組織作りやピープルマネジメントが好きだからこそ事業責任を持つ

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。
私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。
現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。

年初のnoteです。自己紹介です。

僕は常日頃、みんな事業責任者になれ！といい、事業が第一！数字が一番大事！数字作れないやつに発言権無い！的なことを言ってます。(そこまでは言ってないです。)
ゆえに勘違いされているところがあるんですが、僕が本当に好きなのは育成やピープルマネジメントや組織設計なんです。
マジで？

なぜ育成やピープルマネジメントや組織が好きか

情緒的にいうとですね、頑張ってる人に、「あなた頑張ってるよ、間違ってないよ」、ということが言いたい性格なんです。
人が頑張れるか頑張れないかなんて、ちょっとしたボタンの掛け違いだと思うのです。アクションしたことでポジティブなリアクションがあったと言う経験が一つあるだけで頑張れるし、逆もまた然りだと思うのです。一回の失敗や、思った反応がなかったことで挫けてしまうこともある。できればポジティブなきっかけを作りたい。

逆サイドから見ると、努力を冷やかしたり、斜に構えたりする空気が嫌い。そして誰かが頑張っているのに、それが結果に繋がらない状況が嫌いなんです。嫌いというか勿体無いと思うんですよね。
だからこそ時にマジレスしてしまうのです。「あなたの努力の仕方は方向性が違いますよ」とか、「自分主人公に考えすぎだから、一歩引いて行動しないと周りの人に伝わらないよ」とかね。馬鹿にするわけではなく正面からマジレスしてしまう。
そして人の努力に正面から向き合わない構造をみた時には、ブチギレしまう。スカさないの大事。

内発的動機を殺したくないんです。でも内発的動機ってやつは、少しかけ違えるとただの我侭なやつになっちゃうのよ。厄介なやつなの。
僕は昔から我が強いかつ、ああ言えばこう言うと言われて育ってきたので、それぞれの内発的動機と事業の話を屁理屈でつなげるのが得意なのです。
カルマ背負って生まれてきたゆえに乗り越えざるを得なかったので、得意です。

感覚的にはみんなわかっているはずなんです。いい組織をつくればそれは最終的に売り上げにつながるって。でもそれを証明できてる人ってそんなにいいないと思うですよね。シンプルに説明コストが高い。
これはなぜかというと組織の時間軸と事業の時間軸が大いに異なるからなんです。そして大抵の場合組織の成長が遅れてくる。非常にROIが説明しにく構造なんです。
これって心当たりありません？プロダクトマネージャーの皆さん。そう、プロダクト開発も似たところがあるんですよね。

僕は常々主張しております。
事業とプロダクトと組織は三位一体であり途切れてはいけない。
三位一体であり途切れてはいけないんですが、このつながりの説明が四半期や1年ではできないので、みんな逃げてるんです。

時間軸の問題で説明できないのもさることながら、スコープの広さや、内包する課題の複雑性的にも難しいのです。ゆえにみんな逃げる。

僕は逃げない。逃げたくないのです。

それだといつもの説明と変わらなくない

そうです。変わらないのです、言ってることは。全部大事だってことしか言っていない。動機はなんでもいい、どうせ全部やるんだから。
ただどうせ全部やるなら、後押ししてくれる資本主義のナラティブに乗っておいたほうがいい。

でも個人にとっては動機は一番大事です。ソースオブエナジーです。
僕が本心で何が一番好きで一番大事と思っているかというと、ピープルマネジメントであり、人の成長であり、それが起こる組織構造なんです。はっきり言ってそれしか興味ないぐらい興味ないです。

なぜ事業責任者なのか

シンプルな話で、僕たちは資本主義社会に生きているからです。資本主義社会で、資本主義のルールに乗っかって活動するなら、それをやり切るしかないんです。そしてそれをやりきるぞ！と宣言してやり切る人に権限が集まるのです。自然な話です。
なんてったって上場企業で働いてますから、資本主義のどまんなかです。エクイティ投資を受けてるあなたも資本主義どまんなか！

このルールの中において、手段と目的を見失ってはいけないのです。説得力がなくなりますからね。
説得力の話もありつつ、シンプルにお金を稼がないと取り組みが続けられないという理由もあります。取り組みを続けるというのは非常に大事です。組織や人の成長には時間がかかりますからね。

そしてどのような目的でその組織があるのかという設定はとても大事なのです。だってね、人とか組織って目的を達成して成功した時に一番成長するんですよ。
つまり事業を成功させないと組織も人も成長しないのです。
であれば、事業がわからないとどのような組織をつくればいいかわからないし、実践していくのも不可能なのです。

事業がわからない人事が意味不明なのはこの理由。
事業がわからないのに人事は無理でしょう。事業を成功させるための人事なんだから。
事業責任者に人事権がない場合も意味不明。そんなことあるのかは知りませんが。

一生、事業責任もプロダクト責任も組織責任も全て一人で見続けろとは言いません。でもどこかのタイミングでは一人で全てを見た方がいい。その経験が、選択と集中をした時や、事業責任者として抽象度が上がった時に全てのクオリティを上げると思うのです。

部活動を通して人って成長しますよねみたいな話でもいい

究極なんでもいいんですよ。なんでもいいんだけど、何かを本気でやらないと成長しないのです。
本気で長期間かけて何かに取り組んで、壁を越えるしかないのです。子供の頃なら部活動とかで良かったんですよ。でも僕たちは食っていかないといけない。大人だからね。そして何かしらの説得力のあるナラティブが必要。なんでそれを頑張るのかに疑問が出ると辛い。

そう考えると、お金稼ぎながら継続して何かにチャレンジできるのいいじゃないですか。資本主義のナラティブを利用しましょう。

まとめます

• 本気で取り組む

  • 本気で取り組むためには真実味が必要

  • ナラティブとしての資本主義は強力無比

• 長期間取り組む

  • 人や組織の成長は時間がかかる

  • 長期間やり続けるにはお金も必要

• 目標と現状のギャップを埋めていく

  • 目標と現実のギャップが埋まった瞬間に人は成長する！

要するにちょうどいい方便みたいなものですよ、事業に責任を持つみたいなことは。でも本気でやらないと組織や人は成長しないのです。なので本気でやるよというそれだけの話。
事業を成長させたときに人は成長するのです。

人は確実に変わりますし、成長もします。僕は「人はどうせ変わらない」などという、冷笑する立場には決して立ちません。
でも変化には時間がかかります。その時間が待てない場面もたくさんある。エンジニア的にいうと、「技術的には可能です。(でも現実的には無理)。」というやつ。
成長にコストをかけるかどうかは常にROIが考慮されます、ということなんですが、僕はこのROIが合うカバレッジを広げたいのです。
カバレッジを広げるには事業を成長せるスキル(効果)も人を成長させるスキル(投資効率)も上げなければいけない。当たり前のことじゃない？

やるべきことを抑えれば好きなことやってもいい

やりたいことをやるためには責任が伴う。義務と権利です。僕は小学校高学年時に始めて作ったメールアドレスが義務と権利だというくらい義務と権利信者。やりたいことをするためにやるべきことをやる！それだけ！
面白くない話だけど、仕方ない！

プロダクトマネージャーはただでさえ偉そうなので気をつけよう

みんなこのような葛藤をもちながら日々振る舞ってるわけで、一見正しそうなもっともことだけ言うプロダクトマネージャーは嫌われちゃうよ。
これはプロダクトマネージャーだけをDisりたいわけじゃいけど、結構そういう場面を見ます。「上はなにも分かってない」とか、「ビジネス側は短期視点しかない」とか、「ユーザー価値を蔑ろにして長期的なビシネス成長はないのに」とか、「先に組織に投資しろよ」とか。
まぁ一理あるんと思うよ。僕も似たようなこと思うことあるよ。でもそういうこと言っていいのは、その事態を解消しようとしてる人だけだから！

もちろん言葉も大事！行動だけで変えていくのは限界がある！
それでも僕たちはひとつづつ変えていかなきゃいけないのよ。そのためには信頼獲得が必要だし、パワーも必要だし、何より実態を変えていくしかない。

どんなに好きでも実現できなかったら嘘じゃん

シンプルにこういう気持ちなのです。嘘をつきたくない。文句言うならやる、やらないなら文句言わない。

柳川はずっと事業責任者であり続けるの？

事業責任者として組織を良くしていくルートも全然あると思います。組織の形を大きくしなくてもいい場合は、より大きな組織を求める必要がないと思うのでコツコツやっていくでいい。
同時に思っているのは、事業責任者経験をもとに事業がわかるHRBPみたいな形でコミットするのもあり得るかもなとは思っています。
より大きな組織に関わるならば、どこかで選択と集中をした方がいいかもしれないですね。

個人的に事業責任者やリーダーの育成には、一定再現性を持たせられる気がしています。ただ千尋の谷につき落とす形ではない育成ができる気がしています。

プロダクトマネジメントの成果はビジネスの結果でしか測れないし組織の成果もビジネスの結果でしか測れない

諦めてビジネスに向き合いましょう一緒に！そして本心ではソースオブエナジーを諦めなくていい。
ビジネスに向き合ってるみんな！みんなの本当のソースオブエナジーを教えてください！ビジネスに向き合いながら、自分があるべきと思う世界観を作っていきましょう。

感想や、みんなの理想とする世界観をXの引用リツイートで頼む！！

色々つらつらと書かせていただきましたおかげで、やる気が湧いてきました。今年も頑張っていきますので、ぜひよろしくお願いいたします。

最後に長めのポエムを置いておきます

プロダクトもビジネスも両方大事に決まってんだろ！組織だって大事だよ！

改めて当たり前のことを言っても良いんじゃないかと思って筆をとります。

良いプロダクトを作るために、事業数字に向き合うことは、なんにも矛盾しないでしょ！って話です。
良いプロダクトを作るには、プロダクトを安心して作り続けるためのリソースが必要です。リソースっていうのは要するに数字の話なわけです。必然的に数字の力が無ければ良いプロダクトは作れないわけです。特に継続してプロダクトを改善してくのであれば、数字に向き合うことは不可欠なんです。

ポジションや職能ごとに、何が目的なのかは変わってもいいんですよ。事業数字でも、良いプロダクトでも、良い組織でも良い。変わってもいいけど全部繋がっているんです。繋がってるんだから、全部おろそかに出来ないんです。
良いプロダクトを作るには、数字の力を獲得するしかないんです。良い数字を作るには、良いプロダクトを作る力を獲得するしかないんです。良い組織を作るには、数字の力を獲得するしかないいし、良いプロダクトを作るしかないんです。

営利企業として安定して継続していくこと。それがないと良いプロダクトもいい数字も良い組織も作れないんです。だって時間かかるもん。良いプロダクトにするのも、良い組織にするのも。
プロダクトサイドだからとか、ビジネスサイドだからとか、仲間だから信頼して任せてるとか、それぞれの領域にそれぞれが集中したほうが結果として良い成果が出るとか。
わかりますよ。全部わかります！けど！だからといって繋がりを学んで獲得していくことをサボって良いんですか？
ビジネスサイドもプロダクトの作り方学べよ！プロダクトサイドもビジネスの作り方学べよ！みんなオペレーションにも関心持ち学べよ！それらを実現する組織構造に関心を持ち学べよ！

そりゃすぐに全部できるようにはならないよ。無理だよ。じゃあ時間かかってもいいから全部やろうよ。少なくとも、それぞれがそれぞれに関心を持ってお節介な指摘が出来るくらいには学ぼうよ。

ぼくは信頼して任せてるからは詭弁だし逃げだと思ってますよ。わからないのにどうして信頼してるって言えるの？本当に信頼するためには少しでも分からないと無理じゃない？わかるためには学ぶしかないでしょう。

無闇矢鱈に野放図にスコープを広げる必要はないよ。とっ散らかって結局何か何なのかわからなくなるのは良くない。
でもスコープ広げる選択肢は常に持つべきだと思う。それぞれのフェーズとか関心領域とか組織ごとの事情とか色々あるのは理解するし、尊重します。
でも誰かはプロダクトもビジネスもロジも組織も全部わかってないと意思決定できないでしょ、と思う。

ちなみに僕は本音でいうと、いいチームを作ることが目的です。でも建前としては事業数字をできるだけ上げたいです。
建前だけど嘘じゃなくて本気だし、数字に本気になることは、いいチームを作ることに確実に繋がってるんです。
事業が大きくならないと、プロダクトが成長しないと、人は成長しないしいいチームもできないのよ。

結果が出ないと。プロダクトで勝つもビジネスで勝つもない。完全に不可分。どっちかで勝てば、どっちかでも勝ってるよ。
だからどっちで勝つかなんて下さないことは考えるな！

どっちが大人？どっちが現実？どっちが正論？
何当たり前のこと言ってんのって感じですけど、本当にみんな分かってますか？と改めて問いたい。