【第3回】人材・対外関係・外部支援──半年で「効いたこと」
人材面①：若手人材の採用
→ これは明確に良かった
当社の平均年齢は約65歳でした。
承継後、20〜30代を4名採用しました。
ターゲットは明確に、
将来は経営に関わりたい
今は給与より経験を重視したい
社長の近くで学びたい
という層です。
「中小企業では若者は採用できない」
と言われることも多いですが、
普通に採用できました。
ポイントは、
社長自身がビジョンを語ること
その人の成長ストーリーを一緒に描くこと
だと感じています。
ただし残る組織上の課題
若手人材を「社長付」にしたことで、
最終決裁は誰か
既存幹部との役割分担
責任の所在
といった組織面の曖昧さが残っています。
これは今後、
避けて通れない課題だと感じています。
現にプロジェクト横断で関わってもらうこと多くなるため
部長クラスから
①決裁者は社長なのか私なのか
②若手のスケジュール管理は社長がすべきか私がすべきか
などの問が生まれています。
また、社長付だと若手人材のモチベーション向上には役に立ちますが、一方であからさまに肩入れしすぎると既存社員のモチベーション低下を生む原因となるため、バランスが重要だと感じています。
そのため私の場合、若手人材のみで集まれる事務所を新たに賃貸することで既存社員の目を気にせず会話できるスペースを確保することにしました。
もちろんコストはかかりますが、
①課題や目標を対面ですり合わせられる
②若手同士の逃げ場を作ってあげれられる
という意味でいい投資だったと感じています。
人材面②：社内体制の再構築
→ 小さく始めて、まずまずの結果
これまで、
社長がすべて決める
所長に実質的な権限がない
状態でした。
そこで、
所長の権限を一部明確化
ドライバーとの月1面談を実施
まずは1拠点で試験的に導入しました。
結果は「まずまず」。
横展開するかどうかは、
この拠点の成果を見て判断します。
対外面：銀行・取引先・広報
ここは正直、どちらとも言えない 状態です。
銀行：
代表交代後は必ず「定性面」を見られる
正解より「自分の言葉で語れているか」が重要取引先：
挨拶は一通り実施
本当の評価はこれから広報：
新聞1社に掲載予定
KPI的には未達だが、方向性は合っている
その他：外部支援機関の活用
→ これは間違いなく良かった
よろず支援拠点や産業振興公社など、
外部支援機関をフル活用しました。
これは、
事前に存在を知っていたこと
承継後すぐに動いたこと
が大きかったです。
知っていることと、動くことは全く別。
これは半年経って、強く実感しています。
3回通してのまとめ
半年で「完成」を目指さなくていい
失敗しても、構造が見えれば前進
事業承継後は、財務・人・仕組みが同時に動く
これから事業承継を控えている方、
同業で悩んでいる経営者の方の
何かしらの参考になれば幸いです。