小作坊式项目开发（一）

1、在青海出差近两个月了，这第二个月基本上闲着，因为我们公司商务部（好像就一人）采购的设备未到，其实公司设备已经到了一部分了，包括机柜、服务器、磁盘阵列，可是缺了交换机、PDU，系统集成的人员千里迢迢从长沙奔赴青海，事情搞了一半停止了，因为设备未到齐，于是公司又把他们调回长沙，又遣送沈阳，可怜了这两兄弟。

2、有意思的是，公司的商务在设备采购，设备发货方面跟项目的项目经理从来没有任何的接触，在项目开发完成、实施人员进驻现场以后，项目经理手里连采购的设备硬件清单都没有，都是事后我们跟商务要的清单。商务采购与项目经理脱节，我不说商务采购要归项目经理管，这个不现实，可是商务采购至少应该在采购清单出来之后，应该抄送一份邮件给项目经理。

3、由于此项目是垫付的形式，就是说客户想让我们公司先垫付硬件设备的钱，有一百多万呢，公司呢，就垫付一部分，采购了一部分设备，送到青海，结果因为缺失一部分小零件，导致实施人员进入客户现场之后，忙活了一半就停工了，导致实施人员长沙青海来回跑，人也辛苦，公司也浪费成本，我就想，商务采购设备的时候，为什么不跟集成人员商量一下呢？浪费集成人员的时间，浪费实施人员的时间，浪费公司成功。

4、我们 公司的商务，从上文可见，是很独立其行的，集成呢？也是不会跟项目经理汇报工作的，只跟集成部门经理汇报工作，不受项目经理的控制。

5、我们公司是职能型的，项目经理手里没有考核权，没有项目活动金。

6、市场部门拉到了一个项目，然后公司将项目分配给研发中心，研发中心老大将项目安排给某项目经理，并临时分配几位项目成员，项目搞完，临时项目组自然解散，可是后续客户又有问题呢？那就找项目经理或者找实施经理，又项目经理或者实施经理修改代码并更新代码。

7、公司没有项目奖金，做完一个项目，接着，又是另一个项目，没有激励，没有动力，没有激情

8、项目实施经理没有任何职权，按道理说，客户现场的事情，应该以实施经理为决策中心，系统集成人员应该给实施经理汇报工作，比如网络搭建方案（专线、互联网）、服务器的使用方案（应用服务器、数据库服务器）、服务器的操作系统的安装等等，可是因为系统集成人员因为个人关系，却跟客户现场的另外一位与本项目无关的人沟通项目事宜，根本不与实施经理汇报