの新著『フィードバック経営』をご紹介しました。その中のCASE5として、私が社長を務めていたアストラゼネカの4年間の取り組みを取り上げていただいています。

対話こそイノベーションのカギ、トップから働きかける

書籍の中では、上記のようにはじまります。2025年11月に行った就任４年目の組織エンゲージメントスコアは、就任当時と比較すると、全8つ中7カテゴリー（27項目中24項目）でスコア改善という結果が出ました。3,000名超の組織でここまで明確なスコア上昇は想像しておらず、私自身も驚きました。

「綺麗なストーリー」の裏にある現実

本書のCASE5をお読みいただくと、私がトップとして戦略的にVoEサイクルを回し、鮮やかに組織を変えたように見えるかもしれません。三村さんの言語化によって、私自身「こんなに整ったストーリーだったのか」と、正直少し驚きました。実際の4年間は、そこまで整然としたものではありません。

この手の改革は、何か一つの施策を打てば、すぐに明確な反応が組織から返ってくるというものではありません。声に耳を傾け、小さな手を打ち、また声を聴く。その地道な往復を、時間をかけて重ねていくしかないものだった、と思います。

そして、これは私一人の戦いでは決してありませんでした。想いを同じくする経営陣やコミュニケーションチームが支え合い、そして何より、現場とのつなぎ役となる営業の支店長や所長たちが、「今すぐには解決できないことは正直に伝える。ただし、その背景にある努力は誠実に語る」という姿勢を最前線で体現してくれました。組織が変わっていったのは、その積み重ねがあったからです。

アストラゼネカの社長に着任して初めて出席したドーナツミーティングは、情報量に圧倒されました。前月に起きた出来事を、メンバーがきれいに整理してくれた資料をもとに、新製品が承認されればその担当者が説明する。1時間のうち55分ほどが、この発信に充てられていました。

質問の時間はわずかに残されていましたが、誰も手を挙げません。同じような違和感は、台湾で初めて経営トップに立った時も、武田薬品（日本）でがん領域の事業を率いた時も覚えました。一方でドバイでは対照的に、着任当初から活発に質問が飛び交っていたのが印象的でした。

これは、優劣の問題ではなく、教育のスタイルの違いなのだと思います。教育学の分野では、対話と問いかけを通じて自ら答えを見つけていく「ソクラテス型」と、師の教えを受け止め、実践を通じて体得していく「孔子型」という、2つの学びの伝統がしばしば対比されます※α。台湾や日本は、後者の伝統に近い教育を受けてきた方が多く、「質問すること」自体に、まだ十分な"慣れ"がなかったのだと感じています。どちらが優れているという話ではなく、単に育ってきた土台が違う、というだけのことです。

だからこそ、東アジアでのマネジメントでは、「声を上げることが、組織へのささやかな貢献になる」という実感を持ってもらうことに、意識的に時間を使いました。具体的には、実現できそうな提案があれば、できるだけ早く形にする。そして次のタウンホールで、その提案が実現したことを、私からではなく、提案してくれた本人――営業担当・営業所長など――に、直接発表してもらう。声が届き、実際に変わったという事実を、本人の言葉で語ってもらうことを繰り返しました。

声を上げてもらうために大切にしていたのは、実現できることをできるだけ早く形にする、いわば「クイックウィン」でした。ただ、それだけでは十分ではありません。すぐには解決できない声――たとえば待遇の仕組みや、IT・デジタル環境に関する要望――に対しては、今すぐの答えを出せなくても、どのくらいの時間軸で、どう改善していくのかという「ロードマップ」を示すことを心がけました。実際、これらの２項目は、就任4年目のスコアで特に伸びた分野の一つです（７ポイント改善）。

そして、検討の末に「やらない」と判断したことについては、その理由を正直に説明する。本書はこれを「フェアプロセス」と呼び、声を上げた側の納得感は、結果そのものよりも、判断のプロセスが公正だったかどうかに左右されると説明しています※β。全社的なEV化の方針についても、現場から多くの声が上がりましたが、方針そのものは変えず、なぜそう判断しているのかを誠実に説明し続けました。

クイックウィン、ロードマップ、そしてフェアプロセス。この3つの使い分けこそ、本書が最も丁寧に整理してくれた部分だと感じています。詳しくは、ぜひ本書を手に取ってみてください。

実践が先に、理論があとから追いついてきた

10年間、私はいわば霧の中を手探りで歩いてきたのだと思います。武田薬品の台湾、ドバイ、オンコロジージャパン、そして今回のアストラゼネカ。

行き先の地形はその都度違いました。一緒に組む経営メンバーも、彼らが持つ経験やフレームワークも、現場の文化も、毎回異なっていたからです。手探りで前に進むしかなく、そこに「理論」という名の道しるべを意識したことはありませんでした。

今回、三村さんの本を通じて自社のケースを客観的に読んだとき、私は初めて一枚の地図を手渡されたような感覚を覚えました。地図を頼りに歩いてきたのではありません。歩き終えた後になって、自分が歩いてきた道が、驚くほど正確にそこに描かれていたのです。

VoEサイクルという理論は、私にとって、これから進むべき道を示す地図ではなく、すでに歩いた道を照らし返す地図でした。もし当時、この地図を先に持っていたら、もう少し迷わずに歩けた場面もあったかもしれません。

けれど同時に、地図を持たずに手探りで歩いたからこそ、その土地ごとの手触りを、身体で覚えることができたのだとも思います。 理論を先に学んでから実践するのではなく、実践を重ねた末に、理論のほうが追いついてくる。そういう学び方があるのだと、今回改めて気づかされました。

2016年、台湾武田で初めて経営トップの立場に立って以来、私は自分なりの経験やラーニングを頼りに、対話型のマネジメントを実践してきました。ただそれを、明確なフレームワークとして意識的に捉えていたわけではありません。なぜなら、その時々で一緒に組む経営メンバーが変わり、彼らが持つ経験やこれまで培ってきたフレームワークもそれぞれ異なるからです。

私がすべてを事細かに指示するのではなく、メンバーのアイデアや考え方を柔軟に受け入れながら進める。そのため、取り組みの形は毎回、少しずつ違うものになっていきます。台湾、ドバイ、武田薬品のオンコロジー・ジャパン、そして今回のアストラゼネカと、この10年で組織の変革に取り組む機会が4度ありました。

そうして振り返ってみたとき、今回、客観的に体系化された自社のケースを読んで気づかされたのは、現場で模索してきた対話の形が、三村さんの提唱する「VoEサイクル」という理論に重なっていたことです。実践が先にあり、理論が後から追いついてきた、という感覚に近いものです。

なお、当社では社内でこの年次の定量調査を慣習的に「パルスサーベイ」と呼んでいましたが、本書の定義（組織／個人×定量／定性の4象限フレームワーク）に照らすと、これは組織全体を対象とした定量調査＝「エンゲージメントサーベイ」に分類されるものです※1。

当然ですが、この数字だけが、組織変革の成功指標ではありません。その裏には、名前の挙がらない現場のリーダーたちの、日々の誠実な対話の積み重ねがありました。

成功・失敗体験から学ぶ意義

本書を通じて改めて強く思うのは、

何かがうまくいったとき、あるいはうまくいかなかったとき、その要因を適切に振り返り、別の課題が現れたときにも生かせる形でエッセンスを形式化しておく。そこまでやって初めて、本当の意味での成長につながります。

実際、経営陣で行う若手のタレントレビューにおいても、この観点は重要な物差しの一つです。成功や失敗そのものの大きさよりも、それを自分の言葉で振り返り、常に再現性のある形で改善し続けられるかどうか。そのスキルを備えているかどうかを見る、ということを若手リーダー候補には覚えておいて頂きたいです。

この10年で見えてきた、3つの転換

声を上げてもらうために大切なのは、聴くことだけではありません。実現できそうな提案は、できるだけ早く形にする。そして、それを経営陣の口からではなく、提案してくれた本人――営業の所長や支店長、マーケティング担当者――に、次のタウンホールで直接語ってもらう。声が届き、実際に変わったという事実を、当事者自身の言葉で周囲に伝えてもらう。この一手間があるかどうかで、「声を上げることに意味がある」という実感の広がり方が変わっていきました。

すぐに応えられる声には、クイックウィンで応える。すぐには解決できない声には、どのくらいの時間軸でどう向き合うのか、ロードマップを示す。そして、検討の末に「やらない」と判断したことには、その理由を正直に説明する。本書が「フェアプロセス」と呼ぶこの姿勢は、納得感が結果ではなく判断過程の公正さに宿ることを教えてくれました。応えられる声だけを選んで拾うのではなく、応えられない声にも向き合う姿勢そのものが、信頼を築いていくのだと思います。

その場その場の経験とラーニングだけを頼りに、対話型のマネジメントを実践してきました。理論として意識していたわけではありません。しかし今回、自社のケースを客観的に読んだことで、手探りで歩いてきた道が、VoEサイクルという一枚の地図にすでに描かれていたのだと気づかされました。経験は経験のままで終わらせず、後からでも理論と接続し直すことで、次に誰かに手渡せる知になるのだと思います。

この記事の要点は、以下の3つです。

• 声は受け止めるだけでなく実現し、本人に語ってもらうことで意味を持つ

• 応えられない声にも、フェアプロセスで真摯に向き合う

• 経験は、後から理論と接続し直すことで、初めて手渡せる知になる

結び

三村さん、そして取材を通じて私自身の4年間を丁寧に言語化してくださったチームの皆さんに、この場を借りて感謝を伝えたいと思います。試行錯誤を重ねてきた日々に、意味と再現性を与えていただきました。

もし今、目の前の実践に理論がまだ追いついていないと感じている方がいたら、それは焦るべきことではなく、いずれ地図になる途中なのかもしれません。

2025年（国内）医療用医薬品売上高：トップはアストラゼネカ　｜5000億円超を維持

過去4年間を振り返り、この記事の推敲をしている2026年7月。偶然ですが、業界紙のミクスONLINEの記事（公開日時｜2026/07/01）にて、2025年度の日本の製薬会社の業績が発表されていました。エンゲージメントは業績に連動します。アストラゼネカで働く全ての皆さん、おめでとうございます！

出典・参考文献

※1 三村真宗『フィードバック経営』日経BP、2026年、404頁、図表22-3「VoEチャネルの4象限フレームワーク」（第22章）
※2　調査方法及び注釈 ・ミクスのアンケートや25年度決算（25年12月期、26年３月期等）で業績を確認できた企業を集計。https://www.mixonline.jp/tabid55.html?artid=80480
・アストラゼネカ、中外製薬、大塚HD、MSD、ノバルティスファーマ、ヤンセンファーマ、ファイザー、サノフィ、日本イーライリリー、日本ベーリンガーインゲルハイム、グラクソ・スミスクライン、ブリストル マイヤーズスクイブ、バイエル薬品、アッヴィ、ノボ ノルディスクファーマ、協和キリンは25年12月期業績。日新製薬は25年５月期業績。それ以外の企業は26年３月期業績。
・企業名の「＊」は薬価ベース。 ・大塚HDは医療関連事業。
・日本イーライリリーはグローバルアライアンス売上等を含む決算ベース。 ・塩野義製薬は鳥居薬品（25年9月1日から計上）の実績を含む。 ・科研製薬は医療機器売上を含む。 ・米ドルは１ドル＝148.71円で換算した。

※α Gorry, J. (2011) "Cultures of learning and learning culture: Socratic and Confucian approaches to teaching and learning." Learning and Teaching, 4(3), pp.4-18.
※β 三村真宗『フィードバック経営』日経BP、2026年、340頁、フェアプロセスに関するコラム

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Reflect and Articulate #03

A few weeks ago, I introduced Masamune Mimura's new book, Feedback-Driven Management. In it, as Case 5, he featured the four years of work I led as President of AstraZeneca K.K.

Dialogue is the key to innovation — and it starts at the top

This is how the book's chapter opens. In the organizational engagement survey conducted in November 2025 - my fourth year in the role - 7 of 8 categories (24 of 27 individual items) showed improvement compared to when I first took office. For an organization of over 3,000 employees, I hadn't expected the score to move this clearly. It genuinely surprised me..

The reality behind a "tidy story"

Reading Case 5, you might picture me as a president who strategically ran the VoE cycle and transformed the organization in one clean sweep. Mimura-san's writing captured it so well that I found myself thinking, honestly a little surprised, "was it really this coherent a story?" The actual four years were nowhere near that tidy.

Change of this kind doesn't work by launching a single initiative and getting a clear, immediate response back from the organization. Listen. Make a small move. Listen again. That slow back-and-forth, repeated over time, was really the only way through it.

And this was never a fight I waged alone. Executives and communication teams who shared the same conviction supported one another, and — more than anyone — the branch and office managers who served as the bridge to the front line embodied a simple stance at the ground level: "be honest about what can't be solved right now, but speak candidly about the effort behind it." The organization changed because that stance was repeated, day after day.

The first Donut Meeting I attended after taking office was overwhelming in sheer volume of information. Using materials the team had neatly prepared summarizing what had happened over the previous month, a product director would explain if a new product had just been approved. Of the hour-long meeting, roughly 55 minutes were devoted to this one-way flow of information.

Time was left for questions, but no one raised a hand. I felt the same unease when I first took the top leadership role in Taiwan, and again when I led the oncology business in Japan. Dubai, by contrast, was different from the start — questions came thick and fast from day one.

I don't think this is a matter of one culture being better than another — it's a difference in educational tradition. In education, a distinction is often drawn between the "Socratic" tradition, in which people arrive at answers through dialogue and questioning, and the "Confucian" tradition, in which people receive a teacher's guidance and internalize it through practice.※α Taiwan and Japan draw more heavily on the latter tradition, and I sensed that the habit of simply asking a question hadn't yet taken root. It isn't about which is superior — it's simply a difference in the ground people grew up on.

That's precisely why, in East Asia, I spent deliberate time helping people feel that speaking up was itself a small contribution to the organization. In practice, that meant moving quickly on any proposal that could realistically be implemented — and then, at the next town hall, having the person who raised it, a branch or office manager, someone from marketing, announce the result themselves, rather than having me announce it. I kept repeating this: let people hear, in the words of the person who spoke up, that their voice had actually changed something.

What mattered for encouraging people to speak up was moving quickly on what we called "quick wins" — implementing what could realistically be implemented, fast. But that wasn't enough on its own. For voices that couldn't be resolved right away — questions about compensation structures, or requests around IT and digital tools, for example — we tried to lay out a "roadmap": not an immediate answer, but a clear sense of the timeframe and the path toward improvement. Those two areas, in fact, were among the categories that improved the most by my fourth year in the role.

And for anything we ultimately decided not to do, we made a point of explaining why, honestly. The book calls this "fair process" — the idea that people's sense of being heard depends less on the outcome itself than on whether the decision-making process felt fair.※β Our company-wide shift to EVs drew plenty of pushback from the field, but we held the policy steady while continuing, honestly and consistently, to explain the reasoning behind it.

Quick wins, roadmaps, and fair process. If there's one thing this book untangled and organized more carefully than I ever had, it's the distinction between these three. I'd encourage you to read the book itself for the details.

Practice came first; the theory caught up later

For ten years, I feel like I was walking through fog, feeling my way forward. Taiwan, Dubai, Takeda's Oncology Business Unit Japan, and now AstraZeneca — the terrain was different every time. The executive team I worked with changed, along with their experience and the frameworks they'd built over their own careers. There was nothing to do but keep moving by feel; I never consciously reached for something called "theory" as a guide.

Reading my own organization's case laid out so objectively through Mimura-san's book, I felt, for the first time, as though someone had handed me a map. I hadn't been navigating by that map — I'd only been handed it after the fact. And once I looked at it, the path I'd already walked was drawn there with startling accuracy.

The VoE cycle, for me, wasn't a map pointing the way forward. It was a map that illuminated, in hindsight, the road already taken. Had I held this map earlier, I might have wandered a little less in a few places. But then again, it was precisely because I walked without one that I came to know the texture of each stretch of ground by feel.

Learning theory first and then practicing it is one path. But there's another: practicing first, and letting the theory catch up later. That's the kind of learning I found myself rediscovering this time.

Since 2016, when I first stepped into an executive leadership role at Takeda Taiwan, I've relied on my own experience and learning to practice dialogue-driven management. I never consciously framed it as an explicit theoretical framework, though — because the executive team I worked alongside changed each time, and each of them brought different experience and different frameworks they'd developed over their own careers.

Rather than directing every detail myself, I've tried to stay flexible, taking in the ideas and thinking of whoever I was working with. As a result, the shape of the effort has looked a little different every time. Taiwan, Dubai, Takeda's Oncology Business Unit Japan, and now AstraZeneca — over these ten years, I've had four separate opportunities to lead organizational change.

Looking back across all four, what struck me this time — reading my own organization's story rendered so objectively and systematically — was that the dialogue we'd been feeling our way toward on the ground turned out to overlap with the theory Mimura-san calls the "VoE cycle." Practice came first, and the theory caught up with it later. That's the closest way I can describe the feeling.

One clarification: internally, we've always called this annual quantitative survey a "pulse survey." However, under the book's own definition (see below chart), what we were actually running falls under "Engagement Survey."

Needless to say, this number alone isn't the measure of successful organizational change. Behind it was a steady accumulation of honest, everyday dialogue carried out by front-line leaders whose names never make it into the story.

The value of learning from both success and failure

What this book left me thinking hardest about is this: both success and failure only become an asset you can reuse — something reproducible in the next situation — once you've reflected on it, broken it down into its components, and put it into explicit, articulated form.

When something works, or when it doesn't, properly reflecting on why, and formalizing the essence of it in a way you can draw on when the next challenge appears — that's what it actually takes to grow, in the fullest sense.

In fact, this is one of the standards we use in talent reviews for younger leaders on the executive team. What matters isn't the scale of the success or the failure itself, but whether someone can put it into their own words, reflect on it, and keep improving in a way that's genuinely reproducible. That's a skill I hope every rising leader keeps in mind.

Three shifts this decade revealed

Encouraging people to speak up takes more than listening. Whatever could realistically be implemented, we moved on quickly — and then, rather than announcing the result ourselves, we had the person who raised it, a branch or office manager, someone from marketing, say so themselves at the next town hall, in their own words. That small extra step changed how far the sense that "speaking up matters" was able to spread.

We answered what could be answered quickly with quick wins. For what couldn't be resolved right away, we laid out a roadmap — a timeframe and a direction. And for whatever we ultimately decided not to do, we explained why, honestly. What the book calls "fair process" taught me that people's sense of being heard rests less on the outcome than on whether the process felt fair. Trust isn't built by only picking up the voices you can act on — it's built by facing the ones you can't, too.

For years, I relied only on experience and learning gathered along the way to practice dialogue-driven management. I never thought of it as theory. But reading my own case laid out objectively this time, I realized that the path I'd felt my way along had already been drawn on a map called the VoE cycle. Experience doesn't have to stay as mere experience — reconnecting it with theory, after the fact, is what turns it into something you can hand to someone else. In short:

Voice matters most when it's not just heard, but acted on — and told by the person who raised it

Even the voices you can't act on deserve to be met with fair process

Experience becomes something you can pass on only once you reconnect it with theory, after the fact

Closing

I would like to take this opportunity to thank Mimura-san, and the whole team whose work through this interview gave such careful, articulate shape to my own four years. To the days of trial and error — thank you for giving them meaning, and reproducibility.

If you're someone whose practice hasn't yet been caught up by theory, I don't think that's something to rush. It might simply be a map still being drawn.

I introduced the book "Feedback-Driven Management" itself in the previous article. If you haven't read it yet, I'd encourage you to take a look there as well. 

Sources

※1 Masamune Mimura, Feedback-Driven Management, Nikkei BP, 2026,
p. 404, Figure 22-3, "The Four-Quadrant Framework of VoE Channels" (Chapter 22)

※α Gorry, J. (2011) "Cultures of learning and learning culture: Socratic and Confucian approaches to teaching and learning." Learning and Teaching, 4(3), pp.4-18.

※β Masamune Mimura, Feedback-Driven Management, Nikkei BP, 2026, p.340, column on fair process.