闲谈项目管理之度量篇

一些不了解项目管理的人对项目管理带来的价值还不太清楚，同时一些PMO和项目经理也讲不明白，会造成在组织内，管理层甚至从业者自己都无法说清楚的情况，那么如何才能度量项目管理给组织带来的价值呢？ 这个时候，做为项目经理，你需要创建度量项目来衡量项目管理给组织带来的价值的计划。这些项目管理度量项目的目标如下： ●向高管提供有关实施系统化项目管理方法的价值的有形指标，从而强化商业论证以推动整个组织的项目管理改进。 ●通过共享统计数据来展示项目工作为组织创造的价值和所能实现的改进，来提升客户和项目团队成员的士.

 文/谷雨霖度量的概念是从量化项目管理而来，主要用于项目质量、进度、生产率等方面的管理。通常是由qa、epg、pmo来推进、整理项目组织的各类数据，作为基准来约束项目、产品研发的尺度。度量有三个范畴，产品度量、项目度量和过程度量。项目度量，反映项目状态，关注实际结果与计划或过程标准的偏差，用于项目监督和控制。产品度量，对软件产品进行的、独立于产品生产过程的度量，通常关注重点是产品质量。

点击进入IT管理资料库度量管理与报告管理概述在ITIL 4框架中，度量管理与报告管理实践扮演着至关重要的角色。它们不仅是服务管理实践的核心组成部分，更是确保服务质量和持续改进的关键工具。通过有效的度量与报告，组织能够更好地理解其服务绩效，识别改进机会，并做出数据驱动的决策，从而提升整体服务交付水平。度量管理实践的核心在于建立一套系统化的方法，用于收集、分析和解释与服务质量相关的各种数据。这些数据不...

项目过程度量（Project Process Metrics）是对项目执行过程中的活动和性能进行量化测量的方法。它涉及到收集、分析和解释项目数据，以便更好地理解项目的进度、质量和效率。过程度量的目的是提供关于项目健康状况的客观信息，帮助项目团队做出更明智的决策，优化项目管理和提高项目成功的可能性。控制图（Control Charts）用于监控过程稳定性，通过控制上限和下限来识别过程的异常波动。挣值管理（EVM：Earned Value Management）

<br />不胜人生一场醉 说:<br /> 360°绩效考核是不是垃圾啊<br />Cosmo.Zhang-质量-杭州 说:<br /> 相当于垃圾<br />hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:<br /> 360 在国外，也只是个理论上的绩效考核<br />吴晓华-QM-BJ：招聘有开发功底的测试人员 说:<br /> 我个人觉得还是有点用处的<br />richard_tl_sh 说:<br /> 好东西啊，怎么还算垃圾<br />谷雨霖pharos-cto-北京 群主页www.pmba

管理学大师德鲁克曾说过“如果你无法衡量它，就无法管理它（If you can’t measure it, you can’t manage it）”。可见，要想有效管理某事务，就需要将它全面且有效地度量起来，而要想针对某个方面进行改进，就需要有针对性地运营。 质量度量体系 大家都知道作为测试的主要任务是质量保障，保障线上环境没有故障和缺陷，最终交付给真实用户的质量，即交付质量。那么，质量度量是不是只关注交付质量指标就足够了呢？答案显然是否定的。因为如果只关注交付...

度量项目是项目经理的一个重要职责，通过度量项目，项目经理可以了解项目的进展情况，及时发现问题并采取相应的措施，以确保项目能够按时、按质、按预算完成。例如，项目预算为10万元，实际花费了8万元，完成了多少预算执行情况的百分比？例如，成员A在本周内完成了多少任务？例如，计划支出为5万元，实际支出为4.5万元，预算差异为多少？例如，在项目完成后，客户反馈了10个缺陷，产品的缺陷率是多少？例如，某个成员的绩效评价是A，还有哪些成员的绩效评价是B或C？：例如，某一任务的成本是1万元，实际支出了多少？

摘要：估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作，难度之高超乎你想象！光靠学习项目管理理论难以管好项目，而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中打滚出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识，体验实际项目管理的难度，学到提高项目管理水平的一些方法。本文有点长，麻烦你慢慢阅读了！ 作者： 张传波 软件知识大学 www.umlonline.cn/school/ ...

47. 新七大质量工具：鱼骨图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。老七大质量工具：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PDPC法、矩阵数据解析法。39. AAR必须提供足够的时间进行完整的讨论，比如半天、一天时间，直到讨论出有效的改进措施为止。44. 目标是指管理活动所要求达到的成果，是企业在一定时期内努力奋斗的方向和希望达到的具体指标。B. 质量与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等），不只是质量部的责任（全员参与）A. 衡量质量的指标如果只有1个，那就是客户满意度。

B. 质量策划就是制定质量目标，并策划符合项目特点、切中痛点的、给力的定制化流程等质量保证和控制措施的质量活动。B. 质量与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等），不只是质量部的责任（全员参与）B. 质量与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等），不只是质量部的责任（全员参与）C. 质量策划不仅仅是对质量目标的制定，更应该看到具体的质量保证措施和质量控制措施。D. 提交给客户的版本必须来自配置库，且必须是转测试后的版本。D. 提交给客户的版本必须来自配置库，且必须是转测试后的版本。

“效率”作为得物技术部的关键词之一，大家在研发效能、会议效率、协作效率、办公效率等方面一只进行着持续地探索。在实际落地的过程中，为了更多的评估应用效果，往往需要将定性描述转换为可量化的数据指标。

1．开发文档和管理文档：软件文档分开发文档和管理文档两大类：开发文档主要由项目组书写，用于指导软件开发：管理文档主要由软件工程管理部门书写，用于指导软件管理和决策。 各种文档之间的覆盖关系如下： 《目标程序》覆盖《源程序》； 《源程序》覆盖《详细设计说明书》； 《详细设计说明书》覆盖《概要设计说明书》； 《概要设计说明书》覆盖《需求规格说明书》； 《需求规格说明书》覆盖《用户需求报告》； 《用...

00.看板方法的思想之一是最小化侵入性，尽量不改变价值流、工作角色和职责的现状，但是实施看板方法，确实能改变团队与合作者即外部干系人之间的交互方式。   01.看板是可预测的（predictability）,并且可以按照原先设计的方式健康运行，即整个组织展现出来业务敏捷性，朱安禹保持系统的顺畅流动，且在持续改进方面有了明显提升。   02.下一个度量的目的，是要展示组织根据服务类别中承诺...

一直是个难点是绩效考核指标的设置和选择，咱们分享过项目经理、项目总监、PMO、PMO总监、项目团队，项目成员，项目集，项目组合等等绩效考核指标库。((实际完成日期 - 计划开始日期) / (计划完成日期 - 计划开始日期)) * 100%((实际总成本 - 预算总额) / 预算总额) * 100%((预算总额 - 实际总支出) / 预算总额) * 100%((预算总额 - 实际总成本) / 预算总额) * 100%(已按时完成的里程碑数 / 总里程碑数) * 100%

项目经理擅长管理项目，但并不总是很擅长沟通或传递所做事情的价值。通常情况下，项目经理努力实现“只是把事情做完”，而忽略了衡量绩效和价值这一步骤。然而，这是短视的。对项目和项目管理的绩效进行跟踪和沟通是十分必要的。相比以往任何时候，对旨在提升组织绩效的倡议的投入都必须进行充分论证。无论是项目管理方法论、PMO、项目管理软件，还是项目管理培训的实施，这些倡议都必须提供积极和有形的结果。对项目管理的价值和绩效的有形度量可以通过合适的度量系统而建立起来。以下是为大家整理的十大度量指标，供大家参考。 （1）投资回报率