「なぜ、この仕事をするのか」｜上司がそこに関心を持ってくれた日のこと

もし上司が、あなたの「見えない動機」に気づいてくれたら——
あなたは今、こんなことを感じていませんか。

「仕事はちゃんとやっている。でも、なんか……噛み合っていない」
「上司に質問しても、返ってくるのは指示だけ。私が何を感じているかは関係ないみたいだ」

「評価はされている気がする。でも、認められている気がしない」
この記事は、そんなモヤモヤを抱えながら働いている人に向けて書いています。「もし上司が、あなたの『見えない動機』に関心を持ってくれていたら——」という視点で、職場がどう変わるかを一緒に考えてみたいと思います。 

「なぜやるのか」を聞かれたことがありますか？

入社して数年。あなたは「何をするか」は毎日伝えてもらっています。でも「なぜするのか」を聞かれたことは、あったでしょうか。

「このプロジェクト、お願いね」「このフォーマットでまとめといて」「今月の目標はこれ」

仕事は回っています。でも、どこか空洞がある。

それは、あなたの内側にある動機——「なぜ自分はこの仕事をするのか」「この仕事は自分にとって何なのか」——が、一度も触れられていないからかもしれません。 

人の意欲には「4つの層」がある

自分アジェンダ®というフレームワークには、こんな考え方があります。人の意欲は、表面から4つの層で成り立っている、というものです。

• 行動層：実際にやっていること

• 判断層：「やるべきだ」という規範や価値観

• 感情層：「やりたい・やりたくない」という感覚

• 存在層：最も深い、その人の信念・使命感

多くの職場では、上司が見ているのは「行動層」だけです。「やっているか、やっていないか」だけを評価する。

でも本当のことを言うと、人が長く・深く動けるかどうかは、いちばん深い「存在層」に何があるかによって決まります。存在層にあるのが「本物の動機」（内側から湧く信念・使命感）なのか、それとも「借り物の動機」（恐れ・義務感・他者への期待）なのかで、持続性が変わる。燃え尽きやすさが変わる。

「なぜか仕事が続かない気がする」「こんなに頑張っているのに、充実感がない」——そういう感覚の正体は、もしかすると「借り物の動機」で動いていることへの、存在層からのSOSかもしれません。 

上司が「存在層」まで見てくれたら——

では、もし上司が存在層にまで関心を持ってくれたら、何が変わるのでしょうか。

たとえば、1on1でこんな問いを投げかけられたとします。
「どんな仕事をしているときが、一番自分らしいと思う？」

この問いは、単なるキャリア相談とは違います。「何ができるか」ではなく「何に動かされているか」を一緒に探ろうとしている問いです。

もしそう聞かれたなら——「うーん……そういえば、あのプロジェクトのとき、誰も頼まれていないのに自分から動いていたな」「あの仕事は数字的には小さかったけど、なぜかすごく充実していた」——そういう記憶が、存在層のヒントです。

上司がそこに関心を持ってくれるだけで、あなたは「見られている」ではなく「理解されている」と感じられる。その違いは、思いのほか大きい。 

「なぜやらないのか」ではなく「何が邪魔しているのか」

状況対応リーダーシップ®（SL理論®）という考え方があります。このモデルでは、部下の状態を「能力」と「意欲」の組み合わせで見ます。そして、その状態に応じてリーダーシップスタイルを変える、というのが核心です。

• S1（教示的）：やり方を丁寧に教える

• S2（説得的）：やり方を教えながら、理由も伝え、モチベーションを引き出す

• S3（参加的）：本人の意見を聞きながら、一緒に考える

• S4（委任的）：基本的に任せる

今の多くの職場では、このスタイルが全員に対して固定されていることがほとんどです。でも、SL理論®の視点から見ると、部下の状態はタスクによって違います。あるタスクでは自信があって動けるけれど、別のタスクでは不安で止まってしまう。

上司がそれをちゃんと見ていてくれたら——「あなたは今、このタスクに対してどんな状態だと思う？」その一言があるだけで、「できないのは自分がダメだから」ではなく「このタスクには、まだ慣れていないんだ」と思えるようになります。自己否定が減る。それだけで、人は動きやすくなります。 

自分アジェンダ® × SL理論® が組み合わさると、何が起きるか

自分アジェンダ®とSL理論®が組み合わさると、こういう対話が生まれます。
 
上司：「このプロジェクト、最近どう？行動は出てるけど、気持ちはどう？」
あなた：「正直、やるべきだとは思ってますが……なんかモヤっとしています」
上司：「そのモヤっとは、どのあたりから来てる気がする？仕事の内容？関わり方？それとも方向感？」
あなた：「……方向感、かもしれません。このプロジェクト、何のためにやってるのかがよく見えなくて」
上司：「なるほど。そこ、ちゃんと伝えてなかった。一緒に確認しようか」
 
この会話で起きていることは、単なる「励まし」ではありません。上司は、あなたの「行動層」だけでなく「判断層」「感情層」「存在層」を丁寧に見ている。そしてあなたのタスク別の準備状態に合わせて、スタイルを変えようとしている。これが「双方向のリーダーシップ」です。
 

部下側からできること——「発信」は甘えじゃない

一つ、大切なことをお伝えしたいと思います。SL理論®は、上司だけが使うモデルではありません。部下からも使えます。自分の準備状態を上司に伝えることは、「弱さの告白」ではなく、「効果的な協働の第一歩」です。

たとえば——
「このタスク、方向性はわかっているのですが、具体的な進め方がまだ不安です。一度確認させていただけますか？」
「この業務、自分でやってみたいと思っています。任せていただけると嬉しいです」

こういう発信が、上司のリーダーシップスタイルを変えるきっかけになります。あなたが「R2（意欲はあるが能力が不安な状態）」だと伝えれば、上司は「S2（説得的）」に切り替えられる。あなたが「R4（能力も意欲も高い状態）」だと示せば、上司は「S4（委任的）」で任せてくれる。

上司を責める前に、自分から発信してみる。そのアクションが、意外なほど職場を変えることがあります。 

「3つの価値」で、自分を再発見する

自分アジェンダ®には、もうひとつ大切な考え方があります。「3つの価値」です。

• 個人的価値：あなた自身の人間的魅力（執念・誠実さ・粘り強さなど）

• 社会的価値：あなたを取り巻く関係性・チームの雰囲気・環境

• 事業的価値：目標・やりがい・ビジョンの明確さ

この3つがバランスよく統合されたとき、「等身大の安心感・達成感・充実感」が生まれます。今の自分を振り返ってみてください。3つのうち、どれかが極端に少なくなっていませんか？

「目標は達成している（事業的価値◎）。でも、人間関係がしんどい（社会的価値×）。そして自分らしさを出せていない（個人的価値×）」——この状態では、成果が出ていても充実感は生まれません。それどころか、燃え尽きに向かっていることが多い。

上司がこの「3つの価値」に関心を持ってくれていたら——「最近、チームの雰囲気はどう？」「あなたは今の仕事で、自分らしさを出せていると感じる？」そういう問いが、あなたの状態を可視化してくれます。 

「なぜですか？」は、自発性の芽

最後に、一つだけ。あなたが上司に「なぜですか？」と聞いたとき、どんな反応が返ってきましたか？

「いいから、やって」「そういうもんだから」「前からそうなってるから」——もしそうだったとしたら……それは、あなたのせいではありません。
「なぜ？」と問う力は、自発性の芽です。存在層から湧き出る「本物の動機」を持っている人ほど、意味を知りたがります。目的を確認したがります。自分なりに納得したうえで動きたいと思います。それは弱さではなく、強さです。

もし上司がそれを理解してくれていたら——「なぜですか？という発言が出てきたとき、それは自発性の芽だ」と知っていてくれたら——あなたの「なぜ？」は、怒られる理由ではなく、対話のきっかけになるはずです。 

「見てもらえている」感覚が、人を動かす

職場を変えるのは、制度でも給料でもないことがあります。「自分の動機を、ちゃんと見てもらえている」という感覚。それだけで、人はかなり動けるようになります。

自分アジェンダ®と状況対応リーダーシップ®（SL理論®）は、そのための「共通言語」です。上司と部下が、お互いの状態を見える化して、対話するための言葉。
あなたの「見えない動機」が、見える場所で働けますように。

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