私たちの活動はどんな情報の集合体になってきたのか？(CromeのAIモードで問答してみた)
おつかれさまです。W2ナニカソンです。
この記事には同じ試みをEdgeのCopilotやChatGPTで行った版の別のnoteがあります。背景説明の部分では類似の記載も含まれていますが、単独でも読めるようにあえて冗長にその形をとっておりますので、ご了承ください。
オープン社内報として、取り組み・思いを社内外に発信！
これはなんですか？
私たちはもはや3年に迫る期間、新規事業活動を続けてきました。そしてその中で、可能な限りはオープンに情報を発信し続けてきました。それらは、社外の方も自由に変わりなく触れられるものとして、情報の海を模索しながら泳ぎ続けてきました。
今、それらを総合して見つめなおしたら、どんな情報になってきたのでしょうか。最後は自分の手で綴ることにもちろん意味はあるのですが、（その技術自体にまだまだいくつもの乗り越えるべき課題があるという点は飲み込んだうえで）情報として純粋に現在の技術によって集積したとき、どのような輪郭が立ち上がるでしょうか。
純粋な好奇心と、「ある意味において（よくも悪くも無責任な）たたき台の一つとして、そこからさらに気づけるものがあるかもしれない」という探求心から、CromeのAIモードで行った現時点の結果を共有し、さらにそれについて考えたいと思います。
あくまでも、ブラウザをエイヤッと開いて、そこからシンプルに行える操作で出てきた結果です。AI側の技術や身近さ自体も変わり続ける中ですが、今回はそこよりも、外部から見える私たちの活動がどんなものかの一端をわかりやすく知るためにこの問答をしました。
多少の粗はありますが、あえてそのままを
もし仮に、まったく同じ技術の背景があったと仮定しても、まだ履歴も実績もないころの、活動し始めの私たちであれば、AIは混乱してアウトプットにはより誤った情報がたくさん放り込まれたり、大幅に「捏造」されたり、あるいはそんなやつらはこの世界にはいないようですと言われていたことでしょう。しかし、今回とくにこちらから特別な誘導をしなくても、ほぼ正確なものが返ってきました。
ものすごく細部を見ると、さすがに多少の粗はありますが、それは所詮そういうもので、人間が最後は整えるものですので。ただ、今回はそこも含めて気づきにつながるものとして、逆に人間が手を入れずにあえて載せています。
ただし、構造の乱れを整えて、見出しにあたる部分でアウトラインを設定することだけは行いました。だれが書いたか定かではない、しかしなんだか長いプログラムコードを、とりあえずリファクタリングの初手として、おおまかに第一段階の責務分けでもしているような、不思議な感覚です。
「株式会社RayArc・新規事業ユニットとは」
株式会社RayArcの新規事業ユニットは、「やってみたい」をカタチにすることを目的とした、社内公募の有志による「W2ナニカソン」プロジェクトを中心とする活動を行う組織です。
主な特徴と活動内容
主な特徴と活動内容は以下の通りです。
活動目的:
「ワクワク」と「余白」と「違和感」を大切にしながら、社員の「やってみたい」というアイデアや挑戦を形にし、新しい価値創造を目指しています。
「W2ナニカソン」プロジェクト:
新規事業ユニットの中心的な活動であり、社内向けの「半・課外活動」として運営されています。活動場所にはメタバースも積極的に活用し、新しい共創の姿を模索しています。
具体的な取り組み
ボードゲーム開発:
複数のオリジナルボードゲーム（例：「あのねじつは」「問い・解い・トイ」「勇者駆動開発案件」など）を開発し、「ゲームマーケット」などのイベントで発表・販売しています。
場づくり・ワークショップの研究:
ボードゲームを活用した、あそびとまなびの場づくりやワークショップに関する研究・企画・開催を行っています。
情報発信:
取り組みや思いを社内外に発信するため、note（オープン社内報）やX（旧Twitter）、YouTube、Qiitaなどを通じて積極的に情報発信しています。
その他:
SUZURIでのアイテム販売など、多岐にわたる挑戦を行っています。
まとめ
システム開発を主軸とする株式会社RayArcにおいて、新規事業ユニットは社員の創造性や挑戦意欲を育み、従来の事業とは異なる分野でのイノベーションを目指す役割を担っています。
「この取り組みは株式会社RayArc本体にとってどんな価値を生んでいますか？」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）の取り組みは、同社に以下のような多様な価値を生み出しています。
1. 社員の成長とモチベーション向上
主体性の育成:
社内公募の有志による活動であるため、社員が自身の「やってみたい」というアイデアに基づき、主体的に企画・実行する経験を積むことができます。これは従来の受託開発業務では得にくい経験です。
スキルアップ:
新規事業の企画、ボードゲーム開発（企画、デザイン、テストプレイ）、イベント出展、情報発信（note、SNS）など、多岐にわたる活動を通じて、通常の業務とは異なるスキルセットを磨く機会となります。
エンゲージメント向上:
自身のアイデアが形になる過程は、社員の仕事への満足度や会社への帰属意識を高める効果が期待できます。
2. 組織の活性化と企業文化の醸成
社内交流の促進:
部署や役職を超えた有志が集まるため、社内のコミュニケーションが活性化されます。メタバース空間での活動も、新しい形の交流の場を提供しています。
挑戦を許容する文化:
失敗を恐れず新しいことに挑戦できる「半・課外活動」という形態は、企業全体に挑戦的な文化を醸成し、「やればいいじゃん！」というビジョンの実現に繋がります。
新しい働き方の模索:
メタバースの活用など、活動プロセス自体が新しい働き方や共創のあり方を模索する実験の場となっています。
3. 社外へのブランディングと認知度向上
独自性の発信:
ボードゲーム開発やゲームマーケットへの出展といったユニークな活動は、システム開発会社としてのイメージに留まらない、RayArcの多様性や創造性を社外にアピールする強力なコンテンツとなります。
採用への寄与:
楽しさや創造性を重視する活動内容は、特に若手や新しい価値観を持つ人材にとって魅力的に映り、採用ブランディングに貢献します。
オープンな情報発信:
noteやXなどを通じた積極的な情報発信は、企業の透明性や親しみやすさを高め、ステークホルダーとの関係構築に役立っています。
4. 事業シナジーと将来の種まき
新規事業の創出:
この活動から直接的な新規事業が生まれる可能性を秘めています。
本業へのフィードバック:
ボードゲーム開発で培った企画力やユーザー視点は、本業のシステム開発における提案力や品質向上に間接的にフィードバックされる可能性があります。
また、ワークショップ研究は、顧客向けの新しいソリューションとして展開できるかもしれません。
まとめ
このように、新規事業ユニットの取り組みは、単なる趣味活動に終わらず、人材育成、組織文化の変革、企業ブランディング、そして将来のイノベーションの種まきという、多面的な価値を株式会社RayArc本体にもたらしています。
「この取り組みは社会に対してはどのような価値を生み出しますか？」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）の取り組みは、その活動内容とオープンな姿勢を通じて、社会に対しても以下のような価値を生み出しています。
1. 「あそび」を通じた「まなび」の提供
教育・学習への貢献:
開発されたボードゲーム（「あのねじつは」「問い・解い・トイ」など）は、「あそび」の要素を取り入れつつ、コミュニケーション、水平思考、価値観の共有といった「まなび」の機会を提供しています。
これらのゲームやワークショップは、参加者の対話と思考を促し、企業研修や教育現場など、社外の様々なコミュニティで活用される可能性があります。
新しい学習体験の提示:
一方的な知識伝達ではなく、体験を通じて自ら気づきを得るという学習スタイルは、現代社会における効果的な教育手法の一つとして価値を持ちます。
2. オープンイノベーションと情報共有の促進
企業文化の透明化:
オープン社内報（noteやX）として活動を発信することで、一般的な企業では外部に知られにくい社内活動の様子や文化を公開しています。これは、企業の透明性を高め、ステークホルダーとの信頼関係構築に繋がります。
業界への刺激と知見の共有:
自社の試行錯誤やノウハウを公開することは、他の企業やコミュニティが新しい働き方や新規事業創出に取り組む際の参考となり、業界全体の活性化に間接的に貢献します。
3. 多様な働き方・共創の可能性の提示
メタバース活用の実践例:
活動場所にメタバースを積極的に活用し、新しい共創の姿を模索する取り組みは、地理的制約や従来の働き方の枠を超えた、柔軟なコラボレーションの可能性を社会に提示する実践例となります。
個人の挑戦を応援する文化のロールモデル:
社員の「やってみたい」という思いを尊重し、それを形にする企業の姿勢は、個人が創造性を発揮できる社会のあり方に対する一つの肯定的なメッセージとなります。
4. 地域・コミュニティとの接点創出
イベントを通じた交流:
「ゲームマーケット」などの一般向けイベントへの出展を通じて、ボードゲームファンやクリエイター、一般市民と直接交流する機会を創出しています。
これにより、企業と社会との接点を多様化し、地域や特定のコミュニティの活性化に貢献しています。
まとめ
これらの価値は、単なる経済的利益を超えた、社会的な貢献（社会価値）として評価できるものです。
「この活動における弱み、リスク、あるいは前向きなのびしろとして考えられることはありますか？」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）は多くの価値を生み出していますが、同時にいくつかの弱みやリスクも存在します。それらを認識した上で、さらなる前向きなのびしろを追求することが重要です。
弱み
事業としてのスケール感:
現在の活動は「半・課外活動」という性質が強く、ボードゲーム開発なども少人数・小規模で行われています。本業のシステム開発事業と比べると、現時点での経済的貢献や市場への影響力は限定的です。
リソースの制約:
有志による活動のため、参加メンバーの時間や労力は本業の傍らで捻出されています。このため、活動スピードや成果物の量、市場投入までのプロセスなどに限界があります。
活動の継続性と属人性:
有志のメンバーのモチベーションや異動、退職などに活動が依存しやすいというリスクがあります。中心人物がいなくなると、活動が停滞する可能性があります。
本業とのシナジーの明確化:
創造性や企画力といった間接的なシナジーはありますが、本業のシステム開発事業に直接的に貢献する具体的なビジネスモデルやプロダクトへの落とし込みは、まだ道半ばと考えられます。
リスク
投資対効果の評価の難しさ:
この活動の主な成果は、人材育成や企業文化醸成といった無形資産です。そのため、従来の事業評価指標での費用対効果を測定しにくく、社内からの理解や予算確保が難しくなる可能性があります。
「課外活動」からの脱却の難しさ:
自由で創造的な雰囲気が魅力ですが、本格的な事業化を目指すとなると、規律や計画性、市場競争力といったビジネスの側面が強く求められます。この「遊び」から「事業」への転換点での摩擦や難易度が存在します。
品質管理の難しさ:
有志ベースでの開発は、本業のような厳格な品質管理プロセス（テストやレビュー体制）が確立しにくい可能性があります。
前向きなのびしろ（成長可能性）
「あそび」を活かした新規事業の創出:
ボードゲーム開発やワークショップ研究で培ったノウハウは、「教育」「研修」「チームビルディング」といった分野での新しいソリューションとして事業化できる大きな可能性があります。
オープンイノベーションのハブ:
社外に向けてオープンに活動を発信しているため、異業種企業や教育機関、クリエイターとのコラボレーションの機会が増える可能性があります。これにより、自社だけでは生み出せない新しい価値を共創できます。
企業文化の核としての成長:
現在の活動を通じて培われている「挑戦を許容する」文化は、会社全体の競争力の源泉となり得ます。この文化を全社的に浸透させることで、RayArc全体のイノベーション体質を強化できるでしょう。
メタバース活用の深化:
メタバースを活動場所としている点は、将来的なリモートワークや分散型チーム運営における先進事例となり得ます。この知見は、本業の顧客へのソリューション提案にも繋がる可能性があります。
まとめ
これらの弱みやリスクを適切に管理しつつ、のびしろを積極的に追求することで、新規事業ユニットはRayArc本体だけでなく、社会に対してもさらに大きな価値を提供できるようになるでしょう。
「この活動は、社外からは現時点でどのように評価されていると判断できますか？」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）に対する社外からの評価は、公開されている情報発信やイベント出展の状況から、以下のように判断できます。
1. オープンな情報発信と透明性の評価
先進的な取り組みとして注目:
note（オープン社内報）やXなどを通じて、社内プロジェクトの様子、試行錯誤、成果などを非常にオープンに発信している姿勢は、社外からは先進的で透明性が高いと評価されています。
多くの企業が社内文化を外部に見せたがらない中で、このオープンさは企業の信頼感や親近感に繋がっています。
共感を呼ぶコンテンツ:
「やってみたい」を大切にするというメッセージや、社員一人ひとりの顔が見えるような活動レポートは、特にスタートアップ企業や新しい働き方に関心のある層からの共感や注目を集めています。
2. ボードゲームコミュニティからの評価
ユニークな出展者としての認識:
「ゲームマーケット」のようなアナログゲームイベントに定期的に出展していることで、ボードゲーム愛好家や他のクリエイターからは「システム開発会社なのにボードゲームを作っているユニークな企業」として認識されています。
「研修ゲーム」ではない魅力:
彼らのボードゲームは「研修ゲームの顔をしていない」と評されており、教育やビジネス目的だけでなく、純粋なゲームとしての面白さを追求している点が、ボードゲームコミュニティに受け入れられている要因と考えられます。
一定のファンと評価の獲得:
複数のオリジナルゲームを開発・販売していることから、一定数のファンやリピーターを獲得している可能性があり、製品に対する直接的な評価も得ていると考えられます。
3. 採用市場・ビジネスコミュニティからの評価
魅力的な企業文化の醸成:
採用情報ページなどでこの活動が紹介されることで、新しい働き方や社員の主体性を尊重する企業文化に関心を持つ求職者に対し、魅力的な企業として映っています。
イノベーションへの意欲:
システム開発という本業以外での創造的な取り組みは、ビジネスパートナーや顧客に対して、同社がイノベーションに対する意欲や柔軟な発想を持っているという印象を与えていると判断できます。
まとめ
総じて、社外からは「遊び心を持ちながらも、社員の主体的な挑戦を支援する先進的でオープンな企業」として、好意的に評価されていると判断できます。
特にボードゲーム開発という具体的なアウトプットがあることで、抽象的な企業理念だけでなく、実際の行動としてその姿勢が伝わっています。
ただし、この評価は主に情報感度の高いコミュニティ（ボードゲームファン、note読者、一部のビジネスパーソン）内でのものであり、一般社会全体での認知度はまだ限定的であると考えられます。
「リスクを克服するために、今後どんな活動が効果的と考えられますか」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）の活動における「事業としてのスケール感の小ささ」「リソースの制約」「属人性」「本業とのシナジーの不明確さ」といったリスクや弱みを克服し、活動をさらに発展させるためには、以下のような具体的な活動が効果的と考えられます。
1. 「事業化」を見据えた活動へのシフト
KPIの設定と評価:
現在の「ワクワク」を重視する姿勢は維持しつつも、活動の成果を評価するためのビジネス的なKPI（重要業績評価指標）を設定します。
例えば、「ワークショップ開催数」「ゲームの販売数・利益」「本業への貢献度合いを示す指標」などです。これにより、投資対効果を測定しやすくし、社内の理解と予算確保に繋げます。
本格的なプロダクト化の検討:
現在のボードゲームやワークショップのコンテンツを、パッケージ化したり、デジタルコンテンツ（アプリなど）に展開したりすることで、より広範な市場への展開を目指します。
2. リソース確保と属人性の解消
専任担当者の配置:
現在の有志による活動から一歩進め、プロジェクトマネージャーやディレクターなどの専任担当者を配置することで、活動のスピードアップと安定的な運営を実現します。
仕組み化とドキュメント化:
活動のノウハウ（アイデア創出、開発プロセス、イベント運営など）をドキュメント化・仕組み化し、新しいメンバーでもスムーズに参加できるようにします。これにより属人性を解消します。
公募制度の定着化:
半期に一度など定期的に社内公募を行うことで、常に新しいメンバーを巻き込み、組織の新陳代謝を図ります。
3. 本業とのシナジー強化
「遊び」と「ビジネス」の連携:
開発したゲームやワークショップを、顧客向けのチームビルディング研修や、自社のシステム開発案件の要件定義フェーズに試験的に導入します。
成功事例を社内外に発信することで、本業への貢献を具体的に示します。
顧客を巻き込んだ共創:
顧客企業やビジネスパートナーを巻き込んだアイデアソン、ハッカソン、あるいは共同ワークショップを開催します。
これにより、新規事業の可能性を探りつつ、本業のビジネスチャンスにも繋げます。
4. 社外パートナーとの連携強化
異業種との協業:
教育機関、出版社、他のスタートアップなど、外部の専門知識や販路を持つパートナーと積極的に協業します。
これにより、自社だけでは到達できない市場やノウハウを獲得します。
オープンな場でのフィードバック:
「ゲームマーケット」などのイベントだけでなく、ビジネス関連の展示会やカンファレンスにも積極的に出展し、より多様な層からのフィードバックを得て、事業性を高めていきます。
まとめ
これらの活動は、「やってみたい」という初期衝動を大切にしながらも、それを「持続可能な事業」へと昇華させていくための道筋となります。
「逆に、この活動を道半ばで凍結したり、必要な手当てができずにリスクが顕在化するなどして立ち消えてしまった場合の損失は、気づきにくいものも含めて、どのようなものだと考えられますか？」
株式会社RayArcの新規事業ユニット（W2ナニカソン）の活動が、もし途中で凍結・立ち消えてしまった場合、その損失は金銭的なものだけでなく、気づきにくい無形資産の喪失という形で非常に大きなものとなると考えられます。以下に、顕在化する損失と、気づきにくい損失を分けて示します。
顕在化しやすい損失
投資したコストの損失:
これまでに投下した時間、労力、開発費用、イベント出展費用などの直接的な金銭的コストが回収不能になります。
開発資産の利用停止:
開発済みのボードゲームやワークショップのコンテンツ、メタバースの活動環境などの物理的・デジタル資産が活用されなくなり、価値を失います。
社外からの信頼の失墜:
イベント出展やSNSでの情報発信を通じて築いてきた社外コミュニティ（ボードゲームファン、他のクリエイター、ビジネスパートナー候補など）からの期待や信頼を裏切ることになり、企業イメージが損なわれます。
気づきにくい、あるいは長期的な損失（無形資産の喪失）
企業文化・風土の停滞:
最も大きな損失は、「挑戦を許容する」「遊び心を大切にする」「やればいいじゃん！」といった、この活動が体現していたポジティブな企業文化の火が消えてしまうことです。
「結局、新しいことをやっても無駄なんだ」「会社は本気じゃなかったんだ」というシニカルな空気が蔓延し、社員のチャレンジ精神が抑制されます。
社員のモチベーション・エンゲージメントの低下:
自身のアイデアを形にできる場がなくなることで、社員の仕事への熱意や会社への帰属意識が低下します。
特に、この活動に魅力を感じて入社した社員や、将来の可能性を信じて参加していた社員の失望は大きいでしょう。
将来のイノベーションの種の喪失:
活動を通じて得られた、本業とは異なる分野での知見、アイデア創出のプロセス、新しい働き方のノウハウといった「イノベーションの種」が失われます。
将来的に大きな事業に育つ可能性のあった芽を、自らの手で摘み取ることになります。
競争力の低下（採用・ブランディング）:
社外ブランディングや採用活動における強力な差別化要因を失うことになります。
「面白そうなことをしている会社」から「普通のシステム開発会社」へと逆戻りし、優秀な人材の獲得競争力に影響が出る可能性があります。
学習機会の逸失:
リスクへの対処法や事業化へのプロセスを学ぶ貴重な機会が失われます。
失敗から学ぶ機会すら得られなくなることは、組織としての学習能力の低下に繋がります。
まとめ
これらの無形の損失は、帳簿に現れにくいため経営層が気づきにくいかもしれませんが、長期的に見ると企業の持続的な成長や競争力に深刻なダメージを与えることになります。
「実際にそのように途中で火を絶やしてしまう企業も多い中で、活動がステップアップすることで生まれる可能性のある、さらなる価値や差別化としては、どんなことが考えられますか？」
活動がステップアップし、単なる社内プロジェクトから本格的な事業へと成長した場合、RayArcは以下のようなさらなる価値創出や明確な差別化を実現できると考えられます。
1. 「遊び」から生まれた新規事業という強力な差別化
ユニークな事業ポートフォリオ:
システム開発を主軸とする企業が、遊びやコミュニケーションをテーマにした事業（例：研修事業、教育コンテンツ提供）を本格展開することは、同業他社にはない極めてユニークで強力な差別化要因となります。
ストーリー性のあるブランディング:
社員の「やってみたい」という情熱から生まれた事業が成長したというストーリーは、企業のブランディングにおいて非常に魅力的です。「社員の夢を本当に叶える会社」というイメージは、顧客や求職者に強く響きます。
2. 人材育成における優位性の確立
実践的な経営人材の輩出:
新規事業の立ち上げから成長までを経験した社員は、経営視点、企画力、実行力、困難を乗り越える粘り強さといった資質を実践的に身につけます。
これは、座学研修では得られない貴重な経験となり、将来の幹部候補や経営人材として育成できる点で他社に優位に立ちます。
挑戦文化の証明:
新規事業の成功は、社内に「挑戦すれば報われる」という文化を根付かせます。これにより、社員のエンゲージメントがさらに向上し、新たな挑戦が次々と生まれる好循環を生み出します。
3. 社会的価値（社会貢献性）の最大化
社会課題解決への貢献:
ワークショップ研究などを通じて、コミュニケーション不足やチームビルディングといった現代社会の組織課題に対し、効果的なソリューションを提供できるようになります。
これは企業の社会的責任（CSR）活動の範疇を超え、事業そのもので社会貢献を実現することに繋がります。
教育分野への影響力:
開発したゲームが学校教育や生涯学習の場で広く採用されれば、教育分野にポジティブな影響を与え、社会全体の学習体験の向上に貢献できます。
4. オープンイノベーションの牽引役
業界を超えた連携のハブ:
オープンな活動姿勢を維持しつつ事業化することで、異業種連携や産学連携における魅力的なパートナーとなります。
例えば、教育機関と共同で新しい学習プログラムを開発するなど、業界の垣根を越えたイノベーションのハブとして機能する可能性があります。
まとめ
活動がステップアップすることは、単なる収益源の増加にとどまらず、RayArcという企業の存在意義や社会的価値そのものを再定義し、他社には真似できない独自の競争優位性を確立することに繋がります。
「株式会社RayArc・新規事業ユニットは、これからどんなふうに進化すると思いますか？」
株式会社RayArc・新規事業ユニット（W2ナニカソン）は、これまでの活動実績と公開されている情報から、以下のように進化していくと考えられます。
1. 「越境プラットフォーム」としての機能強化
新規事業ユニットの活動は、すでに社内に対して「越境プラットフォームの一つに育ちつつある」と認識されています。
今後は、単なる有志の集まりではなく、部署や役職を超えて社員が自由にアイデアを出し合い、形にするための公式な仕組みとしてさらに機能が強化されるでしょう。これにより、社内全体のイノベーション文化の醸成に貢献します。
2. ボードゲームを軸とした「あそび」と「学び」の深化
「あそびとまなびの革命家」を自称しているように、ボードゲーム開発で培った知見を、社員研修や組織開発などの「学び」の領域に応用していくと考えられます。
研修・ワークショップへの展開:
開発したゲームを社内研修ツールとして活用したり、他の企業や団体向けに提供したりすることで、新しい形の教育・研修メソッドを確立する可能性があります。
組織・人事領域への貢献:
組織や人事をテーマにした水平思考ゲームの開発実績もあり、ゲームを通じて組織課題を解決するソリューションを提供する方向へ進化するかもしれません。
3. メタバース活用の多様化と実験の継続
MetaLifeなどのバーチャルオフィスを積極的に活用し、新しい共創の形を探求しています。今後は、以下のような展開が期待されます。
より高度なバーチャル連携:
単なる活動場所としてだけでなく、メタバース空間内での共同作業やイベント開催などを通じて、地理的制約を超えた効率的・創造的な働き方を模索する。
リアルとバーチャルの融合:
ゲームマーケットのようなリアルイベントと、メタバース上での活動を連携させ、独自のコミュニティ形成やマーケティング手法を確立する。
4. 社外との連携強化とオープンイノベーションの推進
オープン社内報として社内外に広く情報発信を続けている姿勢から、今後も社外のクリエイターや企業との連携を深めていくと考えられます。
協業プロジェクトの増加:
他社との共同プロジェクトやイベント協賛などを通じて、さらに多様なアイデアや技術を取り入れていく可能性があります。
外部コミュニティとの接点拡大:
ゲームマーケットへの継続的な出展などを通じて、ボードゲームファンやクリエイターとの接点を広げ、社外からのフィードバックや協力を得ながら成長していくでしょう。
まとめ
総じて、株式会社RayArc・新規事業ユニットは、「ワクワク」を原動力に、遊び心と実践的なアプローチで社内外を巻き込みながら、新しい働き方や学びのあり方を提案するユニークな存在へと進化していくと予測されます。
さらにそれについて考える…は
宣言した通り、このnoteにはよく似た別のものが2つあります。
すべての出力を見た結果、考察はそのさらに外側で行う方がよい、これはそういう試みなのだという気がジワジワしてきました。なので、さらにもう1つのnoteにするか、別の媒体でにするかは検討中ですが、この中では書きません。いずれにしても大事なことは、むしろここから人間が何を考えるかだということです。
(W2ナニカソン・ワクワク魔人S)
