CCDI：玩转知识型组织魔方

专业服务公司有个非常重要的特质——所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在面对客户时是一个独立的、自主的人，而不是凡事都要找老板汇报。

    如何管理秀才兵？近年来，不少知识型组织的管理者都在寻找答案，CCDI悉地国际公司在这方面探索出一条新路。

    曾担纲 “水立方”设计投标任务的CCDI，在2003年接到这个北京奥运第二大建筑项目时只有200来人，如今已拥有员工3,600多人，产值达到20亿，并跻身全国民用建筑设计行业前五位。企业也从“建筑设计者”转变为“工程实践专业服务者”，不单做建筑设计，还囊括了咨询、建设管理、工程顾问等业务。

    专业服务公司有个非常重要的特质——所有员工要向客户直接交付服务，这就要求每位员工在面对客户时是一个独立的、自主的人，而不是凡事都要找老板汇报。这对组织设计提出了挑战：若按传统纵向的层级结构，组织战略难以实施，资源也难以充分利用；若听任员工自由发展，那么组织则可能成为一只“裂开的石榴”。

    如何让几千名知识型员工发挥创新能力，实现自我价值，又能协同为组织创造更大价值？CCDI的创始人赵晓钧提出一个理念——规划森林，让树木自由成长。

    赵晓钧的第一步是在公司实现“管”与“做”分离。首先，他和另一位创始人单增亮放弃了主设计师的角色，转为设计师们的经纪人。然后，按照职能将组织划分为由产品事业部与资源团队构建的二维矩阵，一个只做项目管理和经营，一个只负责项目实施，从而使内部资源得以充分利用。接下来他们设置产品经理的角色，通过立项将公司战略意图渗透到各项目中。然而这并非CCDI组织设计的“终稿”，为了实现“一切以客户为中心”的新目标，新的金字塔结构应运而生，产品、资源、专业和营销通过项目的形式，与客户一起构成了一个五角金字塔的形态。在这一模式中，各业务团队术业有专攻，互动合作也更紧密、更高效。

    组织的有效运作除了要有合理的组织结构设计，还需要缜密的流程来支撑，这样才能形成组织独特的竞争能力。CCDI不断地修订完善流程，一共制定了七大类100多个流程，其中不少对国内设计企业来说都很新鲜。比如计量规则，CCDI在管理流程中分阶段地嵌入工时制，先将工时与项目预算挂钩，再将工时与员工绩效挂钩，最后将项目预算与绩效挂钩，从而为公司的项目决策提供了依据，也为绩效考核打下了基础。再如经营规则，既为CCDI锻造了能力棒、肯奉献、有合作精神的团队，也通过协同调配资源将客户留在了平台上。还有绩效规则，公司提出“在CCDI，钱不是公司发的，是自己挣的，挣得越多，公司越支持。要使用CCDI！”这种绩效规则不仅顺应了“五角金字塔”的组织结构和业务模式，更让平台上的每个人都得到收获和成长。

    然而，规则的力量是有限的，一个几千人的平台，各类人才济济，靠什么力量支撑这片森林生生不息？赵晓钧的回答是：价值观和信念。CCDI的价值观可以概括为六个字——尊重、合作、创新。在CCDI，公司尊重员工包括跳槽、内部择岗等选择；提倡利他精神和带着善意的设计，为所有合作者创造方便；公司还会为员工提供足够的支持，让他们有一种安全感和富足感来大胆创新。

   CCDI的管理模式平衡了独立与合作，创新与规则，管控与授权这三对矛盾。然而，建立这种模式需要时间，当公司面临短期竞争和财务压力时，决策者能否顶住压力？中国教育体制培养出的员工是否具备真正的独立精神？在这种“项目为尊”的机制中能产生设计大师吗？这些是CCDI的新挑战，也是所有国内知识型企业的新挑战。