PMP–一、二、三模、冲刺–分类–6.进度管理

文章目录

• 技巧
• • 六、进度管理
• 一模
• • 6.进度管理--6.控制进度--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
  • 6.进度管理--6.控制进度--进度压缩--采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
  • • 22、 [单选] 最后的项目迭代刚刚开始。在审查信息发射源之后，项目经理意识到团队将无法完成项目计划的所有剩余工作。很明显，如果不增加更多的开发人员，进度基准将无法实现，或者一些工作包将不得不从WBS删除。对项目经理来说，最好的行动方案是什么？
  • 6.进度管理--6.控制进度--关键路径法--遇到问题应该先确认影响，再采取措施。
  • • 31、 [单选] 项目经理在执行一个资源有限，期限严格的项目。需要注意的是，该项目目前落后于进度。德国的审查显示，一名资源被过度分配，项目经理下一步应该怎么做？
  • 6.进度管理--5.制定进度计划--资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。【为了平衡，要有牺牲】
  • • 117、 [单选] 项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源，而不会令项目完成时间延期？
  • 易错6.进度管理--6.控制进度--变更请求--确定不给资源，进度一定会受影响，因此要重新评估后提出变更。若是纯敏捷，可以考虑B选项。
  • 敏捷没有变更请求，但是本题也没有明确说项目是否纯敏捷，可能是混合的
  • • 128、 [单选] 一位项目经理领导着一个六人的敏捷团队。团队当前的速度和待办事项列表中剩余的故事点的数量表明项目趋向于满足进度基准。在项目执行的中途，项目发起人通知三名团队成员被重新分配到一个新的更高优先级的项目，并且不会被替换。项目经理接下来应该做什么？
• 二模
• • 6.进度管理--6.控制进度--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
  • • 14、 [单选] 在项目评审会上，从事活动AD的项目团队成员通知项目经理，完成该活动还需要三天，组织的高级经理要求项目经理，即使需要额外的预算，也必须找到方法，按原定基准计划交付项目。项目应该使用什么方法来满足高级经理的需求？
  • 6.进度管理--6.控制进度--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
  • • 22、 [单选] 在一个软件开发项目的规划阶段，公司被承诺如果比约定交付时间提前两个月交付产品，公司将获得一份奖励，产品开发的项目经理让编程人员在需求和设计完成之前开始代码编写。这种情况下，项目经理在应用哪项进度技术？
  • 6.进度管理–资源平衡：题干关键词“资源有限、过度分配、关键路径改变”。
  • 7.成本管理--2.控制成本--实施偏差分析→判断偏离原因和程度→采取纠正或预防措施
  • • 85、 [单选] 一个为期两年的项目完成了50%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应该怎样做？
  • 6.进度管理--6.控制进度--绩效测量基准--使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。 向发起人提供绩效测量基准，将绩效比较结果告之。
  • • 88、 [单选] 每次你与你的项目发起人会面，她都要强调对于你的新的电子商务项目的成本控制的必要性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到了哪一个没有达到。为了回答她的问题，你应该提供什么？
  • 6.进度管理--5.制定进度计划--项目进度计划--为各个相互关联的活动标注了计划日期，持续时间，里程碑和所需的资源。确保团队B在第三次迭代中对依赖的活动进行优先排序。这是因为这个选项符合过程域的目标，即制定并执行有效的进度管理计划。
  • • 154、 [单选] 在有两个团队（A和B）的项目的第二次迭代中，项目经理担心来自团队A的两个关键活动必须在第四次迭代中启动。此外，这两个活动依赖于B团队尚未确定优先级的活动。项目经理应该怎么做？
• 三模
• • 6.进度管理--资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。
  • • 57、 [单选] 在项目设计阶段，项目经理注意到进度绩效指数（SPI）为1.8，成本绩效指数（CPI）为0.1，在与高层管理人员召开的每周例会上，项目经理报告了关于这些指标的顾虑。但顾虑最大之人正是项目发起人，他/她说如果这种趋势继续下去，他们将被迫提前关闭项目。项目经理应该怎么做？
  • 6.进度管理--5.制定进度计划--资源平衡与资源平滑的区分：资源平衡：改变关键路径；资源平滑：不改变关键路径。
  • • 83、 [单选] 在开发阶段结束时，一名关键开发人员因工作量繁重而想要辞职，但是该开发人员的专业知识在用户验收测试和调试期间至关重要。项目经理应该怎么做？
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
  • 6.进度管理--6.控制进度--赶工与快速跟进--进度压缩采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
  • • 112、 [单选] 一个项目经理被分配到一个关键软件的开发项目中。该团队采用了一种混合型方法，并将开发分为4个冲刺。在冲刺3结束时，项目经理发现所得价值（EV）为50万美元，计划价值（PV）为55万美元。项目经理应该怎么做？
  • 6.进度管理--1.规划进度管理--组织变革--变革就绪情况
  • 强烈鼓励又不是强迫，以客户需求为主吧
  • • 170、 [单选] 一位项目经理已经使用预测型方法与同一组干系人一起工作了3年。这些干系人已投资于许多项目，并熟悉该方法。最近，该组织强烈鼓励所有项目经理采用敏捷方法。这是在项目经理计划启动一个大型复杂项目的两周前宣布的。项目经理应该怎么做？
• 冲刺
• • 6.进度管理--2.定义活动--分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
  • • 58、 [单选] 在项目的初始阶段，团队用故事点来估算下一个迭代的活动。大家同意，在项目执行期间，每个故事点等同于一天的工作量。然而，部分活动被估算为两个故事点，而其他活动被估算为100个故事点。项目经理接下来应该要求团队做什么？
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工：增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。【赶工加人，快速跟进多开工】
  • 6.进度管理--5.制定进度计划--项目的要求是SPI和CPI都不能低于0.95，目前迭代3的SPI是0.90(<0.95)，CPI是0.98(>0.95)因此要想在迭代4确保两者都不低于0.95，需要进行“进度压缩”而项目团队当前还有富余的资金(迭代3的CPI>0.95)，因此可以优先使用“赶工”技术(用钱换时间)。
  • • 130、 [单选] 一个计划以迭代方式来进行执行阶段的项目，在前三个迭代中有以下度量指标。迭代进度绩效指数为1.2，0.98，0.90；成本绩效指数为1.15，1.0，0.98；项目的需求之一是，为了获得项目的付款授权，SPl和CPl都不能低于0.95。项目经理在迭代4中应该做什么来确保项目符合需求？
  • 6.进度管理--2.定义活动--在信息有限，团队定义活动和估算持续时间存在困难的情况下，应考虑使用“滚动式规划”，以迭代规划的方式，渐进明细地制定进度计划，并持续迭代完善。而D和E都是在信息非常全面明确的情况下才能实现。
  • • 5、 项目团队正在规划一个信息有限的进度计划。团队在识别详细任务和估计任务持续时间方面存在问题。项目经理应该使用哪三种技术？（选择三个）