「最低限しか働かない人」と「自ら進んで貢献する人」は、なぜ同じ職場で生まれるのか？

こんにちは。リーダーシップ研究アカデミーです。

最近、「静かな退職(Quiet Quitting)」という言葉を耳にしたことはありませんか?

これは、仕事を辞めるわけではないけれど、必要最低限のことしかやらない――そんな働き方を指す言葉です。

一方で、同じ職場には、頼まれてもいないのに率先して動く人もいます。これを組織市民行動（OCB: Organizational Citizenship Behavior）と呼びます。

• 困っている同僚を自発的に助ける

• 指示されていない業務改善を提案する

• 職場の雰囲気をよくするために気を配る

こうした「求められる以上の貢献」をする行動のことです。

なぜ、こんな違いが生まれるのでしょうか?

実は、この二つの行動は「コインの裏表」のような関係にあります。そして、その違いを生み出しているのは「動機の質」なのです。

「借り物の動機」と「本物の動機」

人が行動する理由には、大きく分けて二つの種類があります。

借り物の動機

• 「給料がもらえるから」

• 「上司に怒られたくないから」

• 「評価されたいから」

これらは、外側から与えられる理由で動いている状態です。報酬や評価という「ニンジン」がなければ、動かなくなってしまいます。

本物の動機

• 「この仕事に意味を感じているから」

• 「自分が成長できると思うから」

• 「誰かの役に立てることが嬉しいから」

こちらは、自分の内側から湧き上がる理由で動いている状態です。外からの報酬がなくても、自然と行動したくなります。

静かな退職は「借り物の動機」で動いている状態、組織市民行動(OCB)は「本物の動機」で動いている状態と言えます。

なぜ「頑張れ」では人は動かないのか

多くの職場で、上司が「もっと頑張ってほしい」と思っています。でも、掛け声だけでは人は動きません。

なぜなら、その人がどんな動機で動いているかによって、必要なアプローチが全く違うからです。

たとえば、初めての仕事に取り組んでいる新人に「自由にやっていいよ」と任せても、不安になるだけです。逆に、ベテランに細かく指示を出すと「信頼されていない」と感じてやる気を失います。

ここで役立つのが状況対応リーダーシップ®（SL理論®）という考え方です。

タスクごとに必要なサポートは変わる

状況対応リーダーシップ®・SL理論®の核心は、「人ではなく、タスクごとに判断する」という点です。

同じ人でも、

• 慣れている仕事なら → 任せる

• 初めての仕事なら → 丁寧に教える

というように、タスクによってリーダーシップのスタイルを変えるのです。

でも、これだけでは不十分です。なぜなら、表面的な行動は変えられても、動機の質までは変わらないからです。

「存在層」レベルの動機を引き出す

ここで登場するのが自分アジェンダ®という考え方です。

自分アジェンダ®では、人の動機には、4つの層があるととらえています。

1. 行動層 「何をするか」

2. 判断層 「どう判断するか」

3. 感情層 「どう感じるか」

4. 存在層 「自分はどんな存在でありたいか」

多くのマネジメントは、行動層（「ちゃんと報告して」）や判断層（「優先順位を考えて」）にしかアプローチしていません。

でも、本当に持続的なモチベーションが生まれるのは、存在層――「自分はどうありたいか」という一番深いレベルです。

「内包的な自分」という考え方

自分アジェンダ®の核心にあるのが、「内包的な自分」という概念です。

これは、

• 自分の利益だけでなく

• 他者や環境への貢献も

• 自分自身の一部として捉える

という考え方です。

「自己実現」と「社会貢献」を別々のものとして考えるのではなく、「だれかの役に立つこと」が「自分の成長」そのものになる――そんな状態を目指します。

Z世代の価値観が教えてくれること

最近の若い世代（Z世代）は、「社会的な意義」を重視すると言われます。

「自分のためだけに働きたくない」 「意味のある仕事がしたい」

これ、実は最も持続可能なモチベーション構造なのです。

なぜなら、自己実現と社会貢献が統合されているから。借り物の動機ではなく、本物の動機で動いている状態だからです。

実践：どうやって「本物の動機」を引き出すか

では、具体的にどうすればいいのでしょうか?

ステップ1：タスクごとのレディネスを見極める(SL理論®)

• この人は、このタスクについてどれくらいできるか?

• どれくらいやる気があるか?

• 必要なサポートは何か?

ステップ2：「借り物チェック」をする(自分アジェンダ®)

• その人の動機は、外からの報酬目的か?

• それとも、内側からの意味づけか?

• 存在層レベルでの動機に触れられているか?

ステップ3：対話を通じて「内包的な自分」を育てる

• 「この仕事は、誰のどんな役に立つと思う?」

• 「あなた自身は、どんな存在でありたい?」

• 「その目標と、今の仕事はどうつながる?」

こうした問いかけを通じて、借り物の動機を本物の動機に転換していくのです。

静かな退職もOCBも、構造は同じ

静かな退職と組織市民行動（OCB）は、対極的に見えて、実は同じ構造から生まれています。

その構造とは、動機の質です。

• 借り物の動機で動いていれば → 静かな退職

• 本物の動機で動いていれば → OCB（組織市民行動）

状況対応リーダーシップ®（SL理論®）で適切なサポートを提供しながら、自分アジェンダ®で存在層レベルの動機を引き出す。

この二つを組み合わせることで、持続可能で創造的な組織を作ることができます。

人材育成の本質は、「人を動かす」ことではなく、「その人自身が動きたくなる理由を一緒に見つける」ことなのだと思います。

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