【読書記録 -115】知識創造企業

プロローグ

ああ、そうだ。
この分厚い本…『知識創造企業』を買った理由を思い出した。

以前、入山章栄氏の『世界標準の経営理論』を読んで、その中に書かれていた「SECI（セキ）モデル」がめっちゃ気になったのだ。その「SECIモデル」を深堀りしようと思って本書をAmazonでポチったのだが、435ページの分量に気後れして3か月ほど書棚の飾りになっていたのさ。

著者紹介

• 野中郁次郎： 一橋大学名誉教授。カリフォルニア大学バークレー校特別名誉教授。日本学士院会員。元組織学会会長。知識経営の生みの親として知られる。

• 竹内弘高： ハーバード・ビジネス・スクール教授。マーケティングと知識経営の接点を追究し、日本企業の強みをグローバルに発信し続けている。

日本企業の強さの本質とは

遡ることおよそ60年。
日本企業は輸出競争力で強みを発揮していた。

その原動力となったのは、個人の経験や勘に基づく「暗黙知（言葉や図解で説明しにくい主観的な知識）」を、組織全体で共有可能な「形式知（言葉や図解で説明可能な客観的な知識）」へと絶えず変換し、新たな「知」を創造し続けるプロセスだった。

当時、この「知識創造（ナレッジ・クリエイション）」のメカニズムが、世界を相手に戦える武器だった。新たな「知」を創造することによって、過去の成功体験を引きずらず、組織を継続的に自己更新させることができたのだ。

SECIモデルと日本型イノベーション

日本型イノベーションの再定義

欧米型の経営学では、組織を「情報を処理する機械」と捉える傾向が強い。一方、SECIモデルでは組織を「知識を創造する実体」と再定義している。

いわば、SECIモデルは「日本企業特有の現場力や人間関係を強みに変える理論的枠組み」なのだ。

SECI（セキ）モデル：知識変換の4つのモード

組織的な知識創造は、以下の4つのモードが連鎖するスパイラルによって実現される。

• 共同化（Socialization）： 暗黙知から暗黙知へ。→ OJT（On-the-Job Training：職場内訓練）などを通じて、身体感覚や経験を直接共有する。

• 表出化（Externalization）： 暗黙知から形式知へ。→ 比喩やコンセプトを用いて、言葉にできない主観的イメージを客観的な言葉や図解にする。

• 連結化（Combination）： 形式知から形式知へ。→ 異なる形式知を組み合わせて、より体系的な知識（ナレッジベース）を構築する。

• 内面化（Internalization）： 形式知から暗黙知へ。→ マニュアルや理論を実践することで、個人のスキルとして体得する「行動による学習」を指す。

松下電器の「ホームベーカリー」開発の事例

本書の中には、このSECIモデルの好例として「松下電器産業（現パナソニック）のホームベーカリー開発」のエピソードが掲載されている。

ホームベーカリー開発チームは、当初プロの職人が作るパンの質を再現できなかったそうだ。そこで、開発のメンバーがホテルのチーフベーカーに弟子入りすることによって、職人の「こね」の技術を共同化（Socialization：暗黙知から暗黙知へ）すること成功した。そして、その動きを機械の仕様へと表出化（Externalization：暗黙知から形式知へ）させることができた。

さらに、その「共同化」→「表出化」を元に製造されたプロトタイプに、連結化（Combination：形式知から形式知へ）による新しい技術体系が追加投入され、製品として発売されることになった。そして、この困難な開発をやり遂げたエンジニアたちは、その経験を内面化（Internalization：形式知から暗黙知へ）することによって、自信を持って次のプロジェクトに取り組むことができたそうだ。

SECIモデルの最大の強みは「個人の暗黙知（言葉にならない技術や思い）を抽出し、それを形式知（具体的な製品や資料）に変換するということだけでなく、そこから得た成功体験を組織全体の新たな知識として波及させ、イノベーションの連鎖（知識のスパイラル）を生み出せることなのだ。

組織の知識的構造とマネジメントの役割

知を加速させる「ハイパーテキスト型組織」

著者は、組織が新しい知識を効率的に「獲得」→「創造」→「活用」→「蓄積」する能力を最大化する方法として「ハイパーテキスト型組織」を構築することを提唱している。

ハイパーテキスト型組織とは、知識を連続的かつ効率的に創造・蓄積するために、伝統的な「ビューロクラシー（階層型組織）」の効率性と、「タスクフォース（任務組織）」の柔軟性を統合した新しい組織構造のことだ。

この組織は、以下の異なる役割を持つ3つのレイヤーで構成される。

1. プロジェクトチーム・レイヤー（最上層） 複数の部署から集められたメンバーが（製品開発などの）知識創造活動に集中的に従事するタスクフォースの層。ここでは、対話や経験の共有といった「共同化」と「表出化」によって新しい知識を創造する。

2. ビジネスシステム・レイヤー（中間層） 日常のオペレーション業務を効率的に行うための、伝統的なピラミッド型の組織構造の層。ここでは「連結化」と「内面化」によって知識を効率的に実践・活用・蓄積する。

3. 知識ベース・レイヤー（最下層） 上の2つのレイヤーで創出された知識を再分類・再構成し、蓄積をする層。このレイヤーは現実の組織実体ではなく、企業の組織ビジョン、組織文化、技術などのナレッジといった形で存在する。

メンバーは、通常はビジネスシステム・レイヤーでオペレーション業務に従事し、必要に応じてプロジェクトチーム・レイヤーに招集される。プロジェクトが完了すると、メンバーは知識ベース・レイヤーで成果を文書化・分析し、新たな知識として蓄積したのちに、再びビジネスシステム・レイヤーへと戻ることが理想だ。

それによって、ビューロクラシーの持つ「安定性」とタスクフォースの持つ「機動性」のいいとこどりができ、且つダイナミックに知識創造のサイクルを作り出せる。

「情報処理」から「知識創造」へ

欧米型の知識共有（＝組織編制）に対するアプローチは「形式知・個人・精神（分析）」を重視する傾向があるが、日本では「暗黙知・グループ・身体（体験）」を重視する傾向がある。

現代の日本は、その2つの潮流が程よいバランスでミックスしているように感じる。今こそ日本企業は「形式知」と「暗黙知」の２つを（二項対立として排除し合うのではなく）相互補完的なものとして統合することを目指すべきなんだろう。

参考リンク集

・一橋大学ビジネススクール：著者プロフィールページ
・Amazon『知識創造企業』書籍紹介ページ