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番外編2：劇薬を組織の薬に変えるためにーー「デュアルラダー」と「ガバナンス」の両立

「お気持ち人材」研究家

──デュアルラダーと「専門職ガバナンス」の設計論

承認欲求は、毒にも薬にもなる。
起承人材の強い推進力の源泉が承認欲求であることは少なくないし、それ自体は悪ではない。停滞を破る突破力、やり切りのエネルギー、周囲を巻き込む牽引力——それらはしばしば「評価されたい」「認められたい」という欲求を燃料にして立ち上がる。

問題は、その燃料が暴走したときに止められる構造があるかだ。

この記事では、”劇薬”を使うためのデュアルラダー（あくまでも個人側面）、だけでなく、組織としてどうガバナンスを効かせるか（組織・構造側面）も含めてまとめていく。


1. 劇薬としての承認欲求

──推進の燃料が「舞台装置化」を誘発するとき

承認欲求は推進の燃料になる一方で、統制が弱い環境では“舞台装置化”を誘発しやすい。連載で述べてきた通り

  • 成果は物語として飾られる（ナラティブが勝つ）

  • 負債は配管の底に沈む（可視化されない負債が溜まる）

  • 表向きの内省が、改善導線ではなく免罪符になる（「言った」「振り返った」こと自体が成果化する）

などである。ここで重要なのは「個人の善悪」ではない。
組織学習論の言葉でいえば、恥や脅威を避けるために問題を扱えなくなる防衛的ルーチンが立ち上がると、学習は“改善の実装”ではなく“整合的な説明”に流れやすい。結果として、負債は沈殿する。

さらに厄介なのは、ここに ダークトライアド的特性（ナルシシズム／マキャベリズム／サイコパシー傾向） が混じる場合だ。
この特性は「短期的に魅力的」「自信に満ちたリーダーらしさ」として見えやすい一方、権限・看板・裁量が付与されると、自己奉仕的な意思決定や操作性が増幅されやすい。

結局、起点は個人だが、事故の成立は構造だ。
破壊的リーダーシップの系譜で言えば、リーダー特性だけでなく、フォロワーと環境条件が噛み合って成立する（いわゆる「毒性三角形」）——つまり「止められない場」があると事故は起きる。

2. デュアルラダーは“救済”でもある

──マネジメント一辺倒が生む「不毛な二択」を回避する

ここで多くの日本企業が嵌まる（嵌まっている）罠がある。昇進ルートが「マネジメント」しかないと、企業は次の二択に追い込まれる。

  • 権限を渡してリスクを増幅させる

    • 突破力を評価して管理職にする＝看板と裁量を渡す

  • 権限を渡さずに飼い殺す（＝流出する）

    • 適性が怪しいから登用しない＝市場に吸われる

この二択を解くために、デュアルラダー（管理職トラック／専門職トラック）が必要になる。
デュアルラダーは「マネジメントに適さないが突破力が高い人」を“救う”制度でもある。マネジメント以外の上位ルートを用意し、本人の価値（突破力・専門性・影響力）を正しく評価し、処遇できるようにする。

ただし、ここで議論をよくみる「キャリア設計の話」で終わらせると危ない。

専門職トラック、とりわけシニア・スター人材（フェロー級）を上位に置くほど、組織にとってのリスクは「管理職の暴走」から「専門職のブラックボックス化」へスライドするからだ。

デュアルラダーは、個人の救済であるし、その側面は良く論じられているが、反面、組織統制の難易度を上げる装置にもなり得るのだ。

3. デュアルラダー上でガバナンスを効かせる

──「専門職ガバナンス」を統制論として設計する

デュアルラダーを制度として成立させるには、専門職を「偉い人」にするのではなく、専門性×情報優位×裁量に対してガバナンスを効かせる運用が必要になる。ここからは組織の設計問題だ。

3-1. 「専門性×情報優位」に統制をかける──エージェンシー理論／意思決定権限（decision rights）設計

専門職は上位者より現場・技術に詳しくなりやすい。情報の非対称性が強くなると、典型的に次が起きる。

  • 本人しか妥当性を説明できない（ブラックボックス化）

  • 意思決定が個人裁量に寄る

  • 成果測定が難しく評価が属人的になる

この問題は、エージェンシー理論（principal-agent）や、意思決定権限を分解する decision rights 設計で扱うのが筋が良い。ポイントは「決裁フロー」ではなく、誰が何を“決めてよいか／決めてはいけないか”を権利として定義すること。

運用に落とすと、例えばこうなる。

  • 提案権／拒否権／決裁権／諮問権を分解して明文化

  • 専門職の権限を単独権限にしない（必ず相互牽制の相手を置く）

  • “例外”の発生条件と承認ルートを先に決める（例外を場当たりで処理しない）

3-2. 統制は「KPIで縛る」より「境界＋対話」が効く──マネジメント・コントロール・システム（MCS）／Levers of Control

「ガバナンスを効かせる」は、組織文化の話というより、統制システムの設計問題として定式化できる。
特に専門職トラックは、数値で縛るほど逆機能が出やすい（短期最適化・見かけの成果・測定可能なものへの過剰適応）。そこで効くのが 境界（Boundary）＋対話（Interactive） だ。

Levers of Controlで言えば、

  • Belief（信念）：北極星（技術倫理、顧客価値、品質観）を明文化

  • Boundary（境界）：禁止・制約（セキュリティ、コンプラ、倫理、利益相反）を明確化

  • Diagnostic（成果管理）：指標は置くが、万能視しない

  • Interactive（対話）：トップが専門領域に関与する“場”を仕組み化（レビュー会、アーキ審、技術戦略会議）

専門職ガバナンスの要諦は、KPIよりも 「境界条件」と「レビューの制度化」 である。

3-3. 専門職は官僚制では統制しにくい──プロフェッショナル・ビューロクラシー／クラン統制

専門職が強い組織は、手続き（官僚制）で統制しづらい。
むしろ効くのは、専門職規範や標準化、そして同格の目——つまり クラン統制（文化・規範・仲間の目） の設計である。

運用に落とすと、こうなる。

  • ピアレビュー（同格レビュー）：上司ではなく“同格の専門家”の目で統制する

  • コミュニティ統制：フェロー会、技術評議会、専門職ボード（レピュテーションが効く）

  • 評価は上長単独ではなく、評議会＋実績証跡で行う（後述）

3-4. スター人材を「例外」にしない──制度化／脱カリスマ化（属人性の減衰設計）

上位専門職は放っておくと「社内の例外」になる。
そのとき起きるのは、成果と判断がその人に紐づき、再現可能性が消えることだ。ここで必要なのが制度化＝脱カリスマ化である。

  • 権威の根拠を「その人」ではなく「役割・手続き」に移す

  • 判断のプロセスをログ化し、再現可能にする

  • 後継育成（知の移転）を役割要件に入れる

これは“人を縛る”ためではなく、個人依存を下げながら専門性を活かし続けるためのガバナンスである。

4. 専門職ガバナンスの実務パッケージ

──「型」は4点セット

理論を運用に落とすと、結局効くのはこの4点セットだ。

  1. Decision rights

    • 提案権／拒否権／決裁権を分解して明文化

  2. Boundary

    • 禁止・制約（倫理、セキュリティ、利益相反、調達）を明確化

  3. Peer review

    • 同格の専門家の目で統制（評議会・審査・レビュー）

  4. Evidence

    • 判断ログ・設計根拠・例外承認の履歴（属人化を防ぐ）

この4点が揃うと、デュアルラダーは「キャリアの慰留策」ではなく、劇薬を薬として使い切るための企業統制装置になる。

結び：承認欲求を否定せず、暴走を構造で止める

承認欲求は、推進の燃料になり得る。だから否定すべきものではない。問題は、燃料が暴走しても止められない構造を放置することだ。

デュアルラダーは、突破力の高い人材を救う。しかし同時に、専門職の情報優位と裁量を増幅する。
だからこそ、デュアルラダーの本体は「昇進制度」ではなく、専門職ガバナンスの運用設計にある。

劇薬は、薬にもなる。
その条件は、迎合でも放任でもない。権限設計・境界条件・同格レビュー・証跡という、冷静な制御系を持てるかどうかだ。

参考文献

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