《华为研发》 张利华

本仓库提供《华为研发》一书的PDF版本下载。该书以作者的亲身经历和翔实的资料，在国内第一次讲述了华为公司在高速成长过程中，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发故事。 ## 内容概述 《华为研发》详细记录了华为公司在技术研发领域的探索与突破，揭示了华为如何在激烈的市场竞争中，通过自主创新和不懈努力，逐步成长为全球领先的通信技术企业。书中不仅包含了华为研发团队的心路历程，还深入剖析了华为在研发管

霸主出世，思科的1995       1995 年约翰·钱伯斯（正是钱伯斯在2000 年将华为列为全球主要竞争对手，并于2002 年将华为告上法庭）担任思科CEO，从此思科开始了每年100%的持续增长，成为美国企业界、 通信界的领军公司。钱伯斯在1995 年展开“全面收购”而不是自主研发的策略，开创了美 国IT 企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100 家企业。1995

2025年华为研发总支出达到1923亿元人民币，首次超越三星电子，同比保持两位数增长。目前华为专职研发人员规模达11.4万人，占员工总数比例超过50%，形成全球最大的企业级研发团队之一。 研发投入重点聚焦四大领域：半导体设计、人工智能算法、数字能源、智能汽车技术，形成"底层技术突破-产品生态落地-行业数字化赋能"的三级研发体系。华为轮值董事长孟晚舟表示，公司将保持研发战略定力，打造支撑各行业数字化转型的"硅基沃土"。

前言     如果有人问我“你在华为研发的日子里快乐吗？”，我会很负责任地告诉他“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光。”而且这也是很多早期华为研发人员的共识。当年有人曾说“华为研发部是工程师的天堂”，这句话并不为过。所以，我在写这本书的过程中，内心充满了对华为研发工作时甜蜜的回忆，和对华为为何能成功做到这一点的追索。    促使我提起笔来写《华为研发》的原因，既有这几年随

摘要 : 4月8日成为一场小米和荣耀之间的战役，一场考验米粉和荣耀粉忠诚度的战役。华为以108万台的供货，而且均是刚上市的畅销机型，风头压倒了小米。让4月8日米粉节变成了荣耀狂欢节的华为，在互联网电视上彻底落敗的小米模式，都证实了：小米模式是纸老虎，越发无力！4月8日是什么日子？对于大多数人不知道，但是中国的媒体界和手机界都知道：4月8日是米粉节！这个本来属于小米公司和米粉们...

读《华为研发》 　　粗读了一遍《华为研发》读完让人明白了为什么这么多企业都是不成功的： 1）不重视市场和客户，忘了自己如何生长起来的。公司做到千万级，就开始忘记之前的中间商了和承接商… 2）不重视员工和专利，不能发动员工与公司共命运同成长。员工不能和公司一条心，...

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最近看了2本书张利华写的《华为研发》和胡红卫写的《研发困局》，这2个人都是在华为工作过，从不同的侧面来写研发，个人感觉还是写得不错的。张利华的《华为研发》主要是写华为研发历程，从华为在技术、人才、资金、管理和竞争对手全方位进行了讲述，可以看出华为的发展过程，是值得一读的好书。而作为汉捷研发管理咨询公司的胡红卫的《研发困局》分析了国内各企业研发现状、各种研发模式，以及对研发管理方面的建议，感觉还是不

2011年华为公司居世界500强，351位为什么不站在巨人的肩膀上发展呢？高效率，高执行力的研发管理问题华为：1，华为的第一桶金是怎么来的？2，华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑？3，华为在危机时刻是如何转危为安的？4，华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的？5，华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的？其内部管理机制是什么？6，作为一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么...

作者：朱金灿来源：http://blog.csdn.net/clever101 读完华为原高级副总裁胡红卫著的《研发困局》，从中吸取到了一些华为这个世界一流企业的研发成功之道。 华为采用IPD体系的研发模式。所谓IPD体系的研发模式，简而言之就是通过构建统一的产品平台，然后基于这个平台上来进行产品研发。采用这种研发模式，优点很多：一是能够统筹各种研发资源，避免重复...

教训惨痛：“闭着眼睛”研发         如果说华为公司1998 年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主 观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。 1994 年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM 大 哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2 技术，并于1994 年6 月就基本调

如何较快地突破新产品研发         中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之 前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有 的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经 理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复 杂，项目组人员和规模越来

立项是一件痛并快乐着的事情，它预示着研发的你可以从一个火坑跳到另外一个火坑。当然这是笑谈。 但是一个项目立项工作做得不好，又很不幸的被通过立项了，那才是真正的噩梦开始。因为很可能，做出来的产品不是客户想要的，或者没有市场竞争力。最后，钱砸下去了，连个水花都没有。在大公司，领导下课，部门拆分，兄弟们离职或者换部门，这种事情其实每天都在发生。大公司养得起，半死不活的产品年年寻求突破，大不了产品停