PMBOK® 第六版 项目管理基本要素

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读后感—PMBOK第六版 目录

一、项目管理重要性

项目管理可以让美妙的想法变成产品，客户的需求等到满足。如：乔布斯iPhone重新定义了手机。也可以驱动组织的变革，如：以前是“科层式组织”，“流水线工作”，现在提倡的是“让听得见炮声的人呼叫炮火”，“人单合一”。

注：“人单合一”是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式。该模式的核心思想是将员工与用户（市场）紧密地结合在一起，使得每位员工都能直接面对用户需求，并在此过程中创造并实现自身价值。

1.1 促使项目管理出现的三种驱动力

1. 竞争者促使你审视更新当前提供的产品以维持竞争地位。保持竞争力就意味着成本降低，意味着生产和管理费用降低，对资源的质量和数量进行变革

2. 客户需求意味着必须提供最快、最可靠的信息，同时还要以最低的成本提供最多的产品种类。

3. 组织的智力资本驱动变革，新主意和新产品被开出来并被用于开拓新兴市场。

项目管理的基本目标是在规定的时间内、在批准的预算内，团队完成事先确定的工作范围内的工作，并且项目达到预期的质量和性能要求。

项目管理的进阶目标是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目相关方满意。

项目管理的高阶目标是以人为本，实现社会责任和环境友好。

例：个人所经历的两件事凸显出其重要性。其一，司内先前的一位副总依据 ISO9001 体系对工厂生产流程进行梳理，达成了“输入——工具——输出”，梳理后运行极为顺畅，在此过程中还重新激发了一名老同事的工作积极性和工作方向，并且其个人知识在那段时间通过学习迅猛增长，对质量管理也形成了自己一定的思路。其二，公司在历经 5 年时间后，项目管理最终还是走向了所有部门都使用项目管理软件的道路，尽管与市面上现有的管理流程存在一定差异，但迈出了关键的第一步，不再有以前因某某岗位不便、人员不看而拒绝的情况。

二、项目管理模式

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。

例如为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。有些组织可能会采用项目组合。

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源（见图1）。

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：

1. 项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
2. 项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

图-1 项目组合、项目集、项目和运营

2.1 项目管理