ティール組織　2026年現状　後編

2005年、インドの受託系ソフト開発企業である HCLT(ヒンドゥスタン・コンピューターズ・リミテッド・ テクノロジーズ)の社長に43才のヴィニート・ナイアーが就任した。 当時のHCLTは社員3万人、世界18ヶ国に拠点をおいた大企業だったが、インド内の厳しい競争下で業績が低迷 していた。それからわずか4年のうちで社員5万人、売上と営業利益は3倍、顧客数は5倍に伸びた。さらに社員 の満足度は70%向上し、離職率は半減する。この目覚しい大躍進は世界を驚かせた。この時、ナイアーのとった 手法は極めて大胆で、これまでの経営の常識を覆すものだった。そのため ブルームバーグ、ビジネスウィーク、 フォーチュンなどからエクセレントカンパニーとして選出され、その成功の背景に注目が集まった。

大企業病を打破した「社員第一主義」の変革

社長に就任したナイアーは、現場社員との徹底的な対話を通じて、組織に蔓延する「他責文化（言い訳の文化）」と「大企業病」を特定した。彼は「社員第一、顧客第二」を掲げ、現場が価値を生む「バリューゾーン」を支えるための大胆な改革を断行した。

1. 社員の意識改革と分類
ナイアーは社員を以下の3層に分類し、全社員の10%である「変革者」を動かすことで組織全体を牽引する戦略を立てた。
変革者： 変化を待ち望んでいた層（変革のエンジン）。
喪失者： 変化を否定し、あきらめている層。
傍観者： 最大勢力であり、成り行きを見守っている層。


2. 変革のための具体的な施策
「関係の質」や「思考の質」を高めるため、透明性の高いプラットフォームを次々と導入した。
U&I（対話基盤）： 社長が社員の質問に直接回答し、構想をブログで公開。
スマート・サービス・デスク： 改善アイデアを提案し、解決の合否を「提案した本人」が決定する仕組み。
360度評価の公開： 社長自らが全社員からの評価を受け、その結果を公開。役員層にも波及させた。


3. 組織構造の逆転（バリューゾーンの確立）
最大の功績は、従来のピラミッド型組織を逆転させたことにある。
バリューゾーンの重視： 顧客に価値を提供する「現場」を組織の頂点に据えた。
管理職の役割変化： 経営陣やマネージャーの役割を「現場を管理すること」から「現場に対して説明責任を負い、支援すること」へと転換した。


結論
ナイアーの断固たる決意と率先垂範のリーダーシップにより、同社は閉塞感を打破し、驚異的な成長を遂げた。この事例は、組織の規模を問わず、トップの決意次第で「現場主導の価値創造」が可能であることを証明している。

バララン氏：
「私たちは、人間に対する過度に誤った見方をもとに業務を組み立てていました。つまり、人間はきちんと監督されるか、賃金による動機づけがなければ努力しないし怠けてしまうと思い込んでいたんです。その結果、工場で働く人たちは、持っている潜在能力のほんの一部しか発揮できなくなっていました。だからこそ、本社スタッフではなく、現場の従業員が『自分たちにとって裁量権と説明責任とは何か』を定義すべきだと考えました。」

マイクロエンタープライズは、自律した偵察部隊みたいなものです。戦地を見渡して、最も有望な市場機会を得る。さながら巨大な検索機能のように。

張瑞敏氏は、ハイアールをクラゲのような組織にしたいと考えているようだ。

張瑞敏氏： 「クラゲは6億年以上、恐竜より長い歴史があり、適者生存の素晴らしい例です。クラゲは脳を持たず、中枢神経系を持たず、触手だけで生存しています。触手が獲物を感じると、中枢神経系を必要とせず、命令を出すことができます。他の触手が自動的に獲物を取り囲み、協調して獲物を捕獲するのです」

「もし、クラゲのような自律的な組織になったらどうでしょう？コンタクトポイントがユーザーのニーズを感知したら、コマンドチェーンの上にリクエストを送る必要もなく、再調整の必要もありません。自然と他の人が集まってくるのです」

シェアリングエコノミーに関する取り組みに関して

木村智浩さん：
「もともと代表の上田さんは、『カウチサーフィン』のホストとして活動されていました。欧米などでよくあった、旅行者を自宅に招いて無償でもてなすものです。自分の家を一人で占有するなんて非効率でおかしいと思う上田さんらしいことです。」

今や海外では自分のマンションやアパートの空室を、シェアリングで、旅行者に貸し出すのは当たり前。日本が遅れているだけで、海外ではそれがスタンダードなんです。

カウチサーフィンで、多くの海外の方を我が家に泊めたりしてきたので、シェアリングエコノミーの楽しさは知ってる方だと思う。いや、「楽しさ」なんてものじゃない。本当はそんなチンケな言葉じゃ表現できないぐらいだ。

その表現しづらいぐらいの「シェアする楽しさ」をもっと多くの方に知ってもらいたい。もっと普通にいろいろなものをシェアしてもらいたい。「シェアをすること」について、もっとムーブメントを起こしたい。

組織の目指す理想
サイボウズは2007年から一貫して「グループウェア世界一」という共通の理想を追求している。現在のパーパスに合わせて表現し直すと、「チームワークあふれる社会を創る」ために、自社プロダクトであるグループウェアを最大限に活かしてもらうことに繋がる。また、これは「4つの文化」と表現される内容（一般的にはValueにも近い）の筆頭に「理想への共感」があることにも、その姿勢が強く表れる。

個人の主体性
それと同時に、「100人100通り」の人事制度というフレーズにも象徴されるように、一人一人の個性をそのままに扱う姿勢も徹底している。これは、あらゆる組織の施策の根底に一貫している揺るがぬ信念だ。（ただし、後述するように「100人100通り」という言葉には「慎重になっている」面があるそうだ）

4つの文化のうち、2つ目の「多様な個性を重視」はそのこと自体を言っており、残り2つ（「公明正大」「自立と議論」）は、組織の理想と個人の主体性を共存させるための姿勢や振る舞いが語られている。

細かい話だが、今回のインタビューで中根氏が「教育する」「選ばせる」といった「上から下」の空気感が漂う言葉は一度も使われなかった。その言葉選びにも、一人一人を「対等な個人」として扱う姿勢が表れていた。

会議のお作法
オズビジョンは革新的な手法を試みてきた。その一つが「Good or New」と呼ばれる朝のミーティングだ。

毎朝、チームメンバーが集まり「Good or New」を実施する。これは一日のチェックインのようなものだ。話し棒のように人形が回される。持った人は、新しいこと（仕事や新聞からのニュース、私生活など）、良いこと、あるいは単に同僚に知ってほしい話（仕事に関係あるなし）を共有できる。

全体性：ムード管理やテンションの共有
このインターネット企業は、気分管理に関する革新的な手法を数多く試みてきた。そのうちの2つはストーリーテリングを伴うものだ。
一つ目は、チームが毎朝「Good or New」と呼ばれる短いミーティングに集まること。これは一日のチェックインのようなものだ。話し棒のように人形が回され、それを手にしている人が何か新しいこと（仕事やニュース、私生活の情報）か、何か良いこと（単に同僚に知ってほしい話、仕事に関係あるなし問わず）を共有する。

こうして毎日が簡潔で楽しい瞬間から始まる。これは「私たちは皆、同僚として、そして人間としてここに集まっていることを認めよう」という一種の儀式だ。

二つ目の物語共有の習慣は、全員が年に1日追加休暇を取得できる権利に基づいている。これは「サンクスデイ（感謝の日）」と呼ばれ、従業員は会社の資金から¥3万ほどを支給され、特別な誰かに感謝を示すために自由に使うことができる。同僚、親、友人、隣人、あるいは長く会っていないが忘れられない学校の先生など。唯一のルールは、職場に戻った後、自分が何を贈り、誰に贈り、その贈り物がどのように受け取られたかを共有することだ。

従業員40名（※ 取材当時の従業員数）のオズビジョンでは、毎月3～4件のこうしたストーリーが共有される。これらは往々にして深く個人的な体験であり、同僚たちは感謝の種が蒔かれた瞬間、感謝の伝え方、贈り物の受け取り方という3つのステップを自ら進んで共有する。

この本の中で、Thanks Dayと、Good or Newというオズビジョンの過去の取り組みについて書かれています。そう、これら2つは現在はもうやっていないのです（原書出版は4年弱前）。

　まずThanks Dayとは、年に一度、希望者に対して有給休暇とは別に特別休暇と現金2万円を支給する代わりに、社内ブログで誰にどんな感謝をしたかを共有してもらう制度です。これは、誰かの感謝が、誰かの感謝を刺激する。（あぁ私もたまには両親を温泉にでも連れて行こうかなぁなど。）を意図したものです。
　3年ほどやってみた結果は、〇〇さんってこんな一面あるんだとか、たまには自分も家族や両親に感謝を示そうという気持ちにさせてくれる効果はありました。また、家族に制度を自慢し、応援してもらいやすくなるという副産物もありました。
　ただ、ずっとやってると飽きなのか、あまり閲覧されなくなり、利用者も減って来たため、廃止しました。初めは新鮮で盛り上がったのですが、飽きない工夫を施さないと形骸化しました。

　次にGood or Newとは、毎朝ランダムで5,6人のチームをつくり、Good（メンバーのいいところ）かNews（24時間以内にあったニュース）を順番に話していくものです。これは、組織の会話が業務上必要な人と、業務上必要な会話だけに偏らないように意図したものです。
　確かに普段話せない人との会話は圧倒的に増えましたが、とにかく会話しないといけないという義務感から上っ面感が出て来て、増床のタイミングで廃止。またそもそも社内交流イベントも参加率もどんどん多くなってきたので、必要性も感じなくなりました。

実際はエグいことが起きました。

　ではこの2つの施策がどれだけ組織に影響を与えたかと言うと、実際のところよくわからないのが本音です。なぜなら、我々にとってこれらの2つの取り組みは、今までやってきた無数の実験のほんの一部に過ぎないからです。

管理職をなくすことが目的ではありません。
真に目指したのは、“全員が自走し、フロー状態で働ける仕組み”をつくることです。
企業において、人は指示や監督の対象ではなく、信頼に基づいて自ら動ける存在であるはずです。その前提に立てば、上司や部下という関係性も、評価や命令という構造も再設計できると思います。会社とは、人がもっとも生き生きと働ける社会の最小単位だと考えています。私たちはこの10年以上、その理想を実現するために試行錯誤を重ねてきました。この本が、組織づくりに悩むすべてのリーダーやチームにとって、 信頼で動く組織をつくるための小さなヒントになれば嬉しいです。

ネットプロテクションズは、後払い決済（Buy Now Pay Later／BNPL）業界における日本のトップ企業の一つだ。この分野は、Affirm、Klarna、Afterpayなどの上場企業に見られるように、スタートアップ業界において急速に成長している分野でもある。実際、日本におけるBNPLの大手企業であるPaidyは、2021年11月にPaypalに30億米ドル近い金額で買収された。

ネットプロテクションズは、BNPLの存在がまだほとんど知られていなかった2000年に設立された。以来、大企業、中小企業といったクライアントの規模にかかわらず、日本国内外でさまざまなサービスを成長させてきた。2021年12月には上場企業となり、年間売上は1億5千万米ドル以上、ユーザー数は1600万人以上となっている。現在、約300名強のメンバーが在籍している。

ネットプロテクションズのCEOを務める柴田紳氏は、創業者ではない。当初は投資家の立場として関わっていたが、事業に身を入れる形で2004年にCEOに就任した。日本において、スタートアップのエコシステムが育つのにはここから10年以上掛かっており、この時期に投資家からCEOに転身する例も珍しかった。

ネットプロテクションズは、優れたチームとカルチャーを持つことに並々ならぬ情熱を持っている。現在では、日本における、新しい働き方の実践企業として、また、それの成功企業の1つとみなされている。「Natura（ナチュラ）」と呼ばれる先進的な人事制度を紹介する前に、まずは同社とその歴史について紹介したい。

2007年の会社設立時より経営の透明性をシステム化。
・給与はみんなで決める
・給与・経費・財務諸表を全て公開
・役職・肩書を廃止
・働く時間・場所・休みは自分で決める
・起業・副業を推奨
・社長・役員は選挙と話し合いで決める
といった独自の企業文化は、「管理しない」マネジメント手法を用いた日本初のホラクラシー企業（※）としても注目されている。

（※ホラクラシー企業とは：ホラクラシー経営という経営スタイルを採択する企業のこと。ホラクラシーとは、「全体性」を意味する単語「ホロン」から生まれた組織思想。従来の階層型とは対局的に、個人に役職ではなく役割が与えられ、意思決定と実行をチームが主体的に行う。チーム間に上下の関係はなく、上層からの統率ではなく自走的に組織が動く。アメリカの靴EC大手ザッポスが導入したことで、世界的に注目され始めた経営手法。）

組織は置かれた環境に対する最適化でしかないので。
不動産テック業界も競争関係が激しいマーケットになってきたので、意図的にオレンジ組織になってるんですよね。情報の透明性もあえて制限してコントロールしようとしているし、でもそれは良い悪いはなくて、置かれた環境下における最適化。これは本当フレデリック・ラルーが言ってる通り、オレンジが悪いとか、ティールがいいとかの話ではなく、置かれた環境とそれをやっている人たちの意識構造なので。

僕は信じられないくらい好調にキャリアをスタートした後、喜びとはかけ離れた仕事をしてきた。
とある評判の良い上場企業の役員になったんだ。
しかしその間ずっと、幾つものデスマーチ（※ システム開発などで発生する、メンバーに過酷な労働を強いる「死の行進」のような状態を指すIT業界用語。日本でいう「炎上案件」のことを指す。）で仕事をしてきた。顧客と交わした約束や、チームに課した仕事を格闘しながら、僕は燃え尽き、不眠症になった。品質に問題のある製品をやむなく出荷し、ユーザーに山のようなトラブルを負わせてしまった。僕が懸念を口にすると、同じレベルの役員が安心させるように、「出荷さえすれば手当の時間は十分にある」といった。そんな時間一度も見たことがない。かず多くの問題が予想通りに報告されると、上司からは「品質の悪い製品を作れと命じた覚えはない」と言われた。

メンローにとって喜びの文化を作るのは単純明快だった。毎日仕事に来るのが楽しみでしょうがなくなるような場所を作りたかったんだ。

メンローにおける喜びは、幸せとは異なる。
幸せとは、ある時点における状態のこと。喜びは、より深く、意義があり、目的を持っている。幸せな状態が連続していなくても、喜びに満ちていられる。
喜びとはマラソンを目指して練習を積み重ね、そして完走した時に得られる深い満足感だ。
自分の子供が結婚し、子育ての労苦がたった一言の「誓います」に結実する様を目にすることだ。
訓練と準備を重ねてきた戦闘機パイロットが強風と闘いながら、嵐の海に浮かぶ空母に視界の悪い中、F-18 戦闘機を無事に着艦させた時に感じるのが、喜びだ。エンジンが停止し、車輪が固定され、機体も空母も、甲板のチームも自分自身もみんな安全だと確認するーするとパイロットはすぐにもう一回やりたくなって、いても立ってもいられなくなる。

働く喜びを追求、見学者が絶えない会社、メンローイノベーションズの見事な経営システム。小企業経営者は必読。

人体組織には「内ゲバ（※ 内部抗争や派閥争い）」が無い！

仮にその人体が腎臓病になったとします。腎臓の働きが悪くなった時に他の臓器はどうするか？それぞれの役割を駆使して必死に腎臓の機能低下の影響を食い止めようとします。
どこかの会社のように、大して働いてもいない肝臓が、具合の悪い腎臓の文句を言ったり、ここぞとばかりに足を引っ張ったりはしないのです。

危機時において「感知→判断→行動」のターン速度が勝負です。まず現場が鬼の速度で中枢に勇気ある第一報を放たなければなりません。あるいは内容によっては、中枢を待たずに現場近くで判断してアクションを取れるのかという勝負です。待てる案件については、中枢でじっくりと判断する、待つべきでない判断に関しては現場近くで判断するのが理想です。
しかしどちらの場合も、待つべきか否かの判断は現場または現場近くがやらないといけないのです。

比べて、我々の会社組織はどうでしょう？
危機時のマネジメントとして、現場情報が中枢神経に向けタイムリーに届いたら不幸中の幸いではありますが、脳があれこれ判断を巡らせている間に傷口が広がるケースが後を立ちません。
人体組織のように脊髄あたりの中間管理職が最低限の危機回避行動を上層部の指示を待たずに取れる組織がどれだけあるでしょうか？

人体には、切り傷の治癒、骨折の修復、免疫系による病原体との戦いなど、自己修正（自己回復）機能が備わっています。これは「ホメオスタシス（生体恒常性）」と呼ばれる調節機能の一部です。

このプロセスには、以下のような複数のメカニズムが含まれます。

⚫︎ 細胞分裂と再生: 損傷した組織や細胞は、健康な細胞の分裂によって置き換えられます。皮膚や肝臓などは高い再生能力を持っています。
⚫︎ 免疫応答: 細菌やウイルスなどの異物が侵入すると、白血球などが動員され、それらを排除しようとします。
⚫︎ 炎症反応: 損傷部位への血流を増加させ、治癒に必要な細胞や物質を集中させるための防御反応です。

機械をメタファーとする組織運営の基本は、問題の未然防止と事後処理、再発防止を確実に行うために、堅苦しい官僚制が出来上がってしまうのです。

アルトさん（ビュートゾルフ共同創業者）
「各指標ごとに、ビュートゾルフとして定めた目標の値がありますが、目標を下回った場合も、事務局から指導やアドバイスはしません。目標未達成だった理由をチームで考え、対策をしていきます」

赤字続きのチームを完全に放置しておくこともないでしょうし、何かしらの介入はあってもいいのでは、と思いますよね。

アルトさん
「はい、3ヶ月連続で財務的に問題のあるチームは、本部から人がいき『どうする？』と聞きます」

え、聞くだけ、ですか？

アルトさん
「はい、聞くだけです。あとはチームが考えます」

結局「ティール組織」は所詮コンセプトにすぎない。
人はコンセプトにはなりたがらない。

映画監督の老人
「ここの観客の中には現実に戻った途端に不幸が待ち受けている奴もいる。そういう連中の夢を取り上げて、あんたは責任を負えるのかね？」

草薙素子（主人公）
「負えないわ。でも、夢は現実の中で戦ってこそ意味がある、他人の夢に自分を投影しているだけでは死んだも同然だ。」

映画監督の老人
「リアリストだな。」

草薙素子（主人公）
「現実逃避をロマンチストと呼ぶならね。」

映画監督の老人
「強い娘よのぉ、いつかあんたの信じる現実が作れたら呼んでくれ。その時ワシらはこの映画館を出ていこう。」

多くの面で日本にはまだまだ強みがあると思います。
ですが、今の日本人に足りないのは野望と気概です。
かつてのトヨタやソニーの全盛期においてはそれがあったはずです。

日本の新世代のリーダーが現れて、こう言ってくれることを願っています。
「私たちはトヨタと同じように新しい方法を編み出します。そして私たち独自のティール組織を作り、日本人としての歴史と知恵をふんだんに活用した最高のティールを作り、違う名前をつけて世界への贈り物にします。」

新しいリーダーが出てきて、過去の成功を維持するのではなく、もちろん伝統性は保持しつつも、未来を書き換える意気込みでやってほしいのです。
今まさに新しい世代が新しいことに挑む時なのです。

これが私の希望でありインビテーションです。