Companies that succeeded in marriage, companies that failed—Stock prices are determined by the "aftermath" of M&A

コスモス：前回、「M&Aは結婚」って話をしたね。

エール  ：うん。
        「式を挙げたら終わりじゃなくて、そこからが本番」ってやつ。

コスモス：そうそれ。じゃあ実際、
        うまくいった結婚と失敗した結婚って、
        何が違うんでしょう？

エール  ：……それを今日、教えてくれるの？

コスモス：うん。実際の企業の事例を見てみようよ。

Please also check out the previous article (Super Introductory Edition)🌸

First, understand the "timeline for checking the results"

M&A valuation isn't decided the moment it's announced.

エール  ：3回もあるの？

コスモス：そう、3回に分けて評価が変わるよ。

1. Immediately after the announcement (Expectations and anxiety)

This is the market's first impression. The stock price moves here.

2. 1–2 years later (Effectiveness of PMI)

After the purchase, has it been integrated properly?

3. 3–5 years later (The true outcome)

Has value truly been created through the acquisition?

エール  ：じゃあ、発表直後にその値段で買うのは「高すぎる」
         って叩かれても、後で結果を出せば評価が変わるの？

コスモス：その通り。それを証明したのが、リクルートです。

Success story: Recruit × Indeed

コスモス：2012年、リクルートはアメリカの求人検索サイト
        「Indeed」を約1,130億円で買収したんだって。

エール  ：IndeedはよくCMみるよね。で、それは高かったの？

コスモス：当時、Indeedの売上は数十億円程度。のれん倍率は約40倍。
        つまり「利益の40年分を前払いした」ような状態なんだ。

エール  ：え、なんで…？ それ、相当叩かれたんじゃない？

コスモス：そうなんだよ。
        「高値掴み」「大失敗する」って言われてたんだ。

        でもね……

エール  ：逆統合って？

コスモス：買った会社のやり方を、自分の会社に取り込むこと。
        Indeedの経営陣を信頼して、権限を委譲したんだって。
        無理にリクルート流に染めなかったんだ。

エール  ：つまり、「結婚した後、相手のペースに合わせた」ってこと？

コスモス：うまい。そういうことだね！

As a result, Indeed's sales grew explosively.

By 2018, it reached approximately 300 billion yen. About 5 years after the acquisition,
it became Recruit's core business.

Failure case 1: Toshiba × Westinghouse

Next is an introduction to a failure case. First, Toshiba.

In 2006, they acquired the American nuclear power giant "Westinghouse" for approximately 650 billion yen.

エール  ：またデカいね。

コスモス：でも、2011年の東日本大震災で原子力の需要が激減。
        事業環境が一変しちゃったんだ。

エール  ：……？ それは東芝のせいじゃないよね？

コスモス：そう。でも問題はその後だったの。
        東芝は買収先の「ガバナンス」を機能させられませんでした。

エール  ：何があったの？

コスモス：不適切な会計処理が常態化し、
        実態以上の利益を計上し続けていたみたい。

エール  ：え、それってやばくない？

コスモス：そう、やばかったよ。
        2016年になってようやく2,600億円の減損を発表。
        翌年、買収先が倒産して、東芝本体も債務超過になっちゃったんだ。

エール  ：……怖いね。

Failure case 2: Nippon Sheet Glass × Pilkington

コスモス：もう一つ。日本板硝子という会社を知ってる？
エール  ：うーん、ガラスメーカー？
コスモス：そう。2006年、イギリスのピルキントンという会社を
         約6,000億円で買収しました。

エール  ：自己資金じゃなかったの？

コスモス：そうなの。
        買収直後にリーマンショックが来て、景気が悪化。
        金利負担が重くて、成長のための投資ができなくなっちゃったの。

エール  ：返済に追われて、身動き取れなくなったってこと？

コスモス：その通りです。その後、17年以上にわたって
        苦しみ続けているよ。2023年にも減損損失を計上したり。

M&A is not a "news" topic, but a "subject for observation"

コスモス：ここまで成功例と失敗例を見てきて、なにか気づいた？

エール  ：うーん…。後から新事実が出てくるから
         すぐに判断出来るものじゃないんだなって感じたよ。

コスモス：その感覚であってるよ！

        M&Aって、「良いか悪いかをその場で判断するもの」
        じゃなくて、
        “時間をかけて観察する投資テーマ” なんだ。

When most people see M&A news, this is how they react.

・It goes up on the news → They jump in
・It goes down → They get scared and sell

But that is the same as only looking at the "first page of married life."

For Recruit, Toshiba, and NSG Group,
the true evaluation was only determined "several years later."

エール  ：でもさ…。

コスモス：うん？

エール  ：それって結局、「このM&Aは成功するのか？」って、
         今の時点でどう考えればいいの？

コスモス：いい質問だね。
        じゃあ次は、「今まさに進行中のM&A」を一つ取り上げて、
        本気で考えてみようか。

エール  ：え、リアルタイムで？

コスモス：そうだよ。興味が湧いてこない？

        ・この価格、高いのか？
        ・借金、耐えられるのか？
        ・統合、ちゃんと回るのか？

        この3つの視点を使えば、
        “今の時点でも”ある程度は見えてくると思うんだ。

エール  ：なんか一気に実戦っぽくなってきた…。

コスモス：ここからが一番面白いところだよ！

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"This acquisition, what would you do?"
—We will dissect the M&A of real companies from an investor's perspective.

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Thank you for reading until the end🌸

※This article explains M&A case studies. It does not recommend buying or selling specific stocks. Please make investment decisions at your own risk.

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