【超実践】マネジメント本20冊試してわかった「初管理職」の教科書

※2025/5/2追記
朝起きたら、こんな通知が来ていて驚きました。
多くの管理職デビューの方に、少しでも役に立っていると嬉しいです。

お待たせしました。
だいぶ前にとったアンケートで1位のリクエストをいただいていたnoteがようやく完成しました。

なんで約3万字という、アホみたいなボリュームになってしまいまして。
全部読むのは大変だと思うので、ぜひ興味がある箇所だけ読んでみてください。

今回の想定読者は

• 「管理職なんてなりたくねーよ」と思っている人（僕がまさにそうでした。その気持ちの人がそのまま管理職になったら、どうなったかを綴ってます）

• 「管理職なったばかりです。どんな苦労があるかカンニングさせてください」と思っている人

• 「管理職になってしばらくたったけど、しんどくなってきたな」と思っている人

一方で、「私は管理職のベテランです、どれどれ」「管理職たるもの、こうあるべき」的な熟練の管理職の方にはあまり刺さらないと思います。
あくまで、僕がどんなノリで管理職になって、どんなことに直面して、本を読んで何を試したかをそのまま書き綴った（とはいえ、方法論ぽくできそうな箇所は方法論ぽく記載した）、そんな記事です。
ぜひ、ビール片手にご笑覧ください。

それで、タイトルの20冊というのは、あくまで「管理職の業務を遂行するにあたり実際に仕事で使って効果のあった本」のことです。この何倍もマネジメント系の本は読みましたが、僕が仕事で使うことができた本が20冊でした。

では、言い訳はそれくらいにして、本題を書いてまいります。
記事の全体像はこんな感じです。

ちなみに、本記事は方法論チックに書いていますが「管理職をやってみた感想」みたいな感情的な話は、↓に綴っていますので、こちらも興味あれば。

では、はじめていきましょう。

心構え編

管理職になるのは、ぶっちゃけ嫌でした。
で、これは「管理職どうよ」というか「次のタイトルアップどうよ」と言ってくださった上司にも直接伝えていることなので、まあ書いてもよいかなと。

管理職なんてやりたくねーよ

ちなみに、だいぶ前にXで以下の投稿をしたら、それなりに反響があったので「リーダーとか管理職なんて面倒くさそうだし、タイパ悪そうよね」と思っている人は一定数いそうです。

で、そうやって「管理職なんて嫌だな～」と思っていた人が、「ま、給料はちょっと上がるし、なんか記事を書くネタにもなりそうだし、やってみるか」くらいのノリで管理職なったら、どんな仕上がりになったのか？を書いていこうかと。

まず「管理職とかリーダーとか嫌なんすよね」とぼやいていたところ、大学院の教授から、こちらの本をすすめられました。

本書との出会いが、よくも悪くも、僕を管理職に後押ししてしまいました。
あ、で、本書の内容を簡単に搔い摘むと、

• リーダーシップとは「影響力」のことで、4つの段階が存在する。

• 第一段階は「エゴリーダー」。まず、他者のことは、自己の欲求を満たすための道具・手段としか思っていない。また、弱肉強食の価値観の持ち主である。このリーダーを経て、「自分の思いを押し通す推進力」「はっきりと発言する力」「譲らない強い意志」を養うことができる。
  (第一段階から第二段階に進むためには、「他者から見た自分の姿を認識できる」「自分の行動の起点が"保身"からなのか"願い"からなのかに気づく」などの変化を経る必要がある。)

• 第二段階は「八方美人」。他者のことを、自己イメージを形成するために必要なものと捉えている。言い換えれば、周囲に依存して、自己イメージを形成させているともいえる。この段階は、コミュニティを重視する価値観である。このリーダーを経て、「他者の気持ち・思考パターン推察する力」「空気を読む力」「角が立たない言動」を養うことができる。
  (第二段階から第三段階に進むためには、「事実と解釈を分けて思い込みを無くす」「他者の気持ちを考慮しつつ、それらに呑み込まれないよう自分の気持ちを大切にできる」といった意識へと変容する必要がある。)

• 第三段階は「コアリーダー」。このリーダーは、他者のことを、協力者、同僚・仲間だと捉えている。この段階に到達すると、「独自の価値体系＝理念」「考えを言語化する力」「全体最適の視点」「巻き込み力」「向上心」「自己信頼」を養うことができる。
  (第三段階から第四段階に進むためには、「"損してもいい、嫌われてもいい、無価値でいい"と思えるようになる(自愛から慈愛へ)」といったマインドセットに変える必要がある)

• 第四段階は「超コアリーダー」。この段階まで来ると、他者のことを、自己の変容に貢献するものと捉えるようになる。価値観としては、「人間性・慈悲心」といった精神を持っている。このリーダーになると、「個と全体の双方の可能性を最大限に引き出す力」「その瞬間瞬間と共にいる力」「常に目の前の人と出会い直す力」「新しい自己への好奇心」を養うことができるらしい。まあ、この段階の説明は何度読み返しても、いまだにようわからん

で、僕が思ったことは「管理職とかリーダーになると、いろいろなしがらみで雁字搦めになって窮屈だと思っていた。でも、コアリーダーになれると、むしろ自由にいろいろやれるんじゃね」でした。

とはいえ、周りとかこれまで出会った管理職的な人を50人くらい書き出しましたけど、いわゆる「コアリーダーじゃね、この人」って人が多めに数えても10人くらい。確率は1/5。まあ、5回に1回うまくいくのであれば、試しにやってみるか。
・・・くらいの、軽いノリで管理職になってみた、ってのがスタートです。

まずはドラッカーを読むところから

管理職といったらマネジメント。
マネジメントといったら、ドラッカーでしょう。
ここは反論する人いないでしょう。
読んでみた本も、タイトルのまんま『マネジメント』です。

本書を読むに、マネジメントに求められる役割は5つだと理解しました。

1. 目標の設定と成果の必達

2. 組織（チーム）づくり

3. 動機付けとコミュニケーション

4. 自らを含む人材育成

5. 成果の評価

1つ目の役割は、成果の「必達」ね。その通り、それがマネジメントの役割だと思う。もし目標を達成できなかったら、管理職から下されるのか。うん、わかりやすい。ぜひそうしてくれ。

2つ目の役割は、苦手だなー。そもそも他人と協業するという志向性が著しく欠けているし。ま、チームとか仕組みづくりの方法論武装してみて「好きじゃないテーマでも理論武装すると何とかなるのか」を実験してみよう。

3つ目の役割は、もっと苦手だ。動機付けとか、自分でやれよな。なんで他人から動機付けされる前提なん？いい大人だろ、自分で動機付けやってろよ。コミュニケーションはまあ、仕事を進めるにあたって最低限必要な量はやりますけど。

4つ目の役割は、そもそも自分でコントロールできる内容なのかしら。育つ気がある人は育成できるだろうけど、育つ気がない人は育成しようなくね？…みたいなジレンマはどう解決するとよいのかしら。

5つ目の役割は、そりゃ必要よね。ごもっとも。指標を定めて客観的な評価を下すのは得意だと思う。でも、評価をハレーションなく伝えられるかは苦戦しそう。

・・・くらいの理解からスタートしましたね。
改めて先日、同著『マネジメント』を読んだたら、まったく違う学びが得られたので、その件はまた詳しく書きます。

管理職なりたての「品定め期間」をどう乗り切るか

これはコンサル時代に言われたことですが「プロジェクトに配属されて90日でどれだけバリューを出せるかで、今後のすべてが決まると思え」と。
この90日の品定め期間は、ありとあらゆる場面で訪れます。
転職したてのとき、
異動したてのとき、
そして管理職になりたてのとき。

このときの心構えは、『90日で成果を出すリーダー』から学びました。

具体的に何を学んで、何をどう実践したかについては、以下の記事に譲ります。（表題に20冊と書きたかったから、無理やり付け足した感が出てますが、管理職になって役に立ったのは本当なのでお許しを）

目標設定編

まずは、いつものようにやっている自分の目標設定に加えて、メンバーの目標設定もしなくてはなりません。
自分で設定するときは、大して悩むことなく「まあ、こんなもんかな」と書いて、上司に持って行って「こことここ修正しといて」と言われて修正する。
何て楽なんだろう。目標を書いたものを相談しさえすれば、上司が修正点とか答えを教えてくれるんですから。

ただ、管理職になると、メンバーが持ってきた目標に対して、
・いい目標の基準を言語化したうえで
・その基準に照らして、良い点と改善点を見つけ
・メンバーが後ろ向きな気持ちにならないように伝える
…ということを、しなくてはいけない。
目標設定を相談するのと相談されるのとでは、求められていることが全然違う。これらの手順を丁寧に踏まないと「うーん、なんか違うんだよね。ほい、やり直し」みたいな、無価値なフィードバックしかできない。それなら、メンバーからするとAIに相談したほうがマシです。AIに代替されない管理職にならなくてはならない。目標設定初日から、プレッシャーが半端ないです。

そこでまず、目標とは何たるかを考えることにしました。

目標の前に、まず目的を設定しなきゃね

そもそも目標とは何のために立てるかというと、目的を達成できたか否かを測るためです。
目的と目標を改めて整理しておくためにも『目的ドリブンの思考法』の言葉を借りると

• 目的の特徴

  • 到達点

  • 全体（仕事の意義そのもの）

  • 抽象的（目で見えない、手で触ることができない）

  • 長期的

• 目標の特徴

  • 中継地点

  • 部分（目的を達成するための必要条件）

  • 具体的（目で見える、手で触れることができる）

  • 短期～中期的

で、『目的ドリブンの思考法』で学んだことや試してみたことをふまえ、僕なりにアレンジすると、次のように再定義してみました。

• 目的：どこに向かえばよいかを示したもの

• 成果目標：目的が達成された状態を「誰が見てもそうだと評価するための物差し」のこと。「TOEIC900点取る」「半年で体重5kg減」など、“数字”や“状態”で示すもの

• 行動目標：結果を出すために具体的に毎日 or 週単位で行う行動。「毎朝オンライン英会話を25分やる」「週3回ジムに通う」など

図示すると、以下のようなイメージですね。

メンバーに目標設定をしてもらうのであれば、目的と目標それぞれの定義や関連性をスラスラ話せないとやばいよね、ってことで、僕が手元のメモ帳に書いていたことを転記してみました。

「いい目的」って何だろうね

じゃあ、まずはメンバーに目的を設定してもらわなきゃ、なのですが。
設定してもらった目的がいい感じなのかどうかを、管理職である僕は評価しなくてはなりません。
でも、「この基準を満たしたら、いい目的。そうじゃなければクソみたいな目的」みたいに基準を教えてもらったことはありませんでした。
となると、本に聞くしかないですよね。

いくつか本屋さんで立ち読みをしていると、「良い目的の条件」「悪い目的の条件」と、僕が心から欲していた文言が書いてあったので、こちらの本を手に取ってみました。『目的思考』という本です。

本書を読むと、資料の目的ページに書いてある

• DXの推進

• 業務の標準化

• 情報の一元化

• 数字の見える化

• ～による生産性の向上

・・・みたいな文言が、良い目的か悪い目的なのかが、ちゃんと見極められるようになります。
『目的思考』をふまえ、この2つの目的の特徴を整理しておくと

■悪い目的の条件

1. 抽象的で、誰にでも当てはまる
   「顧客を大切にすることが目的です」と涼しい顔で言われても、正直リアクションに困りますよね。なぜなら、A社もB社もC君もDさんも、誰だって「顧客は大事」と答えるからです。そういう「聞こえのいいけど中身ゼロ」な目的は、目的とは言えません。ただの標語か、お飾りです。

2. 代替指標が独り歩きしてしまう
   これも「あるある」です。たとえば、最初は「新しい企画を生み出すために、業務効率化をしよう」という目的だったはずなのに、いつの間にか「効率化○○％達成」ばかりが目的化してしまうパターンです。その結果、「早く仕事を終わらせて自由時間を増やす」という、本来の意図とはズレた快適な職場環境が爆誕するわけです。目的はどこへ消えた？と問い詰めたくなるやつですね。

3. 目線が低すぎる、視野が狭すぎる
   「この商品を日本一にする！」という目的を掲げると、なんとなく良さげに見えますよね。でも、視界を少し広げると、隣の会社が「アジアNo.1を目指す」とか、その隣が「世界No.1になるぞ！」とか言い出していることもあるわけです。狭い井戸の中で「俺たちが一番！」と自慢しているうちに、世界規模での競争ではあっという間に後塵を拝する、なんてオチになりかねません。

■良い目的の条件

1. 具体的で明確であること
   例えばGoogleのミッションは、「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスして使えるようにすること」。これがもし「ユーザー第一主義」なんてぼんやりした目的だったらどうでしょう？社員Aは「便利な検索機能を作る」、社員Bは「面白いゲームを作る」、社員Cは「ユーザーを癒すグッズを作る」。結果、「これ、何の会社だっけ？」と目的が分散してしまいます。具体的で明確な目的とは、「その組織が何のために存在しているのか？」をバシッと言い切ったものなのです。

2. やるべきことが絞り込まれていること
   良い目的というのは、具体的なだけでなく、やること・やらないことが明確に線引きされています。たとえば、抽象的な「お客様を喜ばせる」という目的では、極端に言えば「顧客が喜ぶならパンも買ってくるし、ごみ捨てもするし、宴会芸もやります」という状態になるわけです。まあ、さすがにそんな人はいないでしょうけど、やらないことが曖昧だと「あれもこれも」と中途半端に手を出してしまい、結果的に成果につながりません。一方、良い目的とは「お客様に最高のサービスを最速で届けるため、配送のスピードを限界まで速める」などと明確なもので、何をやるかだけでなく、「それ以外のことはやらない」と潔く宣言できるものなのです。

3. 強いこだわりを持ち、継続的に追求できること
   目的とは、その組織や人が絶対に譲れない価値観でもあります。たとえばAmazonなら、「注文した翌日に届ける」というスピードに徹底的にこだわります。吉野家なら「安い、早い、うまい」以外は一切こだわらない。このように、目的とは「これだけは譲らない！」とシンプルかつ強力なメッセージを伴うものなのです。

4. 自分だけでなく、周囲もワクワクさせること
   ぶっちゃけ、いくら具体的で明確であっても、設定した本人がワクワクしない目的に、人はついてきません。「数字を達成すること」自体にワクワクする人はほぼいませんが、「世界で初めての画期的な製品を開発して世の中を驚かせよう」という目的ならどうでしょうか？まずは自分自身がその目的に熱狂していること。すると、その情熱に惹かれて周囲も巻き込まれ、自然と仲間が集まりはじめます。

これくらい言語化しておけば、メンバーと目的の議論をするときに「何か違うんだよね」みたいな無価値な発言はせずに済みます。
僕はこの目的の条件を言語化できたおかげで、「その目的を読んでみて、やること/やらないことがハッキリ判断できそう？」「その目的の目線だけど、2つ上の上司に説明しても喜ばれそうかしら？」みたいな問いを投げかけつつ、いい目的設定に向けて対話が捗るようになった手ごたえがあったりします。

・・・と「メンバーが設定した目的をちゃんとレビューする」という視点で書いてみました。
逆に、メンバー視点に立ったときに、どうやって目的を設定すればいいんだっけ？の話は以下のnoteに綴っています。

目標設定の「SMART」ってフレームワークの本当の使い方

目的が設定できたら、次は目標に落とし込みます。
目的を目標に落とし込む、これはおさらいですが、↓みたいな感じで、目的→成果目標→行動目標と具体化していかねばなりません。

• 目的：どこに向かえばよいかを示したもの

• 成果目標：目的が達成された状態を「誰が見てもそうだと評価するための物差し」のこと。「TOEIC900点取る」「半年で体重5kg減」など、“数字”や“状態”で示すもの

• 行動目標：結果を出すために具体的に毎日 or 週単位で行う行動。「毎朝オンライン英会話を25分やる」「週3回ジムに通う」など

で、目標を設定するときに、よく使われるフレームワークがSMARTです。

• Specific（具体的な）：誰が読んでも同じ解釈ができるレベルで定義されていること

• Measurable（計測可能な）：目標が達成できたかどうかを測定できること

• Achievable（達成可能な）：努力すれば達成できる可能性があること（いわゆる120%目標）

• Relevant（位置づけがクリアな）：全社やチームの目標と整合していること

• Time-based（期限が明確な）：期限が設定されていること

このフレームワークを解説したページのURLをメンバーに送って「SMARTに沿って目標を設定してみてください」と渡したんですよ。そしたら、SMARTじゃない目標があがってきまして。
どうやら、このSMARTをもう一段、言語化をしたうえでメンバーに渡さないと、このフレームは機能しないことに気づきました。
ってことで、SMARTを一文字ずつ、どんな感じで言語化したかを書いておきます。

■Specific（具体的な）って？

目標を具体的に定義するとはどういうことか。
ああ、こういうことかと腹落ちさせてくらたのが音部大輔さんの『マーケティングプロフェッショナルの視点』という本です。

例えば「このイベントの目標は、1人でも多くの人に参加いただくことです」という目標が設定されていたとしましょうか。これだと、何のために1人でも多くの人にイベントに参加してもらう必要があるのかが、よくわかんないんですよね。既存顧客にリピートしてもらうためなのか、新規顧客にアプローチしたいのかがわからない。
したがって、以下の問いかけに耐えうる目標を設定する必要があります。

• その目標を達成しないと、そもそも何がそんなにマズいのか？

• 目標が達成された状態は、どんな状態なのか？

「この2つの問いに答えられる目標かチェックしてみて」とメンバーに伝えたところ、「あ、そういうことなんですね」と反応してくれた人がほとんどだったのが、それ以来は今書いた内容をメンバーに伝えるようにしています。

■Measurable（計測可能な）って？

先ほど「目標た達成された状態は、どんな状態なのか？」を考える、という話をしました。そこで例えば、次の3つの状態を実現したいと考えたとしましょう。

• 商品を繰り返し購入する顧客が増える

• 口コミで新規顧客が自然と増える

• 解約やクレームが劇的に減る

すると、次に考えるべきことは「この状態を実際に観察するとき、具体的にどの数字や事象を見れば"成功"だと言えるのか？」なんですよね。
例えば、さっきの3つの状態を材料に書いてみると、

• 商品を繰り返し購入する顧客が増える
  →リピート率、継続率

• 口コミで新規顧客が自然と増える
  →顧客紹介率、SNSのポジティブな投稿数

• 解約やクレームが劇的に減る
  →解約率、クレーム発生件数

・・・みたいにブレイクダウンしながら考えていく方法を教えてくれたのが『Measure What Matters』という本でしたね。

とはいえ、何でもかんでも定量化した結果、数字を達成することが目的にすり替わってしまう、なんてことも起こりえます。
この注意点をちゃんとメンバーに説明する必要がありますし、上長自身でも定量目標の危険性を常に頭に入れておかなくてはなりません。

例えば、

• 病院で「手術の成功率」を評価指標として設定した場合、医師はリスクの低い手術しか受けなくなり、重症患者の対応を避けるようになる

• 学校の評価指標が「生徒の全国テスト点数」に設定されると、教師は具体的なテスト対策ばかりを教えるようになり、テストに直結しない教育（道徳、体育、音楽など）がおざなりになる。酷いケースだと、カンニングなどの不正行為も黙認するようになる

• 営業で「架電数（顧客にアポイントのための電話をかけた数）」を評価指標に据えると、とりあえず電話をたくさんかけることに注力してしまい、アポイント獲得にまで至らない。「訪問数」を重視した結果、営業は「足を運びやすい顧客（商品を買ってくれる顧客とは限らない）」ばかりを訪問し、まったく売上に繋がらずコストばかりが出て行ってしまう

・・・みたいな、一見すると「そんなバカな」と思えることが平気で起こりえてしまう。この危険に陥らないためのチェックリストは、別途↓のnoteにもまとめていますので、こちらもよろしければ。管理職になるのであれば、必読書の一冊かと。

■Achievable（達成可能な）って？

「達成可能な目標を書きましょう」と言われても、それがどれくらいの水準なのかを見極めるのは困難を極めます。もう一段、何らかの言語化が必要です。

実は、達成可能な目標といっても、2種類に分けておく必要があります。

1. チャレンジ目標：達成できるかどうかわからない、メンバーの創意工夫を促すような目標

2. コミット目標：事業を運営するにあたり、必ず守らなくてはならない目標（期限とか品質とか）

1つ目のチャレンジ目標の設定方法については、ベンチャーやスタートアップ企業の方の本を読んだほうが適切な学びが得られます。例えば、僕が重宝している本で『急成長を導くマネージャーの型』があります。

この本は大好きすぎて、学びを1枚にまとめてnotionに保管しているくらいです。

『急成長を導くマネージャーの型』によると、スタートアップなど挑戦することが前提の企業においては「必ず達成できるような保守的な目標を追い続ける人より、野心的な目標を掲げ、そこにチャレンジすることで常に能力を伸ばし続ける人を評価する」と明言する必要があるとのこと。
これは自分のチームだけで掲げていてもしょうがないので、きちんと経営層にも「こういう目標の考え方でいいんですよね」と握っておく必要があります。そういうムーブをしていると、「ああ、中間管理職の中間ってこういうことか」としみじみしますね。

で、チャレンジな目標ってどんな水準かというと、本書いはく「70%程度は達成方法の想像がつくが、30%は達成イメージがつかない」くらいの水準だといいそうです。何とも絶妙な言語化です。

以上が、1つ目のチャレンジ目標の話。そして2つ目がコミット目標ですね。これは、管理職としてやっておくべきことは次の2つ。

• 最低限コミットすべき水準をきちんと言語化しておく
  例えば、社内のシステム管理のチームであれば「ユーザーから来た問い合わせには遅くとも1営業日以内に回答し、提示された期日以内に問い合わせを解決すること」みたいな感じで定めておきます。

• コミット目標が未達になりそうな場合は、コミット目標を優先させる
  優先順位を示すのも管理職の役割。メンバーが「このチャレンジ目標を追いたいんだ」と言っていても、足元のコミット目標がおざなりになっていたら、迷わずコミット目標を追わせましょう。コミット目標の未達が、事業運営を狂わせ、部下の評価を狂わせ、上長である自分も狂わせるので、絶対に絶対に絶対にコミット目標を優先させましょう。それでも未達に終わりそうであれば、腕まくりをして上司がリカバリーしなくてはなりません

■Relevant（位置づけがクリアな）って？

SMARTのR「Relevant」って、よく「関連している」と訳されるのですが、僕はこれを「位置づけ」と読みかえています。
位置づけがクリアである、とはどんな状態かというと、上位の目的と整合している、という意味合いです。

この大切さを教えてくれるのが森岡毅さんの『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』です。

本書では「戦略のカスケード・ダウン」という概念が紹介されています。この概念を示すのが次の図です。

意気込んで目的や目標を立てたのに、なかなか社内稟議を通らない、上司のOKがもらえない。
その大きな原因は「位置づけの弱さ」にあります。

つまり、立てた目標が、全社やチームの上位目標や戦略とズレているため、「それ、本当に君がやるべきことなの？」という疑問が湧いてしまう。
いくら「世界を変えるぞ」と壮大な目的を掲げても、
「自分が所属するチーム」→「部門の戦略」→「全社のビジョン」につながらなければ、それはただの「目標」です。

• 自分が立てた目的・目標が、全社の理念やビジョンと整合しているか？

• 上位の部やチームの戦略・戦術と整合しているか？すなわち、なぜ自分がやらなくてはいけないのか？

これらの問いに耐えうる目的・目標こそ、「位置づけ」がクリアな状態といえます。

■Time-based（期限が明確な）って？

ここはあまり詳しい説明はいらないでしょう。
目標に対して、必ず期限を設定するようにしましょう。

1on1編

時間取られるし集中力が削がれるから、やりたくなかった1on1

「評価の高いマネージャーは低いマネージャーよりも頻繁にチームメンバーとの1対1ミーティングを行っていることがわかりました」と天下のGoogleさんが言っているページを発見しました。

このページを読んだときの第一印象は「は、なんで1対1で話す時間を頻繁に設けないといけないんだよ。忙しんだけど」でしたね。
僕、1人で作業に没頭したいタイプなんですよ。周りから話しかけられても気づけないくらい、集中しちゃうのです。ただ、この集中モードに入るの大変なんですよ。
それを細切れチャーシューみたいに30分ずつの会議を突っこまれたりして、30分作業→30分会議→30分作業…みたいになるのがクソほどいやだった。
てか、そういう日の生産性、クソ落ちるんですよ。
だからカレンダーに「この時間帯は絶対に予定を入れるんじゃねークソが」という意味合いで、作業ブロックという名前の予定を入れていました。
それくらい、本当に会議が嫌。
会議するくらいなら、テキストでSlackに言語化すればいいんですよ。
自分の言語化力不足に向き合おうとせずに、すぐに会議を入れるんじゃねー。
・・・が、僕の本音です。
だから、「1on1ミーティングをやったほうがいいぜ」という主張と相性が悪すぎた。

とはいえ、僕よりもはるかに優秀であろう天下のGoogleさんが調査して導き出した解が「1on1やったほうがいいよ」だったわけです。
何か合理的なロジックがあって、1on1をやったほうが自分とチームの成果が上がるのであれば、嫌だけど1on1をやったほうがいいんだろうなと。
そう思いながら、先ほどのGoogleのドキュメントを読んでみると、1on1は「早い段階で問題を特定してフィードバックや指導を行う機会になる」と書かれていました。

確かに、
「簡単に会議を入れるんじゃねー」
「テキストで相談できることはテキストで相談しやがれ」
とか言っていたら、メンバーは萎縮して「ああ、上手く言語化もできないし、かといって会議を入れると怒られそうだし。ああ、自分で解決しなきゃダメだ～」となってしまうでしょう。
そうやって放任プレーみたいな構図になると、メンバーが何かエラーを起こした際に、そのリカバリーに時間を割くことになる。メンバーからしても上長からしても、デメリットの方が大きいです。

であれば、1on1を試しにやったほうがいいんだろうな、ってことで、週次で1on1をやることにしました。

1on1で何を話せばいいのかわからない問題

でも、何をメンバーと話せばいいんだっけ？ってことで、先ほどのGoogleのドキュメントに戻ると、次の4項目が提示されていました。

1. Goal（目標の明確化）：求めるものは何か

2. Reality（現状の把握）：何が起こっているか

3. Option（選択肢の検討）：何ができるか

4. Will（意思の確認）：何をするか

確かに、問題解決のセオリーに沿った項目ですよね、これ。
目標は何で、現状はどうなっていて、目標と現象のギャップは何で、ギャップを埋める選択肢はどれとどれで、どの選択肢を選びますか。
・・・を会話できれば、そりゃ自ずと1on1をやれば問題解決がポンポン可能になります。

ところが、ですよ。
「はじめまして、今日から1on1やることになりました。じゃ、GoalとRelityとOptionとWillを話したまえ。ほら、さ、どうした、早く、ね」なんて言ったところで、メンバーが話してくれるはずがない。
なんかGoogleのドキュメントにも話の進め方とか会話の例が書いてあるけど、どう考えても欧米人のノリなんですよね。日本人でそのやりとりをしているの、見たことない、ってくらい、微妙な例示が書かれていました。

1on1をやる気にはなったものの、どうやって心を開いて話し合える状態にたどり着けばいいんだろうか？
「雑談力」みたいな本を読んでも、いまいち再現性がない。僕みたいな陰キャの中の陰キャでも再現可能な方法はないのか？
・・・と探していたら、見つけたんですよ。『対話型マネジャー』って本、これがめっちゃよくて。

この本も僕のお気に入りなので、学びメモを1枚にまとめて持ち歩いています。

ほんと、方法論感がすごいですよね。
でも僕はこの方法論感がたまらなく好きなんです。
なぜならば、陰キャでコミュ障でも方法論さえあれば、手順通りにやれるから。

で、本書で特に参考になったのが「何を会話すればよいのか？」の部分で、見事な9マスモデルを授けてくれます。「組織」「個人」「業務」の3つの枠組みを時間軸ごとに考えるとよいと。

1. 組織×過去の観点：理念・制度・カルチャー

2. 組織×現在の観点：人間関係

3. 組織×未来の観点：組織方針

4. 個人×過去の観点：パーソナリティ

5. 個人×現在の観点：ライフスタイル

6. 個人×未来の観点：将来キャリア

7. 業務×過去の観点：振り返り

8. 業務×現在の観点：業務不安

9. 業務×未来の観点：業務改善

これはめちゃくちゃ使えましたね。
僕がメンバーから話を引き出すときにも使えましたし、「雑談というか1on1で何を話せばいいかわからないです。話題を設定する練習をしたいです」と言っていたメンバーには、この9マスに沿って話題を用意したら、と渡してみました。
こうやって会話がスタートすれば、その流れで、さっきの目標やら現状やらを聞いていけばよいわけです。話のとっかかりとして、この9マスの存在はデカかった。本当にデカかった。

僕、人の話を聞くのが苦手なんです

これで1on1が円滑にできるかというと、そんな簡単な話ではなく。
僕には致命的な弱点が多いのですが、その1つが「人の話を聞けない、共感できない」なんです。

360度評価で書かれるコメントの1つに「人の話を遮らないほうがいい」と書いてありましたしね。

わかります。友人との会話とか、プライベートの時間であれば、人の話を遮るなんて絶対やっちゃダメですよ。そんなのはわかっています。
ただ、ビジネスの場面だと話は別です。
限られた時間のなかで、論点に白黒決着をつけて、物事を前に進めなくてはなりません。
「あ、この人の話は途中だけどもう理解できたな」とか「まだ話し始めだけど、明らかにロジック崩壊してんじゃん」と思ったら、それ以上話を聞く時間って無駄じゃないですか。
だから、話が途中でもカットインしていました。
・・・これがよくなかった。公私関係なく、人の話は遮らないほうがいい。
なぜならば「あいつとは話したくない」と思われるから。
言葉にすると当たり前ですが、僕はこの当たり前に気づくのに時間がかかってしまいました。
特にメンバーと上長みたいに、組織的なパワーに差がある関係においては、話を遮ると必要以上に恐怖心を与えてしまう。
そうすると、徐々にメンバーは話してくれなくなるので、1on1の目的である「早い段階で問題を特定してフィードバックや指導を行う機会にならない。

ここで安直ですが、「聞き方」に関する本を読み漁りました。
その中で、シンプルだけど実用的な学びをくれたのが『LISTEN』という本です。

本書で述べられていた「よくない聞き方」と「よい聞き方」を僕なりの咀嚼すると次のとおりです。

■よくない聞き方

①話をさえぎる

聞き手が話をさえぎると、相手は即座に「尊重されていない」「重要な話ではないと思われている」と感じます。
結果、話し手は次第に口を閉ざし、本当に伝えるべき本音を語ることがなくなります。
特に管理職の場合、本人が意図しなくても部下は萎縮してしまうため、慎重な対応が求められます。

②言われた言葉に「あいまいな反応」を示す

「あー、はいはい」「うーん、まあね」などの曖昧なリアクションは、相手に「関心がない」「理解していない」と伝わります。
話し手は自分が聞かれている実感を失い、「どうせ話してもムダだ」という心理に陥ります。

マーフィ氏はこう言います。

③話し手以外のものを見る（スマホ、時計、PCなど）

話している最中にスマホやPCに目をやると、相手は「私はあなたの時間を浪費している」と感じます。
管理職は多忙であるがゆえに陥りやすい罠ですが、意識的に視線を合わせて聴くことで、相手は安心感を得られます。

④「アドバイスしよう」と思って聞く

話を聞きながら「どう解決するか」を考えてしまうと、「問題解決モード」になり、本来相手が伝えたい感情や真意を見逃すことになる。
相手は「ただ理解してほしいだけ」の場合が多いのに、的外れな助言をするとむしろ距離が離れてしまいます。

⑤わからないときに「わからないまま」にしておく

聞き手がわかったフリをすると、コミュニケーションの誤解が生じ、後から致命的なズレになります。
率直に「ここがよくわからなかったから、もう少し教えてほしい」と伝えることで、相手の考えを深く引き出せます。

■よい聞き方

①「相手がなぜ、その話を私にしてきたのか？」をくみ取る

話し手が話す理由には必ず感情的な背景があります。
例えば、部下が「最近仕事が忙しくて…」と言うのは、単に忙しい状況を伝えたいわけではなく、「助けてほしい」「評価してほしい」といった気持ちを伝えたい場合が多いのです。

「なぜ私にこの話をしてきたのか？」と考えることは、相手が本当に求めているものを理解し、深い共感を示すための第一歩です。

②「次は何を話そう/聞こう」と考えずに聴く

話を聞いている間、次に自分が何を言うかを考えてしまうと、意識はそちらに奪われ、相手の話を表面的にしか聞けません。
本当に良い聞き手は「次の質問」や「自分の意見」より、まずは相手の言葉に100％集中します。結果として、相手が発する大事なメッセージを聞き逃しません。

そして、相手の話を聞くことに集中すると、「間」を恐れなくなる。沈黙は理解を深めるための余白であると著者はいいます。
ただ、間って怖いんですよね。
でも、聞く専門家が「間を恐れるな」と言っているので、間が30秒くらいまで空くぶんには我慢するようにしています。

③「なぜ？」という質問はしない

「なぜ？」という質問は、相手に責任や説明を求めるプレッシャーを与えやすくなります。「なぜ？」と聞かれると、相手は「責められている」「正当化しなければ」と防衛的になります。

話が少しそれますが、これ、顧客インタビューも一緒でして。
『「心」が分かるとモノが売れる』という本で次のように述べられているですね。

ここからも、相手をわかろうとするために「なぜ？」と質問するのがいかに的外れか、よくわかります。
代わりに「その時、どんな気持ちだった？」「具体的に何があったの？」というようなオープンな問いかけをすることで、相手は防御姿勢を解き、本音を語ってもらいやすくなります。

④何かを解決するのではなく、好奇心から質問する

相手の話を聞くときに最も大事なのは「解決策を見つけること」ではなく、「相手のことをより深く理解する」ことです。

「それって、どういうこと？」
「その話、もう少し詳しく教えて！」

と純粋な好奇心から質問をすると、話し手は自分が尊重されていると感じ、安心して話を深めることができると。

この「好奇心から質問する」のロールモデルとして毎日のように聞いているのがReHacQ（リハック）です。聞き手である高橋さんが次から次へと質問をして掘り下げていく。聞いていることは「他にありますか？」「それってどういう意味ですか？」「例えばどういうことですか？」なんですけど、話し手の文脈に合わせてピンポイントで深ぼっていく、あのような聞き方にたどり着けたらいいな、と日々修業中です。

フィードバック編

続いて、管理職として避けては通れないのがフィードバック。
僕にとって、もらうのは好きだけど、あげるのは嫌いなもの。

僕自身は、フィードバックをもらうのが大好きです。それも、パンチの効いたクリティカルなやつ。なぜならば、そういったフィードバックを手あたり次第に解決していけば、確実に成長できるからです。
自分で「自分はどこが改善点なんだろう」と考える必要もなく、改善点の答えを教えてもらえるわけですから、メリットしかない。

「フィードバックを受け取りたくない人」が多い問題

そんなフィードバックを、多くの人は望んでいない。
むかし、とあるチームの会議に呼ばれて「何でもお気づきの点があれば言ってくださいね」と言われたんですよ。
で、言葉をそのまま受け取って、改善点を大量に書き込んでメールで送ったんですよ。
そしたら、そのチームの人が僕の上長に「あの本山ってやつ、何なんですか。人のチームの活動にずけずけ好き放題いって、何様なんでしょうね」とクレームが入ったみたいで。

あとは、入社したばかりの人のオンボーディングってことで、「これしたらいいよ」「あれしたらいいよ」「ここ直そうぜ」と気づいたことをどんどんフィードバックしていました。自分より年上だし、僕よりもフィードバックを貰うのには慣れているっしょ、と思って言っていたわけです。
そしたら、ある日、人事部の人から「入社したばかりのAさん、本山さんのフィードバックがきついんだって。人格否定は一切されていないのだけど、それでも"自分はまだまだなんだな"と思っちゃうんだって」と指摘をいただきました。これはこれで、僕へのフィードバックとして受け取りましたが、フィードバックに対する捉え方が自分と周りの人とで、180度違うんだな、と思いましたね。

なぜ、フィードバックを嫌う人が多いのか。
それは、自分と成果物を切り離せないからです。
成果物へのダメ出しを、いつの間にか自分の人格が否定されたと思い込んでしまう。
どんだけ自分大好きなんだよwって思うのですが、まあその話は以下のnoteで述べているので、ここでは割愛します。

それでもやらなきゃいけない、フィードバック

では、そんな相手に対しても、どうやって「嫌がられない程度に」「でも、行動をよりよくしてもらために」のフィードバックをすればいいのか？

さて、ここからは、ごめんなさい。メンバーシップの皆さま限定とさせてください。1万字以上を公開しているので、許してもらえればと。
もし気が向いた人は、月額500円とランチ1食分くらいなので、よかったら1か月でもいいので入ってもらえると、これくらい気合の入った記事がたんまり読めます。

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