1 项目关键成员在项目关键时期离职如何解决项目成员的不安感？如何使项目尽可能收到较小的影响？
建议：岗位备份，即每个关键职位由两个人掌握相关技能，互为备份，当某人离职，另个人可以完全承担起来相关工作。
2 客户不断提出新的需求，并且十分强势，有时会威胁如果不能满足他的要求，他们就退出正式合同。问有什么好办法管理用户需求呢？
建议：1、建立需求基线；2、分析增加需求后的影响，如果增加需求，要求同时增加进度时间、成本；3、找出客户中比较关心项目进度的一方（如客户的上级），说服他们。
3 你是乙方的项目经理，同客户一起做了详细的实施计划。但在项目实施过程中，有很多需要客户配合才能继续的工作。由于客户内部原因（如临时其他的工作，领导内部矛盾，意见不统一等）造成项目拖延，已经进行了多次沟通但无效果。
问题：继续下去，成本超支。进度拖延；撤场再来的话成本也会超支，并且客户关系就会弄僵。怎么处理会更好？
建议：1、预防措施：将计划中的假设、前提列出来，事先得到客户的认可，如果有必要，可以在合同中约定双方的义务；2、暂停项目和客户负责人进行交流，说明可能的后果，记住，客户也是不希望项目拖延的。
4 在一个外包项目中，接包方和发包方合作多年，客户方也信赖这两方，现在是客户方急着上系统，而接包方借机提高价格，由此产生冲突。
建议：1、如果确实没时间（或市场条件不允许），可以答应接包方要求，同时要求接包方书面材料说明提高价格的原因；发包方同时做市场调查，评估提高价格的合理性，做最小程度让步；2、和客户交流，能否承担最坏情况的后果，降低客户期望值；3、长期而言，找更多接包方作为备份，或培养自己的力量。
5 项目中期，唯一的技术工程师要求加薪，否则辞职 项目中期，技术骨干辞职
建议：1、如果辞职对项目造成的影响（损失）超过要求增加的薪水数量，可以考虑加薪；否则可辞退技术工程师；2、做好人员储备、文档管理，避免个别技术人员左右项目的情况发生。
6 项目后期，各分包商已收到所有货款后，积极性不如项目开始，作为总包商如何有效管理分包商。
建议：从长远来看，改善付款方式（如和成果挂钩），必须和项目成果结合起来；从当下来看，以今后可能的商业机会作为奖励，对分包商进行评估、等级考核。
7 怎样提高组内成员的performance?
建议：团队建设
8 组内某成员并没有达到招聘要求、技术能力，思路有缺陷，而他又负责项目中一重大模块设计。如何可以在短时间解决这个问题？
建议：当下，换人（如果没人，请放弃此项目）；长远而言，做好人才储备，明确岗位要求。
9 软件开发项目，要工期为正常工期５０％，质量标准高，资源可以采用外购，调配的方式解决。作为ＰＭ，接到此任务后，应做好哪几项工作来使项目成功。
建议：1、做关键路径分析；2、分析资源可用性（内部、外部）；3、综合上述因素看是否可行，可行就做，不可行就提议消减范围。
10 项目历时３年，变动较多，人员流动频繁，加班、出差家常便饭。如何提高人员效率？
建议：总体而言：重新定义项目阶段、项目每个阶段的成果；重新作每阶段工作详细计划，避免不必要的工作；具体措施：1、WBS细分；2、活动列表细分；3、减少会议
11 公司注重产品项目管理放任，时间紧、人手紧（行业特点），客户不配合。如何改善？
建议：分析客户不配合的原因，对症下药。
12 矛盾冲突模拟：
作为部门经理助理，当经理与部门普通员工出现矛盾时，助理该如何表明自己的立场？如何面对上司与同事间的冲突？
建议：1、创造良好气氛；2、帮助分析问题找共同点；3、确保发言客观、公正；4、实在没办法不表态。
13 情景：我主要做项目式软件实施工作，客户招标中sow所描述的需求，我公司中标，实施时，项目范围有了大的变更，这样会造成时间、成本、质量没有标准。碰到这种延长超支情况处理。
建议：项目范围变更时，作书面的变更申请，做好变更影响评估报告、项目风险评估报告，把“成时间、成本、质量没有标准”这种情形报告出来，与项目干系人共同找方法解决。没标准，就定义标准，不要太在意项目时间，时间是客户给的，是可以改变的。
14 如何有效监控全国在建的数百个项目的质量、风险？
建议：1、定义好沟通机制；2、定义好项目质量考核指标；3、运用信息化技术进行项目组合管理。
15 员工将工作拖至最后时间才完成，使部门管理者没有审阅时间而上报公司领导，不知有什么好方法解决？
建议：1、向员工部署任务时明确期限；2、让员工理解超过期限对部门管理者造成的影响；3、明确员工、部门管理者、公司领导各自的职责和报告关系；4、不服从者严惩不贷。
16 项目设计变更没有通知到相关工程实施人员，变更未到达采购部门，变更发生时，采购单已下达到供货商。如何有效结局项目的信息管理体系？请推荐相关软件。
建议：1、做好沟通计划，编制时请各方都参加；2、这个不是软件的问题，任何项目管理软件都可以提供此功能。
17 工作中遇到的问题：
你项目组中有资历比你这个项目经理还老的成员，涉及到这个成员的任务布置、领导等不顺，你这个经理干的很累，这时你会如何处理？（另外：该项目成员是领导安排的，组员与你在平时关系都还不错。）
建议：1、心理上不要有顾虑、对成员一视同仁； 2、做好WBS、职责分配，定义好项目成果；3、对待老员工态度要谦和、说话要有理有据；4、私下多讨教；工作要认真。
18 难题：项目文档管理中，项目文档按照ISO9001质量管理体系已建立标准模版，但项目在实际实施中产生的文档常常不使用标准模版，形式多样，给项目文档标准化管理带来很多困难，怎么解决这样的问题？
建议：1、对标准模版进行改进，改进过程务必要项目具体使用者参与；2、大家共同编制的模版，要求大家共同遵守，说明统一模版的好处和意义；3、把模版使用作为绩效考核内容。
19 工作中一个场景模拟
你项目组中某个成员在项目组会议上公开挑战你的权威。如这种情况如果处理不好会严重影响你这个项目经理今后在项目中的工作。你将如何应对这个场景？
建议：1、保持心情平和；2、如果能在5分钟内说明情况，可以直接说服他；如果不能，以不耽误别人时间为由，和他约下次交流时间；3、在正式会议之前和成员私下交流会议主题事先了解他们的意见
20作为开发一个项目的项目经理，如果你所管理的项目需要12.20日交付，而在11.30你的项目进展还跟计划偏差很大，在规定的期限内明显不能完成任务，这个时候，你应该采取什么措施？（注意：该项目必须在12.20如期交货）
建议：在项目的关键路径上安排赶工。虽然成本会增加，但可以在非关键路径上尽量节省费用。所谓“向关键路径要工期，要非关键路径要成本”。
项目计划与执行之间出现偏差的原因很多，但可能是你的计划在制定时就出了问题。
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