「いい人が採れない」の半分は、いい人が来ても判断できていない問題だ。
採用媒体を変えても、エージェントを増やしても、解決しない理由がある。
「いい人が採れなくて」という相談を受けるとき、多くの採用担当者が疑っているのは「集める側」の問題だ。
媒体が合っていないのではないか。スカウトの文面が弱いのではないか。エージェントへのブリーフィングが足りないのではないか。母集団が小さいのではないか。
これらは確かに問題になることがある。でも、RPOとして複数社の採用支援に関わる中で感じるのは、「集める側」より「判断する側」に問題があるケースの方が、実は多いということだ。
いい人が来ている。でも採れていない。
この状態に気づいていない企業は、少なくない。
「要件が曖昧」とはどういう状態か
採用要件が曖昧な状態とは、「なんとなくこういう人がほしい」という像しかない状態だ。
「コミュニケーション能力が高い人」「主体的に動ける人」「成長意欲がある人」——これらは要件ではなく、形容詞だ。誰でも欲しいと思うが、誰も定義できていない。
形容詞で書かれた要件は、面接官によって解釈が変わる。「コミュニケーション能力が高い」を「話が上手い人」と捉える面接官と、「聞く力がある人」と捉える面接官では、同じ候補者を見ても評価が割れる。
評価が割れると、社内調整に時間がかかる。「A面接官はいいと言っているが、B面接官は微妙と言っている」という状態で意思決定できず、結論が遅れる。その間に候補者は他社に流れる。
「迷って失う」——これが採れない企業で起きていることの実態だ。
要件の曖昧さが生む「見送りのループ」
要件が曖昧な採用には、もう一つの問題がある。
「なんとなく違う気がする」という理由での見送りが増えることだ。
明確な基準がないと、面接官は自分の感覚で判断する。「なんか違う」「ピンとこない」——これらは感覚であって、根拠ではない。根拠のない見送りが続くと、結果的に「誰も通過しない選考」になる。
一方、「いい人が来ていない」という結論だけが残る。集める側の問題として処理され、また媒体を変え、エージェントを増やす。しかし判断の仕組みが変わっていないから、また同じことが起きる。
このループから抜け出すには、「集める量を増やすこと」より先に、「判断の精度を上げること」が必要だ。
では、どうすればいいか。
①「形容詞」を「行動」に変換する
「コミュニケーション能力が高い人が欲しい」という要件を、採用担当者全員で「それはどういう行動として現れるか」に変換することが最初のステップだ。
例えば「コミュニケーション能力が高い」を分解すると、「相手の話を言葉の背後まで理解できる」「曖昧な状況を自分から整理して相手に確認できる」「反対意見を持ちながら関係を壊さずに対話できる」といった具体的な行動になる。
この変換を、採用に関わる全員でやっておく。変換の結果が揃っていれば、面接官が変わっても評価基準が揃う。
②「この人を採る理由」ではなく「この人を採らない理由」を明示する
採用判断で迷いやすいのは、「採る理由が十分かどうか」を問うているからだ。
視点を変えて、「採らない理由があるか」を問う方が判断は速くなる。採らない理由が明確にない候補者は、通過させる。この設計にすると、「なんとなく違う」という曖昧な見送りが減る。
「見送り理由を言語化できない場合は通過させる」というルールを設けている企業は、選考スピードと内定承諾率の両方が改善する傾向がある。
③「いつまでに採るか」を決めてから選考を始める
要件が曖昧な採用のもう一つの特徴は、タイムラインが曖昧なことだ。
「できるだけ早く」「いい人が来たら」——これらは期限ではない。期限がないと、「もう少し待てばもっといい人が来るかもしれない」という判断が生まれる。この判断が、目の前の候補者を失わせる。
「○月○日までに採用判断をする」という期限を先に決め、その期限から逆算して選考を設計する。期限があると、「この候補者で判断できるか」という問いが具体的になる。
④「ペルソナ」ではなく「実在の社内メンバー」で要件を作る
採用要件を抽象的に作るより、「社内で活躍している○○さんのような人」という実在の人物を起点に作ると、要件が具体的になる。
「○○さんが入社面接を受けていたら、どういう受け答えをしたか」「○○さんが今の仕事でうまくいっている理由は何か」——これを分解すると、形容詞ではなく行動と経験に落とし込んだ要件ができる。
この方法のもう一つの利点は、面接官が「○○さんに近い人かどうか」という具体的な問いで判断できるようになることだ。
採用は「集める問題」の前に「判断する問題」だ
採用がうまくいかないとき、最初に疑うべきは母集団の量ではなく、判断の仕組みだ。
いい人が来ても判断できないなら、母集団を増やしても結果は変わらない。それどころか、「いい人が来たのに採れなかった」という機会損失が積み重なるだけだ。
要件を言語化し、評価基準を揃え、タイムラインを決める——これらは地味な作業だ。でも、この地味な作業をやっているかどうかが、採用の結果を根本から変える。
「いい人が採れない」と感じたとき、最初に問うべきは「いい人が来たとき、自分たちは確実に採れるか」だ。
その問いに自信を持って「Yes」と言えない状態で、集める努力を増やしても、同じことが繰り返される。
もしこの記事が参考になったら、フォローしてもらえると嬉しいです。採用・転職・組織について、RPOコンサルタントの視点から書き続けています。