管理学圣经

绪论

管理的科学思维：战略的思维、历史的思维、辩证的思维、创新的思维、底线的思维（p13）

第一章

1.组织：
·作为动词，“组织”是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。
·作为名词，“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合。
·组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来 协同行动的集合体。

2.管理的定义：管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、 组织、领导、控制并不断创新的过程。

管理的五大职能：决策，组织，领导，控制，创新
管理的本质是：对人的行为进行协调
管理的科学艺术性：科学的理论、工具和方法，艺术地(看情况)运用
管理的自然属性指用一定方法实现管理， 社会属性指管理的社会关系（？p27）
3.管理的基本原理:人本原理、系统原理、效益原理、适度原理。
4.管理的基本方法：理性分析、直觉判断
5.管理的基本工具：权力、组织文化

时代背景：全球化、信息化、市场化

第二章 管理的历史演变

·古典

理解各个理论的思路

科学管理理论（泰勒）

科学管理理论主要内容：

• 改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
• 改进分配方法，实行差别计件工资制 *
• 改进生产组织，加强企业管理（将管理职能和作业职能分开）

一般管理理论研究（法约尔）：

提出经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。

5要6职&14条

（1）管理5要素：计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）经营6职能：技术职能;商业职能;财务职能;安全职能;会计职能和管理职能。
（3）一般管理的14条原则:劳动分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导个人利益；服从集体 利益;人员的报酬;集中;等级制度;秩序;公平;人员稳定;首创精神;人员的团结；

科层组织理论研究（韦伯）：

相较于其他组织类型，最为理想的形式。依照下述规则运行

• 第一，按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的;
• 第二，执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段来严格限制;
• 第三，对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定:只有按一般规定符合条件的人才被雇用。

现代

孔茨“管理理论的丛林”
系统观与权变观（费德勒权变领导模型）
管理的本质是决策（西蒙），决策准则：令人满意
管理的协调研究（亨特·明茨伯格）

当代

不考

决策篇

第三章

决策的概念：

• 狭义：几种方案选一个
• 广义：决策是一个过程
  决策五要素：主体、制度、方案、目标、情景

1.决策的影响因素主要有：
常考开放题，决策提升的方向

• 环境。
• 组织的历史。
• 决策者的特点。
• 组织文化。

2.一般的决策过程包括以下六个步骤：
决策过程模型：
II:识别问题→诊断原因→确定目标→指定方案→选择方案→实施:II

3.计划与决策的关系
(决策做正确的事，计划用正确的方式做事)

决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。

4.不确定性情境下决策方案选择准则（计算）

不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则：

• 乐观准则，估计最好结果
• 悲观准则，估计最坏结果
• 等概率准则，选择期望值最大的行动方案的准则。
• 最小后悔准则，构造出一个机会损失矩阵， 每一行中选出最大的机会损失，再从选出的机会损失中选择最小的机会损失。

第四章

• 环境的分类

1. 一般或宏观环境:经济环境、 技术环境、社会环境、政治法律环境和自然资源环境。

2. 具体或微观环境。顾客、供应商、竞争者、管制机构和战略同盟伙伴。

3. 组织内部环境。物质环境和文化环境。

组织文化定义

• 环境各层次间的关系

1 通过影响 2 影响 3 1和2是相对的，可以相互转化

• 环境分析常用方法（理解）

1. 一般环境分析方法： PEST 分析方法。
   `从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、 技术环境（T）认识影响组织发展的重要因素。

2. 具体环境分析方法：波特五力模型。
   `即本行业中现有的其他企业、卖方、买方、潜在进入者和替代产品。

3. 内外部环境综合分析方法。SWOT分析技术。把环境分析结果归纳为优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）四部分。

4. 针对环境变化的分析方法：脚本法（情景分析法）进行分析（类似权变），对未来制定不同脚本，根据实际情况选择不同脚本。定量脚本基于数据分析，定性脚本基于人的思考

理性决策不咋考
行为决策：人是不完全理性的
非理性决策不咋考
价值理性……

活动方案生成：

• 5W2H（问问题）
• 头脑风暴（一起讨论）
• 德尔菲法（单独讨论，再评价）
• 强迫联系法

活动方案评价：

1. 定量定性评价
2. 财务与非财务评价
3. 动态静态评价

活动方案选择（重要）：

1. 决策树（写出对应期望减去成本）
2. 机会评价框架（8个维度53个指标，只记数字）

第五章 决策实施与调整

决策做啥，计划去做

计划的制定

1. 计划分类
   
2. 计划的作用（好处）：

• 方便管理者用于指挥
• 方便管理者实施控制
• 降低未来的不确定性
• 提高效率与效益

3. 计划的编制过程
   （1）制定计划目标。
   （2）估量现状与目标之间的差距。
   （3）预测未来。
   （4）制定计划方案。
   （5）实施和总结计划方案。

计划编制的方法

1. 滚动计划法（长期计划指导中短期，中短期计划助力长期计划相互衔接）
2. 项目计划法（）
3. 计划评审技术（网络图）
4. 甘特图（常与3同时使用，反应计划任务的启止时间）

（计划的执行）

1. 目标管理（成果导向，进行任务细分化）

• 6个优点：员工知道期望结果；管理人员制定目标帮助计划开展；改善上下级沟通；使员工清楚组织目标；使评价公正合理；使员工知道个人目标关系组织目标
• 3个缺点：操作困难，需要反复操作；容易过分强调短期目标；目标可能难以实现，而且难以改变

2. PDCA循环 戴明环（不断迭代）
   PLAN（计划）Do（做）Check（检查）Action（改进）
3. 预算管理（一种控制手段）
   零基预算法（有利于资金分配，但是工作量大）

决策追踪调整

不是在决策当中的调整，是事后反思
调整方法：
对于组织：

1. 鱼刺图（分支是影响因素）
2. 雷达图（多维度评价）
3. 趋势图

对于个人：
了解即可（p123）

组织

第六章 组织设计

内容特别多

组织设计

组织设计的任务：组织结构、各部门职能、各部门职权范围、编制职务说明书。

• 静态组织结构设计有：职能设计、部门设计、层级设计；
• 动态组织制度设计有：沟通系统设计、管理规范设计、激励设计；

组织设计的影响因素：

• 环境（考点）：一般环境（间接比如政治）、任务环境（直接比如竞争对手）
• 战略：四个阶段
• 技术：伍德沃德三类技术类型（小批量、大批量、流程）
• 规模：影响组织设计的重要变量
• 发展阶段：组织存在生命周期

组织设计的原则 （小知识点）

• 目标一致
• 分工与协作（简化工作缩短培训时长，但是工作单调、限制人员流动、容易在组织内部形成矛盾）
• 有效管理幅度原则，一个管理人员能管理的人员是有限的；
• 权责对等原则，有权利就要有对应责任
• 柔性经济原则（灵活性）。

组织结构

机械组织和有机组织（一个稳定高效一个动态创新；权力分别基于职位/知识）

组织结构的形式

直线制（简单下对上）

• 优点： (1) 简单。 (2) 权责关系明确。 (3) 有利于…。
• 缺点 (1) 不专业。 (2) 缺乏横向沟通。 (3) 管理人员的要求高。
  适用范围：规模较小，生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。

职能制（专业）

• 优点； (1) 专业化程度髙。 (2) 减轻管理人员压力。 (3) 有利于降低管理成本。
• 缺点 ：(1) 缺乏协调。 (2) 职责不清。 (3) 不利于通才型管理人员的培养。

直线职能制（二合一）

• 优点： (1) 统一指挥与专业化管理相结合。 (2) 能够有效减轻管理者负担。
• 缺点 ：(1) 协调难度加大。 (2) 损害下属的自主性。 (3) 降低对环境的适应能力。 (4) 降低决策效率。(5) 增加管理成本。
  适用范围：规模不大，产品种类不多，内外部环境比较稳定的中小型企业。

事业部制 又叫M型组织

• 优点：(1) 利于管理者专注于战略规划与决策。 (2) 利于培养通才。 (3) 提高组织对环境的适应能力。
• 缺点 ：(1) 机构重复设置导致管理成本上升。 (2) 容易滋生本位主义（护犊子）。

矩阵制 (利于创业)

• 优点 (1) 机动性强。 (2) 目标明确、人员结构合理。 (3) 通过异质组合实现创新。 (4) 沟通顺畅。
• 缺点 (1) 稳定性差。 (2) 多头领导。 (3) 权责不对等。
  适用范围：临时性的，需要多个部门密切配合的项目。

组织结构的演变趋势
扁平化（减少管理）、柔性化（加强内部沟通）、无边界化、虚拟化成为趋势

• 扁平化：管理人员素质上升所以成为趋势
• 柔性化：发挥非正式组织的作用；加强横向沟通；
• 无边界化：不限定边界，让外部人解决
• 虚拟化：外包，只留核心内容（市场链）

组织整合

如何进行非正式组织与正式组织的整合

非正式组织与正式组织的区别
（1）正式组织存在明确的目标，非正式组织没有；
（2）行为逻辑不同。正式组织要求成员按照组织人格行事，非正式组织尊重参与者个人人格。；
（3）结合紧密程度不同。正式组织有严格的管理层级和岗位职责,层级分明,非正式组织更加松散；
（4）权威来源不同。正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素，非正式组织中权威来自参与者的非职位性因素（如个人魅力）。
梅奥的霍桑实验发现了非正式组织
管理幅度受4个因素影响，不一定扁平越好
相对分权，授权更加灵活；

直线与参谋：
直线决策，参谋建议
可能的矛盾：

1. 相互干扰，削弱对方作用
2. 轻视参谋作用
3. 参谋不尽责
4. 参谋过高自估

整合方法：

1. 慎重对待参谋设置
2. 明确职责关系
3. 授予参谋必要的职能职权

第七章 人员配备

内容多，考查力度不大

1.人员配备5原则

• 任人唯贤原则
• 程序化、规范化原则
• 因事择人、因材器使原则
• 量才使用、用人所长的原则
• 动态平衡原则

2.人员选聘的标准

• 人员技能与岗位职责相匹配，这是人员选聘的基本标准；
• 人员个性与岗位特点相匹配，人员个性是选聘中要考虑的重要因素；
• 人员价值观与组织价值观相匹配，因为价值观支配个体行为。

3.内外选聘优缺点（重要）
内部选聘方法：提升或者调动
外部选聘方法：人才市场、猎头公司、校园选聘、公开选聘

补充：外部选聘更加灵活

录用方式：多重淘汰、补偿、结合式；
人事考评（一般不单独考），不同对象考核要素不同，考评方法（成绩记录法、书面考试、直观评估、情景模拟、民主测评、因素评分）
组织培训也不咋考。

第八章 组织文化

重要考点

组织文化（定义） 是一个组织在长期时间活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体人员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
*（兰杰·古拉蒂教授）组织文化的本质：组织价值观、组织边界、权力结构、工作惯例和规范（仅了解）

组织文化的分类：

• 特征分类 学院型（从0培养、专业化）、俱乐部型（通才、类似社团）、棒球队型（攻坚）、堡垒型（存活）这个类型重要
• 影响力分类 强力型、策略合理型、灵活型
• 范围分类 主文化、亚文化
• 权力分类 权力型（独裁）、作用型（官僚）、使命型（任务）、个性型（个人意愿）
• 文化战略与环境配置：少考，太杂了

1.组织文化的构成元素
组织文化也由物质层 (表层文化、后二者载体；比如一个塑像、先进事例) 、制度层 (中层文化，组织的规章制度…) 和精神层 (核心文化，价值观) 构成。

2.组织文化影响因素 外3内3 重点
外部：

• 民族文化。
• 制度文化。
• 外来文化。

内部:

• 领导者的素质。
• 组织成员的素质。
• 组织发展的不同阶段。

3.组织文化核心功能 重点
功能：(1) 导向功能 (2) 凝聚功能 (3) 激励和约束功能 (4) 辐射功能 (5）调适功能
反功能：(1) 变革的障碍（思维定式） (2) 多样化的障碍 （容易单调）(3) 并购的障碍（不同组织文化会有不兼容）

4.组织文化的塑造 重点
选择正确价值观；强化认同（宣传，典范，培训）；提炼定格（）；巩固完善（规章制度、身先士卒）；

领导

第九章 领导的一般理论

最重要，核心，最常考
分为领导理论和激励

领导与管理区别 重要

领导带路，管理指路。

（1）两者的职能范围不同。领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。
（2）两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位3，也可以来源于其个人2，如专家的权威性或个人的魅力。
（3）两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地 运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的要求。领导带来变革和创新，如实现组织活动方向与方式的创新。
领导者特质理论：天生领导，取决于个人特质，认为部分人生来可以当领导（有某些特质）；仅了解

领导行为理论：

独裁与民主 （库尔特·勒温）三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。

理解这个内容：管理，以命令的方式鞭策下属工作。 民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理， 鼓励下属参与决策。 放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完 成工作，因此只需采取一种俱乐部式 的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。

定规关怀理论（俄亥俄州立大学）2x2矩阵

定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标
关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系
高定规高关怀被认为效率最高，但也有不同的声音。

密歇根州立大学的研究 2x2矩阵

以生产为中心or以员工为中心（任务还是人心）
以生产为中心的领导只关心工作的技术、 日程的安排和任务的完成，员工是达到目标的手段。以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体,这种领导需要做的并不仅仅是“对其下属很好”，他们还需要建立高绩效目标并为下属创造支持性的工作环境。
认为以员工为中心的领导高产出

管理方格理论 9x9矩阵
x方向是生产；y是人们

1. (1 ，9) 方格：乡村俱乐部管理
   这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围。
2. (9 ，1) 方格：任务型管理
   这类领导方式高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务。
3. (1 ，1) 方格：贫乏型管理
   这类领导方式对生产和人都极少关心，也并不觉得这两方面的需求之间有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。
4. (9 ，9) 方格：团队型管理（理想型）
   把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。
5. (5 ，5) 方格：中间型管理
   这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，以寻求一种平衡。

布莱克和莫顿认为 (9，9) 方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工的满意度，又能够带来高的生产效率。

领导团队理论
了解即可，从个人转向团队,领导者是有限理性的

领导与被领导者

情境领导模型（保罗·赫塞&肯尼斯·布兰查德）
理解情景领导模型，与成熟度挂钩
↓告知 (S1 ，高任务/低关系行为)：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。
↓推销 (S2 ，高任务/高关系行为) 领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。
↓参与 (S3 ，低任务/高关系行为)：领导者让下属参与决策， 自己提供便利条件给予支持。
↓授权 (S4 ，低任务/低关系行为) 下属自己独立解决问题。

领导成员交换LMX：领导的自己人和圈外人；

领导角色理论（亨利·明茨伯格）
人际关系，信息传递，决策制定

领导与情景

费德勒的权变领导理论（重要）
根据实际得出

用LPC问卷评价“最难共事者”，区别出两类领导风格：任务取向与关系取向
三个情景影响因素：关系，任务难度，职位权力

• 根据实际情况选择领导风格，在极端有利或不利情况下任务导向，处于中间的则是关系导向
  这里情况即是上面三个因素（有利时没有必要担心关系，不利时关心关系没用）

豪斯的路径—目标领导理论

• 指示型
• 支持型
• 参与型
• 成就导向型
  依据下属的特征和环境因素

霍夫斯泰德五个维度讨论在不同文化、民族背景下的领导行为（看当地生活习俗）

第十章 激励

重中之重

人性假设理论
经济人假设（X理论）：自私自利，人的目标和组织冲突；
社会人假设：梅奥霍桑实验（人际关系），除了利益还有社会需求，强调社会归宿感社会关系；
自我实现人假设（Y理论）：人愿意承担责任，人的目标和组织相符
复杂人假设（超Y）：主体有差异性

激励理论

行为基础理论（伯拉罕·马斯洛）

• 需要层次理论：
  外部（前三，低）生理需要、安全需要、社交需要 先满足低层次
  内部（后二，高层次需求）尊重需要、自我实现需要
  未满足的需要才有激励作用，从低到高发展，被满足的需求影响力将降低
  缺点：调查对象不普遍（中产阶级）、且人存在后天产生的需求；

• 双因素理论（赫茨伯格）
  在双因素理论中提出了如下主要观点：
  (1) 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面（前三个需要），称为保健因素。
  (2) 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的（后两个），称为激励因素。

  缺点：调查对象不具有普遍性；有时候满意与成绩不一定有必然联系；保健与激励非绝对；

过程激励理论
1.公平理论：与别人对比，会有公平或者不公平感
2.期望理论（重要）：
M= V× E
式中：M 是人们所感受到的激励程度；
V （）是人们对某一目标的重视程度；
E 是人们通过活动达到预期成果或目标的可能性；
**只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。
而激励的过程要处理好三方面的关系：

• 努力与绩效的关系。
• 绩效与奖励的关系。
• 奖励与自身需求的关系。
  3.目标设置理论（爱德温·洛克）：
  设置合理目标→给予帮助支持→给予反馈

行为强化理论（美国心理学家斯金纳）
运用正负强化，对于期望和不期望的事情进行调剂
希望出现，就正强化；不希望出现的事，在事情发生之后惩罚，在事情发生前负强化（告知员工）；事情发生之后不去理他，自然消退；
缺点：忽略了主观能动性

激励方法

• 工作激励：工作扩大化（横竖扩大岗位职责）、工作丰富化（让工作更具挑战性 提高技术要求、让员工了解总目标、参与管理决策、给予自主权）、岗位轮换（新人适应、培养多面手、培养管理骨干）；
• 成果激励：物质、精神；
• 综合激励：榜样激励、危机激励、培训激励、环境意识；

第十一章 沟通

重要
沟通的三个作用：提高管理效能、改善组织关系、与外界建立联系
沟通过程和类型等略

1.有效沟通的标准
有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰,保证信息交流的可靠性和准确
性。（量、质、时）

• 信息量
• 信息质量
• 时效性
  影响因素：人际、组织、文化；
  克服沟通的障碍（多听、重视反馈、克服认知差异、抑制情绪化反应）

2.冲突的管理
抑制
托马斯二维（2个维度，听你的还是我的）模式：（1）竞争策略 （2）合作策略 （3）回避策略 （4）迁就策略 （5）妥协策略

激发（建设性冲突）
（1）冲突合法化（2）引入新鲜血液（3）改变组织安排

控制

第十二章

1.什么是控制

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

2.控制的原则

（1）有效标准原则（2）控制关键点原则（3）控制趋势原则（4）直接控制原则（5）例外原则

3.控制的类型

4.控制的过程（分析和纠偏）

第十三章

1.控制的三种方式（层级、市场、团体）的内涵（细节）

（1）层级控制亦译为“官僚控制”“科层控制”，是指利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。（如政府、军队、银行等组织）常见的层级控制方法有预算控制、审计控制和财务控制。（多数中型和大型组织最基本控制方式）

（2）市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门 (单位)和员工的行为。

（3）团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。

团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。

2.过程控制优化方法

过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除、简化、整合和自动化。通过系统改造化，形成客户化、规范 化、文档化、动态化的业务流程体系。 从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需 要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程体系，达到更好、更省、更快的目的。

3.6西格玛管理的宗旨

六西格玛管理的宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。

第十四章

1.风险应对策略

（1）风险避免。包括:完全拒绝承担风险,试探承担部分风险,中途放弃承担风险。

（2）风险分担。包括财务型的风险分担和非财务型的风险分担。其中财务型的风险分担包括保险:非财务型

的风险分担包括外包，租赁，委托管理，出售。

（3）风险减低管理。包括:风险分散和复制风险单位。

（4）风险保留。包括主动的、有意识的、有计划的风险保留和被动的、无意识的、无计划的风险保留;全部风险保留和部分风险保留。

2.风险与危机

3.风险分类

（1）按社会经济环境是否发生变化，风险可分为静态风险与动态风险。

静态风险,是指在经济环境没有变化时发生损失的可能性，通常是由自然客观因素或者人们的错误或失当行为造成的。

动态风险,是由组织外部环境变化而带来的损失可能性，通常由宏观经济、产业组织、生产方式、生产技术以及消费者等因素的变化所引起。

（2）按是否有获利机会，风险可分为纯粹风险和投机风险。

纯粹风险，是指那些只有损失可能而无获利机会的风险。

投机风险，是指那些既有损失可能也有获利机会的风险。

（3）按风险所涉及的范围，风险可分为基本风险与特定风险。

基本风险也称为重大风险，指特定的社会个体所不能预防或控制的风险。

特定风险，是指与特定的社会个体有因果关系的风险。