【读书笔记】《执行——如何完成任务的学问》

【美　拉里·博西迪（Larry Bossidy） 拉姆·查兰（Ram Charan） 著】

　　有意义的变革只能来自实际的执行工作。

　　作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。

　　执行的三个要点：
　　　　执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
　　　　执行是企业领导者的主要工作。
　　　　执行应当是一个组织文化中的核心元素。

　　战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。

　　不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。

　　讨论具体实施方案，确定阶段性目标，然后不断跟进，直至目标实现。

　　一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。

　　执行的学问是建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。

　　执行的要素：
　　　　要素一：领导者的七条基本行为。
　　　　　　了解你的企业和你的员工。
　　　　　　坚持以事实为基础。
　　　　　　确立明确的目标和实现目标的先后顺序。
　　　　　　跟进。
　　　　　　对执行者进行奖励。
　　　　　　提高员工能力和素质。
　　　　　　了解你自己。
　　　　要素二：建立文化变革的框架。
　　　　要素三：绝对不能托付他人的工作--人员的配置。

　　你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。

　　当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。

　　如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。

　　大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。

　　EDS 新信念：
　　　　我们能够以比市场更快的速度发展--如果资金利用更有效的话，这种发展将能够给我们带来更多的利润。
　　　　我们能够以年为单位来提高自己的生产力。
　　　　我们应当以客户的满意为己任。
　　　　我们需要提供更优质的服务。
　　　　协作是成功的关键。
　　　　每个人都应当确立明确的责任意识。
　　　　我们要更加重视客户的意见。

　　要想在企业文化变革中取得成功，你首先需要物色到正确的人选。

　　在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动，在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素--员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。

　　不能与其他人合作共事的人将会给整个组织带来麻烦。他们无法领到员工发挥自己全部的聪明才智，不仅浪费了大家的时间，而且无谓消耗了自己的生命。

　　跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划展开工作的话，领导者的跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。

　　一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。

　　人员流程作用的发挥要素：
　　　　要素一：将人员与公司战略和运营结合起来。
　　　　要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道。
　　　　要素三：如何处理那些表现不佳的人。
　　　　要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起。

　　无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。

　　战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。

　　一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。

　　如果一项战略没有涉及到执行方式的讨论，它很可能注定会失败。

　　任何战略都可以用几个要素进行总结，实际上，也就是这几个要素定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。
　　如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。

　　当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在出于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。
　　在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，它首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场定位，并对竞争者的优势和不足进行分析。

　　一份真正有效的计划应当是由执行者指定的。企业只能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。

　　一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：
　　　　对外部环境的评估如何？
　　　　你对企业现有市场和客户的理解如何？
　　　　什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？
　　　　你的竞争对手都是谁？
　　　　你的企业是否具有实施该项战略的能力？
　　　　企业短期利益和长期利益是否平衡？
　　　　执行计划过程中的阶段性目标是什么？
　　　　企业目前面临着哪些关键问题？
　　　　企业如何保持持久的盈利？

　　在战略评估会议上提出的问题
　　　　每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？
　　　　你的组织执行该计划的能力如何？
　　　　这份计划是否具有极强的针对性？
　　　　我们是否选择了正确的方案？
　　　　人员和企业运营之间的连接是否清晰？

　　运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年指定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。

　　具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。

　　同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的架设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。

　　在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。

　　好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。
　　领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。