【必見】部下育成に追われて自分の仕事が終わらないあなたへ｜教育を「複利」に変える超合理マネジメント

このアカウントは【理論だけじゃ戦えない。実際の現場での体験を通した実践知をあなたの糧に】をテーマに発信しています。

・部下が育たない
・1on1が機能しない
・心理的安全性がない
・離職が多い
・指示待ちになる
・挑戦しない
・チームがバラバラ
・理念が現場に浸透しない
・リーダー自身も疲弊している

もし一つでも当てはまるなら、この実践記はきっと参考になると思います。

第一話：なぜ私は「利他的リードマネジメント」を始めたのか

16年間、現場でたくさんの人を見てきました。
優秀なのに辞めていく人。
責任感があるのに潰れてしまう人。
「新人が育たない」と頭を抱える管理職。

彼らに共通していたのは、
個人の能力の限界ではありませんでした。

組織のあり方そのものの問題でした。

上司が力でコントロールする
「管理型（ボス）マネジメント」型の
組織では、人は「どうすれば良くなるか」
ではなく、「どうすれば怒られないか」
「どうすれば評価が下がらないか」を
考えるようになります。

失敗しない。
余計なことをしない。
指示を待つ。

これでは、どれだけ優秀な人材が
入ってきても人は育ちません。

だから私は、管理する組織ではなく、
「人が人を育てる組織」を
作りたいと思いました。

それが、私が現場で実践し続けている
「利他的リードマネジメント」です。

目指しているのは、一人のカリスマ上司が
頑張り続ける組織ではありません。

一人ひとりが自ら考え、支え合い、
人が人を育て続ける循環をつくることです。

第二話：スキルより先にOSを揃える

私は教育リーダーを育てるとき、
最初にスキル（ノウハウ）は教えません。

先に伝えるのは、物事の捉え方や
判断の基準です。

私はこれを「組織のOS」と呼んでいます。

スキルは、時間を掛ければ誰でも
教えることができます。

接客
マニュアル業務
オペレーション
数値管理
これらはアプリのようなものです。

しかし、肝心の「OS」が揃っていなければ、
アプリをいくら載せても全員の行動は
バラバラになります。

困っている仲間を見て自然と
声を掛ける人もいれば、
「自分の担当じゃない」と
通り過ぎる人もいる。
新人に寄り添う人もいれば、
自分の効率だけを優先する人もいる。

だから私は、何度も言葉にして伝えました。

「私たちはどんなチームを目指すのか」
「何が良い行動で、何がそうではないのか」
「管理ではなく、支え合いで
成果を出すとはどういうことなのか」

OSが揃って初めて、スキルという
アプリが真価を発揮します。

第三話 「人を見る」は気合いでは続かない

ここで多くの管理職が壁にぶつかります。

「もっと部下の行動を見よう」
「変化に気づいてあげよう」

正論です。
ですが、現場はそんなに甘くありません。

目の前の業務、トラブル対応、数値目標、
シフト調整……。
現場リーダーの毎日は、
一瞬で過ぎ去ります。

私も昔は「もっと見よう！」
と心に誓っていました。

でも、気合いだけでは結局できません。

そこで気づきました。

「見る」ことは、気合いでは続かない。
仕組みにしなければ必ず消える。

大切にしているのは
スティーブン・R・コヴィー博士の
『7つの習慣』における時間管理の概念です。

部下の変化を観察すること。
対話すること。
承認すること。

これらはすべて
「重要だけど緊急ではない仕事（第二領域）」です。

今日やらなくても、明日の営業に
支障は出ません。だから後回しにされ、
やがて消えていきます。
しかし、この第二領域にどれだけ時間を
使ったかが、1年後の組織の姿を決めます。

だから私は、「時間があれば見る」のを
やめました。

「人を見る時間」を、最初から日々の
業務予定に組み込むようにしました。

第四話：「見る」にも技術がある

「見る」を仕組み化するために、
私は営業前に必ずやることを決めました。

まず「今日は誰を見るか」を決める。

そして、その人について
メモ（紙でもスマホでも構いません）に
簡単に整理します。

・今の課題は何か
（例：苦手な接客業務への挑戦）

・どんな強みがあるか
（例：周りへのさりげない気配り）

・最近の変化や関心事は何か

ここまで事前準備をしておくと、
忙しい営業中でも見るべきポイントが
浮き彫りになります。

「あ、前に話していた課題に
向き合おうとしている」

「今日は自分の強みを活かして
後輩をサポートしたな」

観察の解像度が上がるため、
声をかける際の「承認」も
劇的に変わります。

「今日もお疲れ！良かったよ！」といった
抽象的な言葉では終わりません。

「〇〇さん、今日苦手だって言っていた
あの業務に自分から挑戦していたよね。
あれ、すごく勇気がいることだったと思う。前に話していた課題に本気で
向き合おうとしている姿勢、
本当に素晴らしかったよ」

ここまで具体的に言葉にして初めて、
相手に伝わります。

人は「見られる」ことで
変わるわけではなく、
「自分という人間をちゃんと
理解してもらえた」と感じた時に、
初めて人は変われます。

第五話：承認は「人」ではなく「文化」をつくる

承認には、本人のモチベーションを
上げる以上の、もっと大きな役割が
あります。

それは「組織の基準（文化）」を
つくることです。

そしてこの基準は、私一人で
決めているわけではありません。

教育リーダーたちと何度も対話を重ね、
「このチームではどんな行動を
大切にしたいのか」を徹底的に
擦り合わせています。

・自分から挑戦した人を承認する
・困っている仲間に
　手を差し伸べた人を承認する
・対話を通して相手を
　理解しようとした人を承認する

こうした基準を教育リーダー全員が
共通認識として持っているため、
誰が承認してもメッセージに
一貫性が生まれます。

そして、リーダーが誰かを
承認しているとき、周りで聞いている
メンバーも同時に学んでいます。

「あ、このチームでは結果だけじゃなく
挑戦が評価されるんだ」

「仲間を助けることが、
この組織の当たり前なんだ」

承認とは、特定の一人を褒める行為では
ありません。

「組織が大切にしたい価値観」を、
日々の言葉で全員に伝え続ける
行為です。

だからこそ、この文化づくりも
私一人ではやりません。

トップ一人だけのメッセージは
「あの人のこだわり」で終わりますが、
リーダー全員が同じ基準で言葉を
発し続けることで、それは
「チーム全員の文化」へと育っていきます。

第六話：なぜ「全員を育てる」をやめたのか

よくマネジメント論では
「全員を平等に育てましょう」と
言われます。

しかし、私は思い切って
「一人で全員を育てること」をやめました。

なぜなら、一人の管理職が本気で
深く関われる人数には限界があるからです。

一人ひとりの課題を理解し、
強みを把握し、日々の小さな変化を
観察し、言葉にして返す。
ここまでの熱量を持って関われるのは、
どう頑張っても同時に3〜5人が限界です。

だから、全員を浅く見るのをやめました。

まずは3〜5人のコアメンバー
（教育リーダー）を、本気で育てる。

「3〜5人しか見ない」のは
弱みではありません。

これこそが、組織文化を最速で
浸透させるための「最小単位」です。

私が深く関わった3〜5人が、
同じOSを持ち、同じ基準で
次の3〜5人と関わる。

教育リーダーが新人を見る。
育った新人が、今度は次の後輩を見る。

私ひとりが全員を抱え込むのを
手放した瞬間、組織の中に
「育成の連鎖」が生まれ始めました。

最後に：「教育は複利」である

教育は「足し算」ではありません。

一人が一人を教えるだけの足し算では、
組織の拡大スピードに追いつかず、
リーダーが疲弊して終わります。

教育とは、「複利」です。

最初は小さな変化に見えるかもしれません。

しかし、一人が二人を育て、
二人が四人を育て、四人が八人を育てる。

一度この循環が完成すれば、
管理者が細かく指示を出さなくても、
組織は自ら学び、自ら成長し始めます。

だから、私が育てたいのは
「仕事ができる人」じゃありません。

「次の育成者になれる人」です。

一人を育てることは、
単に働き手を増やすことではない。

未来の育成者を一人増やすことなのです。

人は、見てもらえた時に変わります。

だからこそ私は今日も、
「全員」ではなく「目の前の一人」に
本気で興味を持つことから始めています。

最後まで読んでいただきありがとうございます😊

実際のマネジメント手法や型、具体的なコーチング内容などお役に立てることは何でもお伝え出来ればと思います🙋
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