★おすすめ記事★【ATD2026 ー７ー】Unreasonable Hospitality: お客様の期待を超えてTOPレストラン1位になってみた
１．概要
■タイトル（原文）
Unreasonable Hospitality: How Giving People More Than They Expect Can Get You to #1
■説明
ウィル・ギダラは、イレブン・マディソン・パークを平凡なブラッスリーから世界最高のレストランへと変貌させました。彼が気づいたのは、レストランにおいて、料理、サービス、デザインは、人と人との繋がりというレシピを構成する単なる材料に過ぎないという、革新的な発見でした。ウィルがチームに、お客様と真摯に向き合い、仕事に真剣に取り組みながらも自分自身を過度に意識せず、「一人ひとりに合った」戦略を採用するよう促したところ、奇跡が起こりました。この講演で、ウィルは、これらの教訓がなぜEMPをナンバーワンに導いたのか、そして人と人との繋がりを追求する上で、常識にとらわれないアプローチがどのように成功に繋がり、人々に永遠に記憶に残る体験を提供できるのかを語ります。
■講演者
ウィル・ギダラ（Will Guidara）は、ニューヨークの伝説的レストラン「イレブン・マディソン・パーク」を世界一へと導いたアメリカの著名なレストラン経営者です。常識破りで熱狂的なおもてなし手法「不合理なホスピタリティ（Unreasonable Hospitality）」を提唱したことで知られています。
２．講演内容のサマリー（※あまりに内容が良かったので原文ママ）
私は2006年に「11 Madison Park（イレブン・マディソン・パーク）」に加わりました。 当時、そのレストランはニューヨークにある、ごく平凡なブラッスリー（居酒屋風のレストラン）にすぎませんでした。料理は美味しかったけれど、偉大というほどではない。サービスは親切でしたが、技術的な正確さには欠けていました。ですが、私たちのダイニングルームは……もしこれまでにそのダイニングルームの写真を見たことがないなら、このセッションが終わった後にぜひ検索してみてください。世界で最も美しい空間の一つです。私は、その美しい部屋に見合うレベルまで、レストランの体験価値を引き上げるという使命を帯びたチームの一員として迎え入れられたのです。私はそこで数年間働き、その後、そのレストランを買い取ることができました。それから、そのレストランを中心に会社全体を成長させていき、そして、そうですね……新型コロナウイルス（COVID-19）が流行するちょうど2ヶ月前に、そのレストラン会社を売却しました。 正直に言って、あれは最高のタイミングでした（笑）。
最初は、何かを「より良くする」という任務を任されたとき、私は皆さんが直面したときに直感的に行うであろうことと同じことをしました。私たちはプロダクトにおける「卓越性の追求」を徹底的に強化したのです。 それはつまり、キッチンにはより経験豊富な料理人を雇うということでした。より良い食材を仕入れるということでした。ダイニングルームでは、より少ない人数により優れた体験を提供できるように、いくつかのテーブルを撤去することを意味していました。市内の有名店から熟練のサーバーを雇い入れました。とても高級な皿やグラス、銀食器に大金を投じました。私たちは容赦なく卓越性を追求し続けたのです。
そして数年のうちに、その努力が報われ始めました。ニューヨーク・タイムズ紙の評価で2つ星から3つ星、そして4つ星へと上がりました。 はっきり言っておきますが、4つ星が最高位です。 ミシュランの星はゼロから1つ星になり、その後、ミシュランの歴史上唯一、わずか1年で1つ星から3つ星（最高位）へと一気に駆け上がったレストランになりました。 私たちは、自分たちをかなり誇らしく思っていました。ニューヨークの頂点に立っていたのです。
そんなある日、私はいつもの朝のルーティンをこなすためにレストランに入りました。キッチンの料理人全員に挨拶をし、ダイニングルームのサーバー全員に挨拶をしました。ここで小さなアドバイスです。皆さんも、一緒に働く人々に挨拶をすることを絶対に忘れないでください。 私たちは時として、一日のスタートを切ることに気を取られすぎて、一緒に働く人々を認識し、声をかけるという、あまりにも重要なステップをスキップしてしまうことがあります。
それから私はコーヒーを手に取り、オフィスに戻って郵便物に目を通し始めました。すると、左上の角に「世界のベストレストラン50（The World's 50 Best Restaurants）」と書かれた封筒が目に留まったのです。 これは私にとって、とてつもなく大きな瞬間でした。 ここにいる皆さんも、自分の人生のストーリーの中で、あまりにも衝撃的だったためにすべてのディテールを鮮明に思い出せる、そんな瞬間を少なくとも一つは経験したことがあるのではないでしょうか。これは間違いなく、私にとってのその瞬間でした。 なぜなら、そのリストは私の世界において非常に重要なものになっていたからです。それは世界初の試みで、地球上のすべてのレストランを互いに格付けし、順位をつけるものでした。精度を高めて作られたそのリストは、私たちに一つの「ギフト」を与えてくれました。 というのも、その時点で私たちはニューヨークで獲得できるあらゆる栄誉を手に入れてしまっていましたが、このリストがあるおかげで、世界中のあらゆるレストラン（ただし1位の店を除く）に、「自分たちにはまだ上がある、もっと上を目指せる」という目標ができたからです。 栄誉（賞）のためだけに、本当に価値のある重大なことを成し遂げる人などいないと私は信じていますが、でも、お互いに誤魔化すのはやめましょう。特にチームを率いているとき、賞は健全なモチベーションになります。
私は興奮を胸に、封筒を引き破って手紙を読みました。そこにはこう書かれています。「おめでとうございます、あなたは世界のベストレストラン50のリストに加わりました。6月にロンドンで開催される授賞式にお越しください」。当然、私たちは行きました。
授賞式そのものは、まるでアカデミー賞（オスカー）のようでした。現実離れした巨大なオーディトリアム（公会堂）の中に座り、一番高級なタキシードを着て、自分のヒーローたちに囲まれているのです。私にとっては、これまでのキャリアを通じてずっと憧れてきたシェフたち、いつかお会いしたいと切に願っていた人々がそこにいました。 しかし、アカデミー賞とは決定的に違う点が一つだけありました。アカデミー賞では、ある賞にノミネートされたとき、自分のカテゴリーが来たら、とにかく自分の名前が呼ばれることを切望するはずです。 しかしこの部屋（ベスト50）では、そこにいる時点で自分が世界トップ50の一員であることはすでに分かっています。ただ、そこに行くまで自分がリストの何位にランクインしているかが分からないのです。彼らは50位からスタートし、ゆっくりと1位までカウントダウンしていきます。つまり、この部屋においては、「自分の名前ができるだけ長い間、呼ばれないこと」を誰もが必死に祈っているのです。
私たちは指定席に座っていました。 少し私の話をすると、私は人生のあらゆることを「ゲーム化（ゲーミファイ）」するのが大好きです。 実際、それがリーダーとしての私のスーパーパワー（超能力）の一つだと信じるようになりました。一般的に、私たちは「仕事を楽しくすること」への投資時間が少なすぎると思うのです。 長年、人々から「どうやってチームに挑戦させ、どんどん、どんどん成長させていったのですか？」と聞かれてきました。私は、その大きな要因は、仕事のすべてを文字通り、自分たちがプレイしたくなるような「たくさんの小さなゲーム」に解体したことだと答えています。皆さんも好きなゲームをプレイしたことがあれば分かるはずです。プレイすればするほど、上手くなっていきますよね。
私は何でもゲーム化するのが好きなので、指定席の配置を見たとき、前年度に1位から5位に入ったレストランがどのあたりに座らされていたかを調べ、そこに何らかの相関関係があるはずだと考えました。私はそれを推測ゲームに変え、また（初登場ということもあり）謙虚さの表現として、「私たちは35位くらいにランクインしているんじゃないか」と予想しました。
さて、聞いてください。 洗練された（debonair）イギリス人の司会者が、歓迎（welcome）の言葉や「お越しいただきありがとうございます」といった、通常の導入（前置き）を話していたはずなのですが、正直に言うと、私はそんなこと一切覚えていません。 覚えているのは、彼が「レディース＆ジェントルマン、それではスタートしましょう。第50位、ニューヨークからの初登場です。11 Madison Park！」と言って式を開始したことだけです。私は心の中で「クソ（fuck）……」と思いました。
結局のところ、自分がどこに座っているかは、リストの順位とは完全に何の関係もなかったのです。それは私が知る由もないことでした。何しろ初めての参加だったのですから。指定席にされている唯一の理由は、カメラマンが「どの席にカメラを向ければいいか」を事前に把握し、巨大なスクリーン（giant screen）にあなたのリアクションを映し出すためだけだったのです。 他の誰もが、せめて嬉そうなフリをして笑顔で手を振るべきだと分かっている瞬間です。皆さん、私はまるで股間を強く蹴り上げられたかのような顔をしていました。
カウントダウンは1位まで終わりました。私たちは全員、メインの部屋から隣の部屋へと移動し、カクテルパーティーが始まりました。私は部屋の片隅で、ジントニックをちびちびと飲みながら傷口を癒やしていたのを覚えています。すると、あるシェフが近づいてきました。挙手をお願いします、皆さんのなかで「マッシモ・ボットゥーラ」という名前を聞いたことがある方はどれくらいいますか？ たくさんいらっしゃいますね。 知らない方のために説明すると、マッシモは世界で最も偉大なシェフの一人です。イタリアにある彼のレストランは、後に世界第1位に輝くことになります。彼こそ、私がこの授賞式で最もお会いすることを楽しみにしていた人物だったのですが、この時の私は恥ずかしさのあまり、声をかけるのを完全に諦めていました。しかし、彼は混み合った人混みをまっすぐ突き抜けて私の方へと歩いてきて、手を差し出し、私の手を握り、彼の非常に分厚いイタリアなまりの英語でこう言ったのです。 「ヘイ、ステージの上の君、ものすごく幸せそうな顔をしていたよ」 ……死ぬほど恥ずかしかったです（例）。
ですが、私は深刻な落胆（失望）の瞬間に、成熟したプロフェッショナルなら誰もがやるであろう行動をとったと自分では思っています。つまり、パーティーを早々に切り上げ、ホテルに戻り、ウイスキーのボトルを掴んで、「悲しみの5段階（ステージ・オブ・グリーフ）」を順番に駆け抜けました。 そして最終的に「受容」へとたどり着いたのです。 なぜなら、これが現実だからです。 皆さんもご存知の通り、一つのレストランをして「世界一」だと決定づけるのは、本来は不条理なことです。 世の中にはあまりにも多くのレストランがあり、あまりにも主観的なものだからです。あのリストでトップの座を獲得するということが意味するのは、「その時点で、世界のレストラン業界に最も大きな『影響（インパクト）』を与えているレストランである」ということなのです。
私たちはしばらくの間、そこに立ち止まっていました。私たちの料理は、今や並外れて（エキストラオーディナリーに）素晴らしいものでした。 サービスは、技術的な完璧さにこれ以上ないほど近づいていました。ダイニングルームは、相変わらず見事なままでした。私たちが提供している「プロダクト」はアメージングなものでした。 しかし、長い時間をかけてそのことを真剣に考えてみたとき、私たちが業界に対して「影響（インパクト）のあること」をまだ何一つ成し遂げていないということが、極めて明確になったのです。
皆さんはどうかわかりませんが、私のキャリアを通じて、一見すると無謀（オーダシャス）に思える大胆なゴールを達成しようとするとき、私はいつも、まず自分の前にそれを成し遂げた人々を研究することから始めます。彼らから学べるレッスンを学び、それを自分のものにしてから、自分自身で挑戦してみるのです。
その夜、私はこれまでに1位になったレストランについて考え始めました。 まず、それらはすべて「シェフ」によって経営されていました。 私はシェフではありません。 私は人生のすべてをレストランで過ごしてきましたし、厨房（キッチン）で働いたこともありますが、それは将来、より「共感力のあるリーダー（エンプセティック・リーダー）」になるための経験として働だけで、売上向上のためではありませんでした。私はいつも、部屋の中で「他の人々を幸せにする人間」でありたいと思っていました。 しかし、これまでに1位になったシェフたちは、誰もが自分たちの提供する料理（プロダクト）に対して不条理（アンリーズナブル）なほどこだわり、イノベーション（変革）の追求に対して容赦がありませんでした。どんな新しい食材を使って料理できるか？ どんな新しい技術を開発できるか？ そして彼らはそれぞれ独自の方法で、世界中のレストランの料理へのアプローチに影響を与えていたのです。
私の父は、私が子供の頃にこのペーパーウェイトをくれました。今でも私のデスクの上に置いてあります。そこにはこう書かれています。 「もし失敗しないと分かっているなら、あなたは何を試みるか？」 私はこの質問が大好きです。皆さんにもぜひ持ち帰っていただきたいです。なぜなら、この問いはあなたを偉大さ（グレートネス）へと呼び覚ましてくれると信じているからです。
そして父は、私のキャリアの節目節目で、常に私にこの問いを投げかけてきました。常に「最も誠実な答えが何であれ、とにかくそれをやってみなさい」と言ってくれました。 あまりにも多くの人が、もしそれを口にして達成できなかったときに、自分自身や周囲をがっかりさせてしまうのではないかという恐怖（フィア）から、自分の最大のゴールを大声で口にすることを恐れている。しかし、その大きな夢（big dreams）を大声で語る自信と確信（conviction）がなければ、それらが現実になることはまずあり得ない、と父は言っていました。
その夜、私はカクテルナプキンの上にこう書きました。 「私たちは世界のナンバーワンになる」 しかし、皆さんもご存知の通り、戦略（ストラテジー）のないゴールなど、単なる絵空事（パイプドリーム）にすぎません。私は自分たちの「インパクト」が何であるかを特定する必要がありました。
そこで、私はあのシェフたちのことを考えました。もし彼らがプロダクトに対して不条理（アンリーズナブル）であり、変化に対して容赦（リレントレス）がないのであれば、私たちは「人間（ピープル）」に対して不条理になろう。 そして、絶対に、絶対に変わることのない唯一のもの、すなわち、「自分の存在を認めてほしい、ここに所属していると感じたい、大切にされたい、あるいは、心から純粋（genuine）に歓迎されたい」という、私たちの集団的な人間の欲求に対して、容赦なく（リレントレスに）あり続けよう、と決めたのです。
ナプキンの上の「私たちは世界のナンバーワンになる」という文字の下に、私はその2つの言葉を書き込みました。 「アンリーズナブル・ホスピタリティ（Unreasonable Hospitality：常軌を逸したおもてなし）」
翌日、私は飛行機に乗って家路につきました。その2つの言葉を眺めながら、すぐに「これが具体的にどういう意味なのか、自分は1ミリも分かっていない」ということに気づきました（笑）。 でも、それでいいのだと思います。 個人であれ組織であれ、私たちは時として、あるアイデアを完璧に明確化（explicit）しようとするあまり、何一つ行動を起こさないまま膨大な時間を無駄にしてしまうことが多すぎるからです。 私はこれについて強く信じていることがあります。もし、ある思想（思考）に強いつながり（直感）を感じたなら、とにかくその方向に向かって走り始めてください。その意味は、旅の途中で必ずあなたに向かって姿を現して（revealして）くれます。
翌日レストランに戻り、毎晩のpremeal（開店前のミーティング）で、私はチームにこう言いました。 「ヘイ、みんな。私たちは世界一になるよ」 「それには何年もかかるだろうけれど、私たちは必ずそこに到達する。そして、それを『アンリーズナブル・ホスピタリティ』によって成し遂げるんだ」
ここで、私がどんなメンバーを相手にしているか知るために、手短に挙手をお願いします。これまでにレストランのダイニングルームで働いたことがある方はどれくらいいますか？ おお、スゴいですね。 今手を挙げなかった12人の方のために説明すると、 プレミアム（プリメール）とは、毎晩、レストランのドアの鍵を開けてサービス（営業）を開始する直前に、チーム全員で集まって行う30分間のミーティングのことです。ほぼすべてのレストランがこのミーティングを行っていますが、同時に、ほぼすべてのレストランがこの時間を無駄にしています。 無駄なプレミアム（他の世界で言う『デイリーハドル』ですね）が起きるのは、その時間のすべてをオペレーションの懸念事項、つまり「メール一本送れば簡単に共有できるような内容」を話すために費やしてしまうときです。なぜなら私の考えでは、そのミーティングこそ、リーダーが自分の周囲にいる人々を一歩前に進め、リードするための「最大のチャンス（機会）」だからです。 そしてそれは、皆さんが「何をやるか（what）」だけに焦点を当てているうちは、絶対に起きません。どうやるか（how）、そして最も重要な「なぜやるのか（why）」にフォーカスしたときに初めて起きるのです。
自分が世界を歩き回りながら、インスピレーションを受けるもの（刺激）を探し、それを家に持ち帰って自分のクルー（仲間）を刺激するために使い、同時に、彼らにも同じようにインスピレーションを持ち帰ってくるようインバイト（促す）する。 私は、あのミーティングがうまく機能したとき、一緒に働く人々が単なる個人の集まりであることをやめ、互いを信頼し合う「ワンチーム」として結集すると信じています。それによって、偉大なことを成し遂げるために必要な、集団的なクリエイティビティとキャパシティ（容量）が解き放たれるのです。私のレストランでは、あの30分間は、お金を払ってくれるお客様をおもてなししているどんな1分間よりも重要な時間でした。
もし、皆さんの世界において、このような「毎日のデイリーコネクト（日々の対話の場）」の仕組みがないのであれば、何とかしてそれを組織に誕生させる方法を見つけることを強くお勧めします。 もしすでにその仕組みはあるけれど、新鮮なクリエイティビティや意図（インテンション）を持ってその場に向き合ってからしばらく時間が経ってしまっているなら、私は皆さんに「もう一度その場を見直してみてほしい」と挑戦（チャレンジ）を投げます。 組織のカルチャー（文化）を進化させる上で、リーダーができるこれ以上にインパクトのある行動を、私は他に知りません。
そしてあのミーティングで、私は何週間もの間、毎日毎日同じことを言い続けました。なぜなら、「反復（リピティション）」こそがすべてだからです。もし皆さんが何かを本当に心から信じているなら、自分の口からその言葉を聞くのが嫌になるくらい、何度も何度も繰り返し語る覚悟を持たなければなりません。そうでなければ、その思想が組織のカルチャーの中に染み込んで（bleed intoして）いくことは絶対にないと保証します。私はチームに言い続けました。「私たちは世界一になる、アンリーズナブル・ホスピタリティによって」と。
当時、私には2つの仕事がありました。それは、優れたリーダーが毎日職場に足を踏み入れるときに持つべき「全く同じ2つの仕事」だと信じています。 1つは、チームに対して、私たちが一体「どこに向かっているのか」を正確に指し示すこと。 人間はリーダーシップを渇望していますし、そのリーダーシップにおける「揺るぎない確信（conviction）」を求めているのです。 そして2つ目は、できるだけ多くのメンバーを私の隣に座らせ、「どうやってそこへたどり着くか」を一緒に考えるようにインバイト（招待）することです。人間は「当事者意識（オーナーシップ）」を渇望しているからです。
そうしてチームと私は、アンリーズナブル・ホスピタリティが一体何を意味するのかを突き止めるために動き始めました。 最初のうちは、当たり前（オブビアス）に思えることから始めました。自分たちが提供している「ゲスト体験」を見つめ直し、その中の要素を、よりホスピタリティに溢れたものに変えるにはどうすればいいかを考えたのです。 お客様をフロントドア（玄関）でどのようにお迎えするか、どのようにオーダー（注文）を取るか、どのように料理を運ぶ（デリバリーする）かについて、いくつか非常にクールな変革（イノベーション）を行いました。それらはどれも私たちを正しい方向へと前進させてくれましたが、ある日、私はある決定的な事実に気がついた（リアライゼーションがあった）のです。
私たちは、ゲスト体験の中で「最も目に見えて当たり前なタッチポイント（顧客接点）」だけに囚われていました。しかしそれは定義上、「私たちの競合他社（ライバル）も全く同じようにフォーカスしている接点」だったのです。 私がそのレストランを所有していた時代だけでなく、その後の数年間、ほぼすべての業界のトップ企業と仕事をさせていただく中で気づいた重大な事実があります。それは、「世の中の大半の組織は、自分たちの体験の中に、一体いくつのタッチポイント（接点）が存在しているのかを、実は1ミリも理解していない」ということです。なぜなら彼らは、自分たちの体験の全体像を純粋に（genuine）理解するために、長い時間をかけて立ち止まったことが一度もないからです。
そこで、ある日私はレストランを丸一日クローズ（休業）にし、チーム全員を集めて、今では私が「カスタマージャーニーの徹底的な尋問（インターロゲーション・オブ・カスタマージャーニー）」と呼んでいるワークショップを行いました。
ちなみに、私たちが開催していた「ホスピタリティ・イノベーション会議」についてお話しすると、私たちは毎回、その場に全員を参加させていました。 皿洗い（ディッシュウォッシャー）から、一番上のオーナーシップ（経営層）まで全員です。その理由は、退役海軍大佐のデビッド・マルケ氏が残した有名な言葉にあります。「大半の組織において、トップにいる人間はすべての『権限』を持っているが、現場の『情報』を何一つ持っていない。一方で、最前線（フロントライン）にいる人間はすべての『情報』を持っているのに、決定する『権限』を何一つ持っていない」と。 自分たちが提供する体験（エクスペリエンス）に関して、真に驚異的な（remarkable）アイデアをブレインストーミングするための唯一の方法は、その「権限（トップ）」と「情報（現場）」の間の巨大なギャップに橋を架けることです。そして、全員を一堂に一部屋に集めること以上に、それをクリアできる優れた方法は未だに存在しません。
私はチームを8人ずつのグループに分け、丸テーブルに座らせ、あの長いロール紙を渡し、こう言いました。 「ヘイ。 このレストランの体験におけるすべてのタッチポイントを、身の毛もよだつほどの明確さ（excruciating specificity）で、一つ残らず書き出してほしい。お客様が私たちの店に行ようと『頭の中で思い浮かべた瞬間』から、店を去って『どれほど長い時間が経った後』までの、私たちとお客様の間に発生するすべてのインタラクション（相互作用）の瞬間だ。あまりにも多くのビジネスが、お客様が帰った瞬間に『体験は終わった』と早すぎる段階（premature）で決めつけてしまっている。しかし私たちは、自分たちが望むなら、その体験の価値を永遠に引き延ばすことができるんだ」
私が「タッチポイント」と呼んでいるもののイメージを掴んでもらうために例を挙げると、お客様がレストランにやってきて、フロントドアを通り抜ける。これがタッチポイントです。ナプキンを広げて膝の上に乗せる。タッチポイント。トイレで手を洗う。タッチポイント。私はあらゆる微細な「小さなこと」のすべてを指して言っています。
チームはすぐに作業に取り掛かりました。しかし1時間後、彼らは一斉に手を挙げて「終わりました」と言いました。平均して、彼らが書き出したタッチポイントは30個程度でした。 私は彼らをさらにプッシュ（督促）しました。 さらに1時間後、その数字は約70個にまで上がりました。私はもう一度、彼らをプッシュしました。最終的に、3時間が経過したとき、私たちは自分たちの体験の中に、平均して130個のタッチポイントを特定したのです。 これで、少なくともスタートを切るには十分なデータが集まりました。なぜなら、それらを完全に分離（アイソレート）できた今……。 さあ、ここから最高に楽しいパート（fun part）が始まります。 その130個の接点を、一つずつ、可能な限り最高のエクスペリエンスへと引き上げて（エレベートして）いくのです。
例を挙げましょう。メンバーが作ったリストのほぼ一番最後のあたりに、「伝票（チェック）をテーブルに落とする（置く）」と書かれていました。 当然ですよね、世界には何百万ものレストランがあります。食事の最後には、誰かがあなたに請求書（ビル）を持ってきます。しかし、地球上のすべてのレストランがそのタッチポイントを共通して持っているにもかかわらず、私はこれまでに、その瞬間に対して何らかのクリエイティビティ（創造性）を持ってアプローチしている店を一度も見たことがありませんでした。
それは一つには、「事務的なトランザクション（取引）の瞬間には、リアルな感情のつながり（コネクション）を組み込むことはできない」という、私たちの間違った思い込みのせいだと思います。 あるいは……いや、全員が何もしていないわけではありませんね。皆さんはアメリカのダイナー（大衆食堂）で、お会計の伝票と一緒に、あの赤と白の渦巻き模様のミントキャンディーをくれるのを見たことがありますか？ あれだって、立派なイノベーション（変革）です。 実はあれは驚異的なイノベーションなのです。なぜ彼らがそれを始めたのか理由は分かりませんが、コーネル大学がある研究を行いました。お会計のときにミントを1粒添える1,000軒のダイナーと、ミントを一切添えない1,000軒のダイナーを比較したのです。結果、ミントを添えた店は、添えなかった店に比べて、平均してチップの額が18%も高かったのです。 これこそが、「寛大さ（ジェネロシティ）は、さらなる寛大さを生む」という決定的な証拠（プルーフ）です。しかも非対称（アシンメトリカル）に、増えたチップの価値は、ミントキャンディーのコストを遥かに凌駕していました。皆さんがほんの少しの何かを与えたとき、あなたはほぼ確実に、それ以上のものをリターンとして受け取ることになるのです。
ですが、それ以外の高級店においては、お会計の瞬間に何のイノベーションも起きていませんでした。それは一つには、レストランのエクスペリエンスにおいて、お会計というのはタイミングを合わせるのが非常に難しい瞬間だからです。 皆さんも、自分自身で自覚しているかどうかにかかわらず、全員に共通している心理があります。人間は、給仕に「お会計を」と頼んだその瞬間から、猛烈にせっかち（インパティエント）になります。伝票を持ってくるまでにあまりにも長い時間がかかると、それだけでディナー全体の素晴らしい思い出が台無しになってしまう。かと言って、お客様から要求される前に伝票をテーブルに置いてしまったら、どう思われるでしょうか？ 「早く帰れ（ラッシュアウトしろ）」と急かされているように感じますよね。 高級レストランにおいてはさらに難易度が上がります。なぜなら、はっきり口に出して言いますが、「金額（請求額）がめちゃくちゃ高いから」です（笑）。 自分が食べた食事にどれほどの大金がかかったかを突きつけられたその瞬間、たった今まで楽しんでいた体験をそのまま愛し続けることは、人間の心理として少し難しくなるのです。
こうした数々の理由から、お会計の瞬間には何の変革も起きていませんでした。しかし、今や私たちはそれをリストとして書き出したのです。これを最高に「アメージング（awesome）」なものに変えるチャンスが訪れました。 私はこの「アメージング（awesome）」という言葉をよく使います。 人間は年齢を重ねるにつれて、もっと成熟しなければならない、プロフェッショナルに振る舞わなければならないと感じ、アメージングなんていう軽い言葉を使うのをやめてしまいます。ですが、聞いてください。もし皆さんが「他の人々を幸せにするビジネス」に携わっているなら（私は、世界中のすべての人間が本質的にそのビジネスに携わっていると信じていますが）、目の前にある無数の小さなことを、今よりもほんの少しずつアメージングに変えていくことこそが、皆さんの仕事の大部分を占めるはずなのです。
私たちが考え出した解決策は、こういうものでした。 例えば、こちらの2人のお客様が私たちの店でディナーを終えたとします。食事はすべて終わっていますが、まだ「お会計を」とは言っていません。しかし、私はお二人が完全に満足しているのをデータ（観察）として知っています。私はお二人のテーブルへ歩いていき、お二人の前にそれぞれ空のグラスを置き、そして、未開封のコニャックのボトルを丸ごと一本、テーブルの真ん中に置くのです。
そして、こう言います。「本日はご来店いただき、本当にありがとうございました。これは私からのささやかな感謝のしるし（compliments）です。コニャックのボトルはここに置いておきますので、どうぞお好きなだけ、ご自由にお楽しみください。そして……」と言って、そのボトルの横にお会計の伝票をそっと置くのです。「お会計はこちらになります。お二人のご準備ができたとき、いつでもお好きなタイミングでどうぞ」
これは小さな変化（シフト）に聞こえるかもしれません。しかし、クリエイティビティ（創造性）とインテンション（明確な意図）の交差点から生まれたあらゆるアイデアがそうであるように、組織に与えたインパクトはプロファウンド（深遠）なものでした。
まず、お客様が自分の伝票を待つためにストレスを感じる時間は、この世から完全に消滅しました。 第二に、「早く追い出されようとしている」と感じる人も1人もいなくなりました。私は今、この2人の女性の前に、丸ごと1本の無料の酒（フリーブーズ）をプレゼントしたのですから。 コストも大してかかりません。実際に、私たちが最初に注いだ「ほんの一さじ（スプラッシュ）」以上の量を飲むお客様は、滅多にいらっしゃいませんでした。それにもかかわらず、大金を請求するという痛みの瞬間に、私たちは「圧倒的な寛大さのジェスチャー」を完全に融合させたのです。これによって、レストランとしての価値提案（バリュー・プロポジション）は完璧に保護されました。
そしておそらく、これが私の一番お気に入りのパートです。皆さんが生計を立てるためにどんな仕事（職業）をされているかは関係ありません。もし皆さんが、組織の中に心からの「ホスピタリティのカルチャー（文化）」を育みたいと本気で願うなら、皆さんが提供する体験のどこか一瞬だけでも、「大切な友人を、自分の家にディナーに招待したときのような感覚」を味わわせなければなりません。 私が友人を自宅に招いたとき、夜の終わりの一番大好きな瞬間があります。数人の友人だけが部屋に残り、誰かが半分ほど残った最後のワインのボトルを掴んで、みんなのグラスに残りを分け合って注いでいる、あの温かい瞬間です。 私たちは、お客様のあらゆるニーズに対して、信じられないほどの義務感（attentiveness）を持ってサービスを提供し尽くしたその一日の最後の瞬間に、お客様同士が「互いに酒を注ぎ合ってケアし合う」という、親密な時間（ギフト）をプレゼントしたのです。 すべては、私たちがこれまで一度も深く考えたことのなかった「お会計」という一つのタッチポイントを特定し、そこに意味を持たせようと決意したからこそ生まれたイノベーションでした。そしてちなみに、私は当時、私たちの店で食事をしてくださった数多くのお客様と話をしましたが、彼らは、私たちが世界最高峰のクオリティの料理を提供していたにもかかわらず、自分がその夜何を食べたのか、ディテールを1ミリも覚えていませんでした。 しかし、「あのコニャックのボトルをテーブルに置かれた瞬間に、自分たちがどんな気持ちになったか」は、彼らは一生涯、絶対に忘れないのです。
体験の全体像において、最もありそうにない（地味な）タッチポイントに施された、ほんの小さなエンハンスメント（輝き）こそが、エクスペリエンス全体に対して最大のインパクトを与えることができるのです。なぜならそれは、「私は、他の誰もが立ち止まって深く考えもしなかったような些細なことにまで、あなたのために徹底的に心を配る覚悟がありますよ」という、組織からの明確なメッセージ（ステートメント）になるからです。
こうしたイベント（カンファレンス）の危険な側面は、ここにやってきて、インスピレーションを受け、最高の気分になり、そのまま家に帰った瞬間、日々の忙しいルーティン（生活）の渦に完全に巻き戻されて、結局何一つ変わらないまま終わってしまうことです。私は皆さんに、これからの2ヶ月間で一つの挑戦を課します。皆さんが提供している体験の中から、これまでに一度も深く考えたことのない「たった一つのタッチポイント」を選び出してください。そして、そこをほんの少しだけアメージングに変えてみてください。それが全体に与えるインパクトを、その目で確かめてほしいのです。 私たちはこのアプローチを、ゲスト体験の上から下まで、すべての接点で徹底的に行いました。コニャックのボトルのような大きな仕組みから、数え切れないほどの小さな変化まで。しかし、覚えておいてください。小さな変化こそがすべてなのです。雨のひとしずくが集まって、巨大な大海原（オーシャン）を作るのです。それ単体では小さな変化であっても、それらが累積（カルミネーション）していくことで、組織を完全にトランスフォーマティブ（変革的）なものへと生まれ変わらせるのです。
それでも、私はまだ「アンリーズナブル（常軌を逸した）」という言葉の真の意味を、完全には掴みきれていないと感じていました。 そんなある日、私はダイニングルームで、いつも以上に混雑しているランチタイムのサービスをこなしていました。私はチームをサポートするために、いつものように、ただ空いた汚れたお皿（プレート）を下げる作業をしていました。 4人掛けのテーブルから、前菜（アペタイザー）の皿を下げていたときのことです。彼らはヨーロッパからやってきた美食家（フーディー）の旅行客で、ニューヨークのトップレストランを制覇するためだけに、有給休暇を使って観光に来ていました。実際、うちの店でのランチが彼らにとっての最後の食事で、レストランを出たらそのまま空港へ直行して帰国する予定だったのです。
お皿を下げている最中、彼らが旅の思い出について熱を込めて語り合っているのが耳に飛び込んできました。彼らは「ル・ベルナルディン」も行ったし、「ジャン・ジョルジュ」も「ダニエル」も行ったと大絶賛していました（もしそれらの店を知らないなら、名前がどれほどフランス語っぽい響きを持っているかだけで、どれほど超一流の店か察してください・笑）。まさに人生最高の旅（トリップ・オブ・ア・ライフタイム）だったと。しかしその時、1人の女性がこう言ったのです。「でも、ハァ……本当に心残りなのは、結局ニューヨークの『屋台のホットドッグ（dirty water dog）』を一度も食べられなかったことね」
その瞬間です。漫画（カートゥーン）の中で、キャラクターの頭の上で電球（ライトバルブ）がピカッと光る、あの瞬間が私に訪れました。 私はキッチンに走り、お皿を片付け（ドロップオフ）すると、そのままレストランを飛び出して、ストリートにあるホットドッグの屋台（カート）まで猛ダッシュしました。そこで2ドルのホットドッグを買い、店内に駆け戻ったのです。さあ、ここからが一番の難関（ハードパート）でした。うちのプライドの高い高級シェフを説得して、このB級グルメをサーブさせることです（笑）。 しかし、私は彼に「私を信じてくれ。仕向ける環境づくりが私には重要なんだ！」と必死に訴えました。
最終的に、彼はそのホットドッグを4つの完璧な、美しいピースに切り分けました。お皿の上に、ケチャップで美しいスウィッシュ（模様）を描き、マスタードを添え、ザワークラウトとレリッシュを小さなスクープで美しく盛り付けました。間違いなく、仕上げに高級なマイクロハーブか何かをトッピングして、ラグジュアリーに見せていたはずです（笑）。
そして、彼らの最後のsavory course（メインディッシュ）──当時、私たちのスペシャリティだった、2週間ドライエイジング（乾燥熟成）させた「蜂蜜とラベンダーをまぶしたミュスコヴィ鴨のロースト」をテーブルに運ぶ直前に、私はそのニューヨークの屋台ホットドッグを彼らの前に運んだのです。
そして、こう説明しました。「ヘイ。お皿を下げるときに、皆さんの会話が耳に入ってしまいました。せっかくのニューヨークの旅に、1ミリの後悔（リグレット）も残したまま帰国してほしくなかったのです。どうぞ、これがニューヨークのホットドッグです」 皆さん、彼らは文字通り、絶叫し、狂喜乱舞（フリークアウト）しました。
私のキャリアにおいて、これまでに何千万ドル（数十億円）もの価値がある最高級のキャビアやロブスター、最高峰の和牛をサーブしてきましたが、これほどまでに激しい感動のリアクション（反応）を、お客様から引き出せた瞬間は、後にも先にも一度もありませんでした。自信を持って言えます。
アスリートは、試合で手痛い敗戦（バッドゲーム）を喫したとき、必ずその試合のビデオ（テープ）を見返します。自分たちがどこでどんなミス（ミステイク）を犯したのかを特定し、二度と同じ過ちを繰り返さないようにするためです。 しかし、私たちが日常において、決定的に「やっていない」ことがあります。私たちは、「大成功（グッドゲーム）を収めたとき」に、その成功のビデオ（テープ）を全く見返していないのです。 自分たちが一体なぜ、あれほど素晴らしい奇跡を起こせたのか？ その成功の要因を正確に特定し、その『偶然の奇跡』を、いつでも再現できる『仕組み（インテンション）』に落とし込むための努力をしていないのです。それをして初めて、皆さんの直感（インテュイション）に、明確な意図という思考の筋肉を宿らせることができるのです。
だからこそ、私はあのホットドッグの奇跡のビデオを見返しました。 一体何が起きて、あの爆発的な感動が生まれたのか？ そして、あのような奇跡が、私たちの組織で毎日、毎時間、当たり前のように発生する「仕組み」を作るためには、私たちは一体何を始めればいいのか？ そこには、3つのシンプルなアプローチ（要素）がありました。
まず第1に、それは単に「その場に存在すること（Being present）」を必要としました。 今では使い古されて耳障りなほどありふれたフレーズになってしまいましたが、人、人間関係、およびホスピタリティにおいて、これはほぼ絶対的な真理です。 私は「その場に存在する」ということを、「目の前にいる『その一人の人間』を徹底的に大切にすると決め、自分がやらなければならない他のすべての仕事や、部屋にいる他の誰のことも一切気にしない状態を自分に許すこと」だと定義しています。しかし現代において、私たちは誰もが絶え間ない注意力の妨害者（スマートフォンなど）を常に持ち歩いているため、最も優秀な人間でさえ、これを実践するのは極めて困難になっています。
私たちは「効率性」に対して、歪んだ関係を築いてしまっているのだと思います。「効率的になろうとすればするほど、自分たちはより有能になれる」と盲信しているのです。その考えは、ある一線を越えるまでは機能しますが、越えた瞬間に崩壊します。 レストランでの経験を持つ皆さんなら共感していただけるはずです。もし私があの時、お皿を下げながら「効率性を極限まで高めること」だけを考えて最適化していたとしたら、私はチームをこの忙しさ（修羅場）から一刻も早く救い出すために、部屋全体をスキャンし、次に何をすべきか、どの順番で片付けるべきかということばかりを頭の中で計算していたでしょう。しかし、もしそんなことをやっていたら、あの女性が口にした「ホットドッグを食べ損ねた」という、何気ない一言（throwaway line）をキャッチすることは絶対にできなかったはずです。 ご覧の通り、私たちは時に、「速度を上げるため」にあえて「速度を落とす（スローダウンする）」必要があるのです。
第二に、それは「自分のキャリアで成功したいなら、自分のやるべき仕事を真剣（シリアス）に受け止めるべきだが、同時に、自分自身のことを過剰にシリアスに捉えるのは今すぐやめよう」という概念を必要としました。 これは、私たちが無意識のうちに陥ってしまう罠です。私たちは、自分たちで勝ために課した「ブランドの基準」や「プライド」に囚われるあまり、他人に最も大きな喜び（ジョイ）をもたらす行動をとる能力を、自らの手で遮断してしまっているのです。 4つ星の最高級フレンチレストランにおいて、屋台のホットドッグほど「ブランドイメージからかけ離れた（オフブランドな）」製品はありません。しかし、それを受け取ったお客様がどれほど素晴らしい感情になったか（フィール）を見つめたとき、ブランドのルールなんて誰が気にするというのでしょうか？
第三に、聞いてください。私は毎年、あるいは2年ごとに「ホスピタリティ」という言葉の定義をアップデート（再定義）するのが好きです。 自分が情熱を注いでいるどんなアイデアであれ、定期的にこのプロセスを経ることは非常に重要です。なぜなら、自分が持っている思想をより洗練されたプレーンな言葉で表現できるようになればなるほど、周囲の人々をそのビジョンに巻き込み、行動を促す（コンペリングする）のが上手になるからです。 私のお気に入りの定義の一つは、「ホスピタリティとは、他人に『自分は特別に扱われている（特別な存在だ）』と感じさせること」です。
もしそれが真実であるなら、最高のホスピタリティを実現する方法は、相手を一つの「コモディティ（大衆）」として扱うのをやめ、「唯一無二のユニークな個人（個別の存在）」として接することです。「ワンサイズ・フィッツ・オール（一律のサービス）」のやり方では、ある程度のところまでしかたどり着けません。 私は今でも強く信じています。もしあの時、あのテーブルのお客様に、最高級のヴィンテージ・シャンパンと、バケツ一杯の極上キャビアを無料でプレゼントしたとしても、あの2ドルのホットドッグほどのインパクトを与えることは絶対にできなかったはずです。なぜなら、シャンパンやキャビアは「彼らのためだけにカスタマイズされた（特定の）もの」ではないからです。 ご覧の通り、アンリーズナブル・ホスピタリティ（常軌を逸したおおてなし）の世界において、ルールは「ワンサイズ・フィッツ・ワン（一人のためだけのオーダーメイド）」なのです。最高のジェスチャーは、常に完全なビスポーク（特注品）でなければなりません。
この時点で、私はチームと共に「アンリーズナブル・ホスピタリティ」が何を意味するのか、その核心を掴んだという確信（プリティシュア）を得ました。あのホットドッグが私たちの新しい「真実の北極星（トゥルーノース）」となり、これら3つの要素という明確なロードマップ（設計図）を手に入れたのです。
そこで私は、毎晩のプリメール（夕礼）でチームにこう語りかけました。「ヘイ、みんな。現場に飛び出して、このおもてなしを自分のもの（オン）にしてくれ。もっとその場に実在し、自分のプライドを捨て、一人のためだけのサービスを届けるんだ」 メンバーは動き始めました。 それは非常に楽しそうに聞こえましたし、彼らが自らの仕事に対して、よりクリエイティブに没頭できる能力を授けてくれました。しかし、始めてから約1ヶ月が経った頃、私はある重大な問題に気づいたのです。私たちは、せっかくの素晴らしいアイデアを、一晩にたどり着けてもせいぜい「1回」しか実行できていませんでした。
ご覧の通り、私は多くのリーダーが犯しがちな、致命的なミステイク（間違い）を犯していたのです。 私は「巨大なビジョン（大きなアイデア）」を掲げ、チームに『さあ、これで走ってくれ！』とインバイト（招待）したにもかかわらず、彼らがそのビジョンを現場で具現化するための「リソース（予算や人員）」を、文字通り『ゼロ』しか与えていなかったのです。 私は世界中を旅する中で、この矛盾をあまりにも頻繁に目にします。どの組織のリーダーも、「私たちはもっと優れたホスピタリティを実現したい」と言います。 それにもかかわらず、プロダクトの品質を高めたり、サービスの技術を向上させたりするためなら、要求されるどんな大金でも喜んで投資する（インベストする）リーダーたちが、「人々にどのような感情を抱かせるか」というホスピタリティの領域に投資することに対しては、途端に消極的（レティセント）になるのです。 断言します。適切な「リソース（資源）」が投資されない場所に、どんな素晴らしい思想もカルチャーとして根づく（テイクルートする）ことは絶対にありません。
そこで、私は有言実行（口で言うだけでなくお金を投資）することに決め、私たちのチームに「新しいポジション」を1つ追加しました。その担当者は、毎晩私たちと一緒にダイニングルームに立ちますが、注文を取たり料理を運んだりするような「オペレーション（営業）の責任」を一切持ちません。彼らの唯一の職務は、「現場のメンバーが思いついたおもてなしのアイデアを、リアルタイムで具現化するためのリソース（助っ人）として機能すること」でした。 私たちはそのポジションを「ドリームウィーバー（Dreamweaver：夢を紡ぐ者）」と名付けました。カナダのシンガーソングライター、ゲイリー・ライト氏のアイコニックな名曲から取った名前です（ちなみに、私が人生で初めて女の子とフレンチキスをしたときに、背景で流れていたかもしれないし流れていなかったかもしれない曲です・笑）。
このポジションをチームに投入した瞬間、皆さん、私たちの組織に凄まじい「烈火（ファイア）」が灯りました。 毎晩、無数のおもてなしが爆発的に生み出されるようになったのです。 私たちは、ほんの少しのお金でできる「小さなこと」をたくさんやりました。ある夜、ロサンゼルスからニューヨークへ出張でやってきたビジネスマンのお客様がいました。彼もうちの店で食事をした後、そのまま空港へ直行してロサンゼルスへ帰る予定でした。 うちのバズボーイ（皿片付けの助手）が、彼が友人にこう溢しているのを耳にしました。「あぁ、しまった！ 娘に頼まれていた唯一のお土産を買い忘れちゃった。『iHeart NY（アイ・ラブ・ニューヨーク）』のロゴが入った、あの小さなテディベアのぬいぐるみだよ。もう空港へ行かなきゃいけないから、買う時間が全くないや」 これほど簡単なことはありません。バズボーイはすぐにドリームウィーバーに報告し、ドリームウィーバーが街に走ってそのぬいぐるみをゲットしました。彼がレストランを出て行くまさにその瞬間に、私たちはそのテディベアをプレゼントしたのです。酸いも甘いも噛み分けた大人のビジネスマンが、ドアを出て行く途中で、子供のように声を上げて涙を流し（ウィーピング）始めました。
また、もう少しお金をかけた「大きなこと」もやりました。ある夜、スペインからお越しの一家4名（ご両親と小さなお子様2人）が食事をしていました。 食事の途中、レストランのあの大きな、大きな窓の外で、しんしんと雪が降り始めました。私たちは会話から、その子供たちが「本物の雪を見るのが、人生で生まれて初めてだ」という事実を知ったのです。 ドリームウィーバーは、金曜日の夜8時という時間帯に、まだ営業している店を何とか探し出し、「ソリ（そり）」を売っている店を突き止めました。彼らがディナーを終えてレストランを出たとき、ドアの前には1台の大きなUberのSUVがハイヤーされていました。車のトランクには新品のソリが積まれており、フロントシートには、特大の魔法瓶に入った温かいホットチョコレート（ココア）が用意されていました。人生で初めて本物の雪を見る子供たちと、そのままセントラルパークへ行ってソリ滑りを楽しむという、人類の歴史上、最もクールな夜の締めくくり（ナイトキャップ）をプレゼントしたのです。
あるいは、コストが「完全にゼロ（無料）」であるにもかかわらず、驚異的に大きなインパクトをもたらしたおもてなしもありました。 ある夜、市役所で籍を入れて結婚式を挙げたばかりの若いカップルが食事をしていました。 話を聴くと、彼らはもともと盛大な結婚式を計画していたのですが、直前になって両家の親族の間で「修復不可能な凄まじいドラマ（骨肉の争い）」が勃発してしまい、式を丸ごとキャンセルせざるを得なくなったというのです。そして、このディナーが、彼らにとっての唯一のウエディングレセプション（結婚祝い）の場でした。 彼らは結婚できたことを喜びつつも、夢だった大きな結婚式を失ったことに、深く落胆（サドゥン）していました。 彼らを担当したサーバーは、彼らの食事が終わる前に、彼らが本来の結婚式で踊るはずだった「ウエディング・ソング（結婚式の思い出の曲）」が何だったのかを、会話の中から自然に特定することに全精力を注ぎました。 そして私たちは、彼らのコースのテンポをほんの少しだけスローダウンさせ、彼らがその夜、ダイニングルームに残る「ほぼ最後のテーブル」になるように調整したのです。それはつまり、私たちのチームのほとんどがすでに営業（タイムカード）を終えている時間帯であることを意味していました。メンバーたちは、2階にあるプライベート・ダイニングルームに集まり、即席のスタッフパーティーを開き始めていました。 しかし、それはスタッフのためのパーティーではありません。そのカップルのための「ウエディングレセプション」だったのです。彼らが食事を終えたとき、私たちは彼らを2階の隠し部屋へと案内しました。彼らが部屋の敷居（スレッショルド）を一歩またいだその瞬間、スピーカーから彼らのウエディングソングであるビル・ウィザースの『Lovely Day』が流れ始めました。タイムカードを切ったスタッフ全員が壁際に並び、拍手で彼らを迎え入れたのです。私たちは、その瞬間の彼らにとって、世界中で私たちにしか与えることのできない唯一無二のギフト──「夫婦としての、初めての正しいファーストダンスの思い出」をプレゼントしたのです。
このようなおもてなしを積み重ねれば重ねるほど……（会場からの温かい拍手に対して）ありがとうございます、感謝します。 皆さん、これらをやればやるほど、レストランのカルチャーそのものが根本的に、変革的（トランスフォーマティブ）に変貌を遂げていったのです。 もちろん、私たちがサービスを提供しているお客様（ゲスト）にとってもそうです。彼らは店を後にするとき、もはや「今日の料理がいかに素晴らしかったか（内容）」なんていう話は一切していませんでした。彼らは口を揃えて、「なんてマジカル（魔法のよう）な体験をしたんだ」と、自分たちの感情（ナラティブ）を語り合っていたのです。
皆さんは、アメリカの高名なマジシャン・デュオ「ペン＆テラー（Penn & Teller）」をご存知でしょうか。テラーが残した私の大好きな言葉があります。彼はこう言いました。 「時に『魔法（マジック）』とは、他の誰もが『不条理（unreasonable）』だと呆れて投げ出すほどの凄まじいエネルギーを、たった一つのアイデアに対して徹底的に注ぎ込み続ける覚悟を持つことである」
私はこの言葉を愛しています。なぜなら、それが真実だと証明しているからです。私が今日このステージで皆さんに語っていることは、何一つ「難しいこと（ハードなこと）」ではありません。 それはすべて、ほんの少しの「やってみようという意志（思いやり）」をシステムとして持つかどうかの問題なのです。
しかし、最も大きな変化（チェンジ）が起きたのは、他でもない、私の「チーム（従業員）」の内側でした。 私は人生のすべてをレストラン業界で過ごしてきましたが、これほどまでにメンバーの士気（モラール）が常に最高潮に達し、チーム全体がこれほど継続的にエンゲージ（没頭）し続けている組織を、私は他に一度も見たことがありませんでした。 ホスピタリティに関する私の一番お気に入りの名言があります。おそらく、ここにいる多くの皆さんも一度は耳にしたことがあるはずです。偉大な作家、マヤ・アンジェロウの言葉です。 「人々は、あなたが何と言ったか（言葉）を忘れてしまう。人々は、あなたが何をしたか（行動）も忘れてしまう。しかし、人々は、あなたが自分を『どんな感情にさせたか（フィール）』だけは、一生涯、絶対に忘れない」
ご覧の通り、私たちは無数の人々を、最高に、最高に良い気分にさせていました。しかし皆さん、ホスピタリティが持つ「究極の、最高にクレイジーな秘密」を教えてあげましょう。 実は、ホスピタリティというのは、この世で最も『強欲で利己的（セルフィッシュ）』な行為なのです。 なぜなら、他人のことをこれ以上ないほど幸せにしてあげたとき、その人の笑顔を見た瞬間に自分自身の脳内に戻ってくる幸福感というのは、言葉にできないほど凄まじく気持ちが良いものだからです。私たちは、他人を喜ばせることで自分が得られるその最高の快感の「完全な中毒（アディクト）」になっていました。もっとその快感を味わいたい、もっと人を喜ばせたいと、チーム全員が自律的に動き始めたのです。
しかし、今私が皆さんに共有した数々のストーリーには、1つの巨大な問題があります。おそらく、この会場にいる多くの皆さんも、話を聴きながらすでにこう突っ込んでいたはずです。「そんなおもてなし、『スケール（拡大・量産）』できるわけがないだろう」と。 誰かがポロッと言った一言を耳でキャッチし、その瞬間にアメージングなアイデアをひらめき、その場でリアルタイムに形にする。そんなその場しのぎの奇跡を、毎晩何百人もの顧客に対して同時に量産（スケール）することなんて、物理的に不可能です。
ここで明確にしておきましょう。皆さんのために、この言葉を「すべて大文字、太字、下線付き（ALL CAPS, BOLDED, UNDERLINED）」で脳裏に刻んでください。 「もし皆さんが、組織の中に本物のホスピタリティのカルチャーを築きたいなら、自分たちのアイデアを『スケール可能なもの（量産できること）』だけに制限することは、絶対に、絶対にやめてください」
それこそが、皆さんの組織からクリエイティビティを完全に抹殺し、イノベーションを起こせなくするための「最も確実な近道」だからです。他人のために、スケール不可能な不条理なことを、いつでも、毎日、全力で実践し続けてください。
しかし同時に、もし皆さんが「スケール不可能なこと」を実践していて、それが現場で凄まじい効果を上げている（本当に機能している）のを目撃したなら、皆さんはリーダーとして、こう自分に問いかけなければなりません。 「この奇跡の裏側に、何らかの『システム（仕組み）』を敷くことはできないだろうか？」と。
そこで、ある日私はまたレストランをクローズし、チーム全員を集めて、今度は私が「再発する瞬間のパターン認識（パターン・レコグニション・オブ・リカーリング・モーメンツ）」と呼んでいるワークショップを行いました。このワークショップの概念を、ぜひ皆さんの会社に持ち帰ってください。組織のカルチャーが根底からトフォームします。
このワークショップでは、チームに対して「全員に、いつでも必ず発生するタッチポイント（お会計など）」を書き出させるのはやめました。代わりに、「毎晩1回、あるいは数週間に1回程度、特定の誰かに『時々（サムタイムズ）発生する、共通のシチュエーション』」をリストアップさせたのです。なぜなら、どんなビジネスであれ、そこには必ず「定期的に再発する、良い瞬間と、難しい瞬間」のパターンが存在するからです。 もし皆さんが、それらの再発する瞬間をあらかじめ事前に予測して名前をつけておき、「その瞬間が起きたら、私たちは毎回このように反応する」という仕組みをデザインし、そのリアクションに必要なアセット（資産やツール）を事前に開発してバックヤードにストックしておいたとしたらどうでしょう？ あなたは現場で、いつでもボタン一つで魔法（マジック）を量産できるようになるのです。
私のレストランの例を挙げましょう。私たちの店は高級なアニバーサリースポットでしたので、たくさんのお客様が「プロポーズ（エンゲージメント）」をするために来店されました。だいたい、週に1回か2回は必ず発生する「再発する瞬間（リカーリング・モーメント）」でした。 挙手をお願いします。これまでにレストランでプロポーズをした、あるいはされた経験がある方はどれくらいいますか？ あちらの4列目の男性、ありがとうございます。その時、レストラン側は無料のシャンパンを注いでくれましたか？ ……くれなかった（笑）。 それは残念でしたね。でも、ご結婚おめでとうございます、きっと素晴らしい瞬間だったはずです。
人生で最も重要な問い（プロポーズ）をその空間で決行しているのですから、レストラン側が無料のシャンパン（フリーシャンパン）を注ぐこと、それくらいは当たり前のおもてなしです。私たちはいつもそうしていました。しかし、私たちはそれをパターンとして書き出し、こう問い直したのです。「このプロポーズの瞬間を、どうすればもっとアメージングに変えられるだろう？」
私たちが開発したシステムは、こういうものでした。 私たちのレストランの公園の向かい側には、あの高級宝飾店「ティファニー（Tiffany & Co.）」の本社オフィスがありました。ある日、私はティファニーのオフィスへ乗り込み、断られるのを覚悟で片っ端からドアをノックし続け、ついにチーフ・マーケティング・オフィサー（最高マーケティング責任者）との面会を取り付けたのです。そして彼女を熱意で説得し、なんとあのアイコニックな「ティファニーブルーの箱」を、1,000個、実質無料で提供してもらう契約を結んだのです。箱の中には、美しい特製のシャンパングラス（フルート）が2客、美しく収まっていました。
次にお客様が店内でプロポーズに成功したとき、私たちはいつも通り無料のシャンパンを注ぎます。しかし、そのグラスが、他の一般のお客様が使っているものとは「ほんの少しだけデザインが違う（特製のもの）」であることに、主役の2人はまだ気づいていません。彼らが乾杯を終え、食事を完了したとき、私たちはそのグラスを一度テーブルから下げ、バックヤードで完璧に洗浄し、乾燥させ、あのティファニーブルーの箱の中に再び美しくセットするのです。 そしてディナーの最後の瞬間に、その箱をプレゼントとして手渡しました。「お二人のご婚約、心からお祝い申し上げます。このグラスは、今お二人が最高の瞬間を祝って乾杯された、まさにそのグラスです。どうぞご自宅へお持ち帰りいただき、これからの人生の記念日に、何度もこの夜のことを思い出して乾杯してください」と。
この魔法を起こすために、当日のサーバーには1ミリのクリエイティビティも、その場での機転も必要ありません。 廊下の棚に行って、ストックされている箱を1つ掴んで持ってくる、ただそれだけです。バックヤードに大量の箱のストック（量産されたシステム）があるからといって、そのおもてなしを受け取ったお客様にとって、その価値が1ミリでも目減りするでしょうか？ いいえ、彼らにとっては、人生で唯一無二の、完璧にマジカルな瞬間のままです。ただシステムのおかげで、その奇跡が「毎回、確実に、一貫して（consistently）」起こせるようになっただけなのです。 後年、そこでプロポーズをしたカップルたちにインタビューをしましたが、彼らもやはり、その夜何を食べたのかは1ミリも覚えていませんでした。しかし、「あのティファニーの箱を手渡され、グラスをプレゼントされた瞬間に、自分たちがどれほど祝福され、どんな感情になったか」は、彼らは一生涯、絶対に忘れないのです。 しかも、この仕組みにおいて、私たちのレストランが支払ったコストは「完全にゼロ（無料）」です。 公平に見て、ティファニー側にとってはかなりの巨額の投資（コスト）だったはずです。しかし保証します。そのカップルたちが、その後の人生の結婚式の引き出物リスト（レジストリ）や、これからの人生の記念日のジュエリーをすべてティファニーで買い求めるようになることで、ティファニー側にとっても、この投資対効果（ROI）はあまりにもお釣りが来るほど莫大なリターンとなって戻っていったのです。これが、クリエイティビティと仕組みの融合です。
このような「優しさのシステム化」を行っているのは、私たちだけではありません。2023年、私はサンダンス映画祭で講演をしたために飛行機に乗ったのですが、皆さんも覚えているでしょうか、あの年のフライトはコロナ明けの混乱で大荒れでした。遅延（ディレイ）が本当に最悪だったのです。 私のフライトも例外ではなく、なんと7時間も遅れました。私がユタ州のホテルに到着したのは、深夜の午前4時です。体力は完全に限界、今すぐベッドに倒れ込みたいのに、頭の中では「あぁ、これからホテルのフロントデスクで、あの長ったらしい、面倒くさいチェックインの手続きをやらされるのか……」と想像して、絶望していました。 しかし、私がロビーに足を踏み入れた瞬間、そこに1人の男性が立っていました。彼の名前はオスカー、夜間マネージャー（オーバーナイト・マネージャー）でした。彼はフロントカウンターから一歩前に出て、私に向かって右手をまっすぐ伸ばし、すでに私の部屋のカードキーを握って待っていたのです。 そして、彼は私に向かってこう言いました。「ガイダラ様、本当にお疲れ様でございました。どれほど過酷な旅だったか、すべてデータで把握しております。今は何も言わず、そのままお部屋に上がって、大至急お休みください。チェックインの面倒な手続きは、明日の朝、目が覚めてからゆっくりやりましょう」
小さな変化ですが、私に与えたインパクトはアンビリーバブルなものでした。 私は部屋に上がり、一瞬で深い眠りに落ちました。そのおかげで、翌朝目が覚めたとき、私はこれまでの人生の中で「ホテルのフロントデスクにチェックインしに行くのが、最もエキサイティングで待ち遠しい」という、クレイジーな感情になっていたのです（笑）。私は階段を駆け下り、チェックインを済ませ、ロビーを走り回って総支配人（GM）を探し出しました。そして彼を捕まえてこう言いたのです。「おい、聞いてくれ！ 君のところのオスカーは天才だ！ 彼が昨夜、私に何をしてくれたか君は信じられないだろう！」と。 すると、総支配人はニヤリと笑ってこう言いました。「あぁ、知っていますよ。オスカーは素晴らしいスタッフです。でもガイダラさん、それはオスカーがその場の機転でやったことではないんですよ」
私は耳を疑いました。「一体どういう意味だ？」 総支配人は言いました。「ここ数ヶ月、うちのエリアのフライトの遅延は本当に壊滅的（バッド）でした。だから、数ヶ月前にスタッフ全員で集まって会議を開いたんです。『深夜2時を過ぎてホテルに命からがら到着したお客様に対して、私たちはどのようにして、組織として、優しさ（graciousness）をシステムの中に組み込むことができるだろうか？』とね。それをチームで設計した（システム化した）のです」
私はこの、「優しさをシステム化する（systemize graciousness）」というプレーンな言葉の表現に、心の底から痺れました。 ホスピタリティの本質とは、「ただ愛想の良い親切な人間を採用して、あとは現場に丸投げして『頑張れ』と祈ること」ではありません。他のあらゆるビジネスの基幹業務（営業や財務）と全く同じように、組織の仕組み（システム）として徹底的にデザインされ、運用されなければならない「実践（プラティス）」なのです。
総支配人はさらにこう続けました。「実はですね、ガイダラさん。オスカーは、もともとうちのホテルの中で、最も愛想が悪くてホスピタリティに向いていない（ノット・ベリースピリチュアルな）スタッフだったんですよ」 私は驚愕しました。「何だって？」
総支配人は言いました。「本当です。でも、私たちがこのチェックインのシステムを導入した。オスカーは昨夜、自分の仕事（職務）をただマニュアル通りに忠実にこなしただけです。皆さんのクレジットカードを機械に通す業務と、全く同じシステムに従っただけ。しかし、彼がこの『深夜のカードキー手渡しシステム』を実践するたびに、彼は目の前のお客様の顔に、言葉にできないほど深遠（プロファウンド）な感謝の光が宿るのを、何度も、何度も、最前線で目撃し（ベア・ウィットネスし）続けたのです。あなたが昨夜彼に見せたのと、全く同じ感謝の顔をね。 その結果、オスカーの脳内で何かが起きました。彼は、『自分の行動によって、他人がこれほどまでに救われ、感謝してくれることの圧倒的な快感』の、完全な中毒（アディクト）になったのです。今では、彼はその快感をもう一度味わいたくて、自分から自律的に、もっとクリエイティブなおもてなしの方法を現場で考案して実践するようになり、見違えるように変わっていったのです」 ご覧の通り、すべての人間（従業員）の内側には、このホスピタリティの魂が眠っています。彼らがそれを発揮できていないとしたら、それは彼らの資質が悪いのではなく、「彼らの魂に火をつけ、インスピレーションを与えるための『仕組み（システム）』に対して、組織の側がまともな労力（ワーク）を投資できていない」からなのです。
私たちは、130個のタッチポイントの改良、ドリームウィーバーによるオーダーメイドの奇跡、そして再発する瞬間のシステム化（リカーリング・モーメンツ）という無数の実践を、10年間の歳月をかけて徹底的に、執拗に積み重ねていきました。
そして、ついにその日が訪れたのです。私はオーストラリアのメルボルンで開催された「世界のベストレストラン50」の授賞式会場に座っていました。 新しい、現実離れした巨大なオーディトリアム。私は座席に深く腰掛け、覚悟を決めてステージを見つめていました。 司会者が口を開きます。「第50位……」。神に感謝します、私たちの名前ではありませんでした。 「第40位……」。まだ私たちの名前は呼ばれません。 「第30位……」。まだ呼ばれません。 「第20位……」。正直にお話しすると、このあたりから私の脳内は緊張のあまり、完全に記憶が飛んで（ブラックアウトして）しまいました。 そこから意識が戻り、5位、私たちではない。4位、私たちではない。3位、私たちではない。 皆さん、これがどういう仕組みか分かりますよね？ もし2位が発表されて、それが自分たちの名前でなかったとしたら、その瞬間……自分たちが世界第1位になったということを意味するのです。 そこには、ある種の詩的な正義（因果応報）がありました。 私がこの話を、知り合いのいないステージの上で、何の下心もなく堂々と話せるのは、今では彼（2位になった男）が私の素晴らしい友人であり、ユーモアのセンスを理解してくれているからです。もう一つのレストランが誰だったか、皆さん分かりますよね？ そう、あの忌々しい（笑）、例のイタリア人の男（マッシモ・ボットゥーラ）です！ 彼のレストランの名前が「第2位」として呼ばれました。その瞬間、私たちが世界第1位のレストランになったのです。
（会場、万雷の拍手と歓声）
ありがとうございます。 ですが、ここからが本質的な議論（ポイント）です。 私たちのこの偉業は、「プロダクト（料理やサービス）の卓越性」とは全く関係がありませんでした。 誤解しないでください。卓越性（エクセレンス）というのは、信じられないほど、圧倒的に重要なものです。実際、それはこれらすべての挑戦の「大前提（プリリクエスト）」です。もし皆さんが提供するサービスの基本（ファンダメンタルズ）がアンロックされていなければ、どんなおもてなしも全く心に響かない（リング）でしょう。 しかし私が言いたいのは、「卓越性というのは、単なる参加資格（テーブルステークス：持っていて当たり前の最低基準）」にすぎないということです。 私たちが世界一になれたのは、あのリストにあるすべてのレストランが「自分たちの提供するプロダクト」のみを執拗に追求していた中で、私たちは「人々にどのような感情を抱かせるか（ how we made people feel）」という領域に対して、同じくらい不条理（アンリーズナブル）になる選択をしたからなのです。
私がこの本（『アンリーズナブル・ホスピタリティ』）を書いたのは、この哲学を本気で信じているからです。ここには、明確な「三者全員の勝利（ウィン・ウィン・ウィン）」が存在します。
まず第一に、お客様（カスタマー）にとっての勝利です。 現代社会において、誰かが自分のために「期待（マニュアル）を遥かに超えて一歩踏み込んでくれる」という経験は、どんどん少なくなっています。だからこそ、誰かがそれをしてくれた時、人間は心の底から最高に良い気分になれるのです。
第二に、私たちの最終的な収益（ボトムライン）にとっての勝利です。 私たちはこれらのおもてなしに、確かにいくらかのお金を投資しました。ただし、重要なのは「いくらお金を使ったか」ではなく、「どれほど相手を想って、思慮深く（ thoughtful）あったか」です。先ほどのファーストダンスの奇跡やホットドッグのサプライズを思い出してください。あれにかかった費用は、わずか数ドル、あるいは完全に無料です。それにもかかわらず、彼らに与えたインパクト（価値）を見てください。 それでも、私たちは予算を投じました。しかし、これだけは確信を持って言えます。私がこれまでホスピタリティ（おもてなしの仕組み）に投じたすべての1ドルは、従来のマーケティングや広告に投じたどんな1ドルよりも、遥かに大きなROI（投資対効果）をもたらしました。 なぜなら、お客様にこれほど強烈な「人に話したくなるストーリー（物語）」をプレゼントしたら、彼らはその後どうすると思いますか？ 彼らはその物語を、周囲の人々に、何度も、何度も、何度も語り聞かせ続けるのです。そしてある日目が覚めると、あなたの会社の周囲には、あなた自身が自社でやるよりも遥かに優れた方法で、あなたの代わりに無料で宣伝活動をしてくれる「最強のブランドアンバサダー（伝道師）の大軍（レギオン）」が誕生しているのです。
そして第三の、しかし最大の勝利は、私たち自身（チーム）にとっての勝利でした。 私たちは、毎日、一日中、目の前の人々をこれ以上ないほど幸せにしていました。そして、「自分が仕掛けた無料のギフトによって、目の前の人間の顔に驚異的な喜びの光が宿る瞬間を目撃すること」──これ以上に、人間に凄まじいエネルギーを注ぎ込んでくれる（エナジャイジングな）感情を、私は人生で他に一つも知りません。 私たちはその喜びの中毒（アディクト）になり、もっと人を幸せにしたいと願い続けたのです。
では、なぜ一人の「レストランの男」が、本日このATDのステージに立ち、人材開発の専門家である皆さんに共有すべきストーリーを持っているのでしょうか？ 聞いてください。もし皆さんが「他の人々に奉仕する（サービスを提供する）ビジネス」に携わっているなら、私たちは生計を立てるために、全く同じ仕事をしているのです。ただ、売っている製品（中身）が少し違うというだけです。
私が世界中を旅してさまざまなリーダーと話をするとき、誰もが自分たちの「競争優位性（コンペティティブ・アドバンテージ）」を特定することに必死になっています。競合が参入してきて、自分たちのビジネスや顧客を奪っていく（スティーリングする）のを防ぐための「絶対的な武器は何だ？」と。 しかし、そうした戦略会議（カンバセーション）は、決まって「プロダクトのクオリティ」や「サービスの技術」、「ブランドの強み」といった話ばかりに終始してしまいます。
ですが、本質はここにあります。それらの品質がどれほど優れているかは、長期的には関係ありません。これは私の主観（意見）ではなく、実証された「事実（ファクト）」です。歴史がそれを証明しています。時間が経てば、必ず誰かが、あなた方よりも優れた製品を作り、より優れたサービスを開発し、より強力なブランドを成長させてやってきます。 それは単に時間の問題（マター・オブ・タイム）にすぎません。彼らの方が資本力が上かもしれないし、若くて革新的（イノベーティブ）かもしれない。新しくてピカピカしていて、価格が安く、あるいは純粋にあなた方よりも優秀かもしれない。
歴史の中で、決して競合に模倣されず、長期限にわたって機能し続ける唯一の競争優位性、それは「ホスピタリティを通じて築かれた、強固な人間関係（リレーションシップ）」だけなのです。 一貫して、寛大に、そしてクリエイティブに関係性に投資し続けること。なぜなら、リアルな人間関係を築くには、凄まじく長い時間がかかるからです。そして、皆さんが正しい方法でその関係性の基礎を構築したなら、そこで獲得した「顧客（あるいは従業員）のロイヤルティ（忠誠心）」は、競合がどれほどの大金を積もうとも、引き剥がす（ erodeする）までに果てしなく長い時間がかかるのです。
私は、世界中でこの「優しさのシステム化」の素晴らしい事例を目にし続けています。他人がやっていることを見ることは、自分たちがもっとやるための素晴らしいインスピレーション（刺激）になります。私は2週間に1回、こうした世界中のおもてなしの物語を共有するメルマガ（ニュースレター）を配信していますので、もしもっと刺激を受けたい方はぜひチェックしてみてください。
ですが今日、このステージの最後に、私は皆さんにただ一つの「エール（励まし）」を贈るためにここに立っています。
これから皆さんが、誰かとの「関係性を追求（パースート・オブ・リレーションシップ）」しようとするとき──ちなみに、私は今、この言葉を強烈な意図（インテンション）を持って使っています。なぜなら、現在の私の一番お気に入りのホスピタリティの定義はこれだからです。「ホスピタリティとは、関係性を追求するために、クリエイティブかつ意図的（インテンショナル）であること」。
それは、この部屋にいる仲間同士かもしれないし、皆さんが仕える上司、あるいは皆さんが育てる部下（タレント）かもしれない。皆さんがサービスを提供する顧客、皆さんの友人、皆さんの大切な家族かもしれない。皆さんが「この関係性を大切にしよう（ケアしよう）」と決意したあらゆる人間関係において、次に一歩を踏み出すとき、ほんの少しだけ「常軌を逸して（アンリーズナブルに）」あってみてください。
彼らに、誰かにシェアしたくなるような物語（ストーリー）をプレゼントしてください。彼らの存在を心の底から認め（見届けてあげて）、ここに所属しているという確信（所属感）を与えてあげてください。彼らの胸の中に、それがどんなに小さなことであっても、「一生涯、絶対に色褪せることのない美しい記憶（メモリー）」を刻み込んであげてください。
断言します。それは皆さんのビジネスにより多くの利益（マネー）をもたらすでしょう。 断言します。それは皆さんの組織が掲げている、他のどんなランダムなビジネス目標（ゴール）をも、ハイスピードで達成させる原動力になるでしょう。 しかし、何よりも最も重要な事実として、これだけは絶対に約束できます。それは、あなた自身、そしてあなたの周りにいる大切な人々の心を、言葉にできないほど最高に、信じられないほど良い気分（フィール・アメージング）にさせてくれるのです。
本日はお招きいただき、本当にありがとうございました！
（会場、総立ちでのスタンディングオベーションと割れんばかりの拍手）
🎤 ATDステージ特別Q&Aセッション
（ファシリテーター） ウィル、本当にありがとう。素晴らしい（ワンダフル）スピーチでした。 （客席に向かって）これほどまでにインスピレーションに満ち、同時に深く人間的（ヒューマン）で、私たち全員にとって日常に持ち帰れるレッスンが詰まったストーリーに対して、まさに当然のリアクション（スタンディングオベーション）だと思います。
ウィル、少しだけ追加の時間をいただけるとのこと、感謝します。私から1つ質問をさせてください。 私たちは今、主に「顧客（カスタマー）」に対するアンリーズナブル・ホスピタリティについてお話を聴いてきましたし、それは当然のことです。しかし、今日この客席にいる大群衆は、組織の「人材（タレント）」や「チーム」、すなわち、自分たちがその潜在能力の最高峰（ハイツ）まで引き上げる責任を負っている『社内の人間（インバウンド・グループ）』に向き合っている専門家たちです。 皆さんのレストランにおいて、この「常軌を逸したおもてなし（アンリーズナブル・ホスピタリティ）」のアプローチを、自社のチームの育成、例えばオンボーディング（新入社員研修）や才能の開発において、どのように適用していたのでしょうか？ 現場の具体的なストーリーがあればぜひお聞きしたいです。
（ウィル・ガイダラ氏） はい、ここでいくつか重要なことをお話しさせてください。 第一に、先ほどご紹介した「カスタマージャーニーの徹底的な尋問（接点の洗い出し）」や「再発する瞬間のパターン認識」といったすべてのワークショップは、私が今ステージで話したような『顧客（カスタマー）』のためだけに機能するものではありません。私たちは、自分たちのチームにいるメンバー（従業員）に対しても、全く同じように奉仕（サービスを提供）しているのです。ですから、人事やリーダーである皆さんは、全く同じワークショップ（接点の洗い出し）を、自社の従業員体験（EX）のために実行すべき（ランすべき）なのです。
第二に、先ほど挙げた「プリメール（開店前の30分ミーティング）」のパワーです。これは人材開発の観点から、どれだけ強調してもしすぎることはありません。皆さんがチームを率いて打席に立つ（リードする）そのすべての瞬間に、自らの魂のすべてを注ぎ込んで（確信を伝えて）ください。
そして最後に挙げるべき、最もホスピタリティに溢れ、かつ組織に変革（インパクト）をもたらした実践、それは私たちが社内に構築した「フィードバックのカルチャー（文化へのアプローチ）」です。
（ファシリテーター） フィードバックの構築ですか！ 他の企業と何が違ったのでしょうか？ 具体的なナゲット（秘訣の塊）を少し教えていただけますか？
（ウィル・ガイダラ氏） そうですね、現代のビジネスにおいて「フィードバック」という言葉を使うとき、多くの人は、相手の行動を正すための「建設的な指摘（コンストラクティブな批判）」のことばかりを思い浮かべがちです。 もちろん、高い期待値を設定し、人々がそれを達成した（あるいは超えた）ときには、徹底的に「称賛（プレイズ）」を与える必要があります。これは単に「それが正しいことだから」という道徳的な理由だけではありません。称賛というのは、脳にとって強烈な「中毒（アディクト）」になるからです。人間は褒められれば褒められるほど、もっと褒められたい（その快感を味わいたい）と自律的に願うようになります。現に今、皆さんが私に贈ってくださったあのスタンディングオベーションのおかげで、私は最高の気分になっていますし、「次回スピーチをするときは、もう一度あの快感を味わうためにもっと素晴らしい話をしよう！」と猛烈にドライブがかかっています（笑）。
しかし、私たちが犯しがちな間違いは、称賛（ポジティブ）ばかりに気を取られて、「適切な批判（指摘）が持つ、凄まじい成長への燃料（パワー）」を見落としてしまうことです。 私はこう考えています。「称賛とは『肯定（アファメーション）』であり、批判とは相手への『投資（インベストメント）』である」と。
ですから、私たちのチームにおける「批判（指摘）へのアプローチ」は、信じられないほど注意深く、思慮深く（ thoughtful）デザインされていました。正しい方法で行われない限り、批判は決して相手への「投資」にはならないからです。私たちはチームに対して、「お互いをどのように批判（指摘）すべきか」のルールを徹底的にトレーニングしました（これについては先月発売された『フィールドガイド』に詳しく書いてあります）。
ルールはシンプルです。
批判（指摘）は必ず「1対1の密室（プライベート）」で行うこと。 決して、他のメンバーがいる公開の場（パブリック）でやってはいけません。
「その人自身の人格」を批判するのではなく、あくまで「その時観察された『行動（ビヘイビア）』」を批判すること。
批判は「一貫した基準（コンシスタント）」に基づいて行うこと。 気分によって言うことが変わるような、その場しのぎ（ハプハザード）な伝え方をしてはいけません。それではメッセージの本質が伝わらないからです。
そして、批判のなかに「皮肉（サカズム）」を混ぜることを完全に禁止する。
組織の中に「この環境で自分はもっと成長したい（グローしたい）」というカルチャーを育てたいと本気で願うなら、彼らの成長を命がけでサポートしてあげること、それこそがリーダーとしての最大の役割です。もしあなたが部下の耳の痛い欠点（成長の余地）を指摘してあげないのだとしたら、あなたは彼らに対して何の投資（インベスト）もしていないのと同じです。それはホスピタリティとは言えません。
一見すると circuitous（回りくどい、矛盾している）ように聞こえるかもしれませんが、「徹底的に考え抜かれた、正しいアプローチによる『批判（指摘）』を提供すること」こそが、皆さんが自分のチームに対して提供できる、最もホスピタリティに溢れた（思いやりのある）最高のギフトになるのです。
（ファシリテーター） 「称賛は肯定であり、批判は投資である」──素晴らしい言葉です。 最後の質問になります。ウィル、あなたは先月、新刊の『フィールドガイド』をリリースされましたね。もう一冊のニューヨーク・タイムズのベストセラー獲得、本当におめでとうございます！ 最初の本が「ストーリー（思想）」を語るものだったのに対し、今回のフィールドガイドは、人々がその思想を分解し、体内に吸収（メタボライズ）して実行するための「より具体的な実践ステップ（how）」へと移行しています。この本を執筆し、人々の実践をサポートしていくプロセスの中で、あなた自身が気づいた最大のハッとした瞬間（アハ・モーメント）や、あるいは「データや事例を見て、自分自身が一番驚かされた発見」は何だったでしょうか？ 私たちが明日からアンリーズナブル・ホスピタリティを現場で体現していくための、最後のテイクアウェイとしてぜひ教えてください。
（ウィル・ガイダラ氏） そうですね、フィールドガイドの制作プロセスは、私たちにとっても本当にエキサイティングで楽しい時間でした。最初の本が「なぜやるのか（Why）」の思想だとすれば、フィールドガイドは完全に「どうやるのか（How）」の実践書であり、組織の中にアンリーズナブル・ホスピタリティのカルチャーをインストールするためのステップを、一つずつビルディング・ブロック（積み木）のように体系化した本です。
これを作っていく中で、私が改めてその凄まじいパワー（力）に心を奪われ、データや数々の生々しいストーリーによって再確認させられた決定的な概念があります。 それは、「修復（リペア：関係の修復）」が持つ、圧倒的なパワーです。
ホスピタリティが「上手くいっている良い体験を、さらに素晴らしいものへ引き上げる（エレベートする）」方法について語ることは、とても華やかで楽しいものです。しかし、ホスピタリティの真の恐ろしさ（アンビリーバブルな威力）は、「最悪な失敗（ネガティブな体験）に直面したときに、ホスピタリティの力によってそのピンチを大逆転させ、最終的にお客様から『あの時、失敗してくれて本当にありがとう！』と心から感謝されるような、強固な信頼関係へと昇華させてしまうこと」にあります。
これは、顧客へのサービスだけでなく、皆さんが自分の従業員（部下）と関わるとき、あるいは人生における大切な人間関係のすべてにおいて、全く同じように機能する絶対的なデータ（真実）です。 顧客の視点で例を挙げましょう。 もし皆さんの店（ビジネス）に顧客がやってきて、何の問題もなく「普通の良い時間（グッドタイム）」を過ごして帰ったとしたら、彼らがその体験を周囲に語ってくれる熱量は、だいたい「これくらい（小さなジェスチャー）」です。 もし彼らがやってきて、最悪な対応（バッドタイム）をされて帰ったとしたら、彼らが周囲にその悪評を語り散らす熱量は、「これくらい（大きなジェスチャー）」になります。 しかし、もし彼らがやってきて、最悪なトラブル（バッドタイム）に直面したにもかかわらず、組織の側が『何としてでもこの問題を解決し、あなたを幸せにする！』と、ありとあらゆる手段を尽くして誠実に対応（リペア）したとしたらどうでしょう。彼らがその感動のストーリーを周囲に語りまくる熱量は、なんと『これくらい（両手を限界まで広げる最大のジェスチャー）』にまで跳ね上がるのです！
ビジネスケース（戦略）として真面目に議論できるレベルです。「強固なロイヤルティを最速で獲得するためには、すべてのお客様に対して、最初にめちゃくちゃ完璧な大失敗をしでかして、そこから不条理なホスピタリティで完璧にリペアする方が、ビジネスとして正しいんじゃないか？」とすら思えてくるほどです（笑・もちろん、最初からわざと失敗してはいけませんが）。
これは、家族との関係でも、皆さんの元で働く部下（従業員）との関係でも、完全に同じです。 何かが上手くいかなかったとき、何かが激しくバグってしまったとき、お金（マネー）の話だけをしているのではありません。どれほどの「時間」と「エネルギー」と「徹底的な思慮深さ（サウフルネス）」を投資して、その間違った事態を『正しい状態へ修復（リペア）するか』。 これこそが、すべてのリーダーに与えられている「最大にして最高のチャンス（機会）」なのです。そして大半の組織が、このピンチという名の最大のチャンスを、ただのトラブルとして片付け、見落として（アドバンテージを取れずに）しまっています。
リペアの仕組みが組織に備わっていることは、チームのメンバーにとっても凄まじいエンパワーメント（勇気）になります。なぜなら、「もし現場で新しいことに挑戦して、最悪な大失敗に終わってしまったとしても、私たちのチームにはそれを完璧にリペアできる最高の技術とホスピタリティがあるんだ」と思えれば、新しい打席に立ってバットを振る恐怖が、劇的に少なくな（レス・スケアリーに）るからです。 もちろん、最初から失敗することを目指して動くわけではありません。しかし、失敗の後に待っている致命的な結果（ consequence）を恐れる必要がなくなる。なぜなら、失敗の後にこそ、私たちは最高の仕事をすればいいと分かっているからです。 もし私とあなたが一緒に仕事をしていて、現場で何か大失敗をやらかしてしまったとしたら、私たちは落ち込む代わりに、お互いにハイタッチ（ハイファイブ）をすべきなのです。「よし、大ピンチが来たぞ！ これでまた一歩、私たちが本当に獲得したかった『一生モノの絶対的な信頼関係（ロイヤルティ）』の構築に近づいたぞ。このリペアのチャンスを徹底的に活かそうじゃないか！」と。 これほどリーダーにとって、人間を動かす上で、ワクワクする強力な思想（パワー・アイデア）は他にないと信じています。
（ファシリテーター） 大ピンチこそ、絶対的なロイヤルティを築く最大のチャンス──。 ATDの皆さん、これ以上ないほど素晴らしい、魂を揺さぶるメッセージを届けてくれたウィル・ガイダラ氏に、今一度、割れんばかりの感謝の拍手（サンダラス・サンキュー）を贈りましょう！ ありがとう、ウィル！
３．HRizeの視点
この内容は以下の記事の答えをもらったような気分だった。
■Unreasonable Hospitality実現の肝
私の周りでもよく「顧客視点」とか「Giveから始める」といった声はよく聞く。今回の示唆としてはそこにリソース（ヒト・モノ・カネ）を適切に投じなければ競争力にはならないという視点だ。
Unreasonable Hospitalityは恐らく一見お金にならない。しかしこれはよく言われる「付加価値」の源泉だろうと思う。
今回の講和で面白かったのがWill Guidara氏がこの「Unreasonable Hospitality」を直観的に思いついており、その後仲間と共に突き詰めた点にある。
僕はよく「感性起点の問い立て」が今後のAI時代の肝になると言っているがまさにそれで、要は「勘」である。
Will Guidara氏はその勘を信じて（おそらく世界中のTopレストランを研究し尽くして確信に近かったのだろうと思うが）強烈に推進したというリーダーシップがすさまじい。
この後の他の講演でも出てきたが、基本現代の未来予測は暗闇の中をすすむようなものである。
故に
・シンプルな指針を一つ掲げる
・毎日言い続ける
ことが大事だ。
■とはいえ現場の課題は
ただしここで一つテーマにあがるのは「抽象度の高い1つのワードを掲げると曲解する人が現れる」という問題だろう。
そこは「採用で担保」＆「根気強くすり合わせる」ではないか。
特に、「根気強くすり合わせる」視点に関しては、あきらめることが早い傾向にあると思う。採用で素養を担保したときに、丁寧に指針を伝え、具体を元に検討し続けることが大事だし、その中でいつまでもすり合わない場合は本人の努力が足りないのでチームから外すことを早急にすべきだ。
講演の中でも行っていたが、具体化し、ルール化したときに、それを愚直に守ってお客様の喜ぶ顔とかが成功体験になっていくみたいな話があった。
人は逆算するから努力できるのではなく「結果がではじめる」から努力できるんだと思う。
■Unreasonable Hospitalityは自社にも当てはまる
Zapposの”Wow”にも近いが、これからのAI時代の付加価値の一つの在り方にこの”Wow”がある。
徹底的に何が喜ばれるかを緻密に突き詰め、細分化し突き詰める。
実はするべきことは単純で皆わかっていることなのだが「突き詰めるレベル感」が違う。
そしてその「突き詰め力」を生むのが組織の力だ。
Will Guidara氏はこの突き詰め力を生むために毎日30分のチームMTGを非常に重要視している。楽しんでゲームをクリアするかのように課題を洗い出して突き詰めていく。理にかなっているが、人はこの手間を惜しむ。
一見目の前でこなさなければいけないタスクは、それはそれで重要だが真に大事なことを特定するためには「予期」が必要であり指針が必要である。
VMVの策定や、人事制度。
ありふれているが、この2つは従業員の「一緒に突き詰めてくれる力」を生み出すためには非常に重要なのであろう。（毎日「Unreasonable Hospitality」ってさぁ～・・・）と言い続けたとのこと。
Vision決めるのは華々しいが、結局はシンプルな一つの指針を掲げ続けることが重要なんだと感じた、心にぐっときた講演であった。
What is HRize
株式会社HRizeは世界最先端の情報や体系化された知見を常にキャッチしつつ、「柔軟に、導入しやすい価格」でにお届けする人事支援企業です。
地方の町工場でも、飲食店でも、ITスタートアップでも人の悩みが尽きない時に、「なぜこの人事施策をするのか」明確にしながら支援をさせていただきます。
■筆者
岩見直哉（株式会社HRize代表取締役）
大手製造業、メタバース系＋Vtuberスタートアップを経て2026年にHRizeを創業。
「目の前のお客様と市場で勝ち抜くこと」を主眼に、業種や規模問わずにh人事施策を提供することをめざしている。
■他記事紹介
友人のMasaさん（私のリスペクトするHRパーソン）もレポート書いているのでぜひご覧ください！
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