PMBOK® 第六版 收集需求

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读后感—PMBOK第六版 目录

需求的重要性可以通过一个类比来表达：“得民心者得天下，得需求者得市场”。正如苹果公司的成功所展示的，乔布斯能够将自己的想法有效传达给设计师，并激励他们超越常规，这正是需求管理的力量所在。

需求管理是一个复杂的过程，它包括需求的收集、分析、记录、跟踪、沟通确认和管理。以软件项目为例，软件平台化的趋势带来了如山如海的需求。在这种情况下，如何保持核心功能的稳定性，同时满足其他功能需求，是一个挑战。

微信的更新策略提供了一个值得借鉴的案例：无论版本如何更新，始终以聊天界面作为用户操作的入口，同时将所有新增功能整合到一个页面，通过搜索快速供需要的客户使用，实现了核心与扩展功能的平衡。

在实际工作中，经常会遭遇客户需求不明确的状况，即便依据同类型已有的需求进行制作，客户也不予以认可。试图通过对客户现有需求和问题予以优化重构，然而最终常常是全盘推倒重来。此外，还存在诸多与需求相关的问题，如：客户难以完成对需求的确认、对需求的变更无法进行合理跟踪、设计人员与开发人员之间存在矛盾等。

个人建议是：“尽可能邀请客户参与到项目中来。如果一个产品没有人使用，不能产生价值，那么所有的工作都是无效的。”反过来说，如果无法改变现状，那么加入并适应它也是一种策略。

一、收集需求的内容

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程（见图1）。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

图-1 收集需求：数据流向图

需求具有多样性、复杂性、隐蔽性、差异性、变化性及矛盾性，这些特点对项目的成功至关重要。为了精确定义和管理产品、服务或成果的需求，积极引导相关方参与需求的细化是关键步骤。

需求是产品、服务或成果必须满足的特定条件或能力，它们源自发起人、客户和其他相关方的量化期望。这些需求需要被详细探明、分析、记录，并纳入项目范围基准，以便在项目执行过程中进行有效的衡量。

作为项目规划的核心要素，需求将指导工作分解结构（WBS）的创建，并对成本、进度、质量和采购计划的制定产生影响。确保需求的精确定义和管理，是实现项目目标和满足所有相关方期望的基础。

二、收集需求

收集需求过程通过项目章程、管理计划和相关文件输入，运用专家判断、数据收集与分析、决策以及数据表现等工具与技术，输出需求文件和需求跟踪矩阵，确立并细化项目和产品需求（见图2）。

图-2 收集需求：输入、工具与技术和输出

2.1 收集需求：输入

收集需求输入包括：

1. 项目章程

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

2. 项目管理计划

• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息；
• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息；
• 相关方参与计划：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。
• 项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

• 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件；
• 经验教训登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目；
• 相关方登记册：用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。
• 商业文件

影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

5. 协议

包含项目和产品需求。

6. 事业环境因素

会影响收集需求过程的事业环境因素包括（但不限于）：

• 组织文化；
• 基础设施；
• 人事管理制度；
• 市场条件。
• 组织过程资产

会影响收集需求过程的组织过程资产包括（但不限于）：

• 政策和程序；
• 包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。

2.2 收集需求：工具与技术

本篇章关于工具与技术的内部比较多，这里整理一个汇总表单（见图3）

图-3 收集需求：工具与技术各方法区别

1. 专家判断

由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。