②SL理論®・状況対応リーダーシップ®｜【新人育成の悩み完全解決】学生気分が抜けない部下を自律的な戦力に変える、リーダーシップ地図®活用法

3：レディネス診断 – 新人の本当の状態を知る

レディネスとは何か

レディネス（readiness）とは、「Are you ready?（準備できていますか？）」の意味で、そのタスクを進める準備ができているかを示す指標です。

レディネスは2つの軸で診断します：

1. 能力（知識・経験・スキル）

• 高い：タスクのやり方を知っており、実際にできる

• 低い：タスクのやり方を知らない、またはできない

2. 確信・意欲（自信・コミットメント・動機）

• 高い：やり遂げる自信があり、コミットしている

• 低い：自信がない、不安がある

4つのレディネスレベル

R1：能力も確信・意欲も低い

• やり方を知らず、自信もない

• 他律的で不安

R2：能力は低いが確信・意欲は高い

• やり方は知らないが、やる気はある

• 他律的だが意欲的

R3：能力は高いが確信・意欲は低い

• やり方は知っているが、自信がない

• 自律的だが不安

R4：能力も確信・意欲も高い

• やり方を知っており、自信もある

• 自律的で確信がある

新人のレディネス診断で最も重要なこと

「はい！何でもやります！」はR2ではない

多くのリーダーが陥る罠があります。入社時の新人が「何でもやります！」と言うと、「確信・意欲が高い」と誤診断してしまうことです。

しかし、新人はまだ：

• やり方も知らない

• 結果として何が求められているかわからない

• 最後までやり遂げる自信もコミットメントも低い

つまり、入社時の新人の多くはタスクを知らないR1（能力も確信・意欲も低い）なのです。

レディネス診断の鉄則

1. 目の前で実証された能力と意欲のみで診断する

「きっとできるだろう」「やる気になればできる」という推測は禁物です。実際にできているときだけ「能力が高い」「意欲が高い」と診断します。

2. レディネスはタスクごとに異なる

営業でR4の人が、事務作業ではR1ということもあります。仕事バリバリのキャリアでも、家事はR1かもしれません。

3. レディネスは流動的

自信や意欲は、夫婦喧嘩や叱責、失敗などでも瞬時に変わります。能力ですら、大事な人を亡くした場合などは一気にR4からR1に下がることがあります。

4. レディネス診断は評価ではない

レディネスが低いことは、悪いことではありません。「現在の状態」を客観的に把握し、「次にどうするか」を考えるためのツールです。

4：4つのリーダーシップ・スタイル

レディネスに応じて、取るべきリーダーシップ・スタイルが変わります。

2つの行動の軸

リーダーシップには2つの軸となる行動があります。

指示的行動

• いつ、誰が、何を、どこで、どのようにすべきか

• タスクを進める方法を細かく丁寧に伝える

• 能力を高めるための行動

協労的行動

• 双方向のコミュニケーション

• 励まし、なぜに答える、笑顔、スキンシップ

• 見守り、気配り、労りの気持ち

• 確信・意欲を高めるための行動

4つのリーダーシップ・スタイル

S1：教示的スタイル（指示的行動が多く、協労的行動が少ない）

• R1に適合

• タスクのやり方を細かく丁寧に伝える

• まだ質問できるほどの知識がないので、一方向的

S2：説得的スタイル（指示的行動も協労的行動も多い）

• R2に適合

• やり方を細かく伝え、なぜや質問に答える

• 双方向コミュニケーションを多くとる

S3：参加的スタイル（指示的行動は少なく、協労的行動は多い）

• R3に適合

• 一緒に取り組み、必要なときにサポート

• 下支えして自信を持たせる

S4：委任的スタイル（指示的行動も協労的行動も少ない）

• R4に適合

• 任せて見守る

• 最小限の関わり

リーダーシップ・スタイルは、「タイプ」ではないことに注意してください。相手のレディネスが成長したり退行するのと同様、リーダーシップ・スタイルも状況に合わせて変える必要があります。SL理論®・状況対応リーダーシップ®では、自分のリーダーシップ・スタイルをタイプとして固定化させないことが重要です。

5：新人が「学生気分」のままになる本当の理由

ケーススタディ：木村さんの事例

ある営業一課に配属された木村さん（新人）。OJT終了後、自分の担当先を持ち、一人前の営業活動をスタートするはずでした。

しかし：

• なかなか営業に出かけない

• ボーッとしている

• 遅刻や欠席が目立つ

• 結局休職してしまう

鈴木課長（上司）は「様子を見よう」と何もせず、伊藤係長（先輩）も「OJTは終わったから、そろそろ始めてくれ」と急き立てるだけでした。

何が問題だったのか

1. タスクのすり合わせ不足

木村さんの期待されているタスクは「自分の担当先に一人で営業に行き、目標数字を上げること」でした。しかし、このタスクについて十分なすり合わせがされていませんでした。

2. レディネス診断の誤り

鈴木課長は、木村さんが実際には：

• 一人で営業に行けていない（能力が低い）

• 不安そうにしている（意欲が低い）

つまりR1の状態なのに、「様子を見よう」とS4（委任的スタイル）を取ってしまいました。

3. R2からR3への移行の難しさを理解していなかった

他律的状態（R2）から自律的状態（R3）への移行は、リーダーシップで最も難しいステップです。

R2（他律的だが意欲がある）の状態では：

• リーダーのサポートがあるので安心

• タスクの進め方もコミュニケーションも多い

R3（自律的だが不安がある）の状態では：

• 一人で進めなければならない不安

• 本当に自分でできるのかという自信のなさ

この移行期には、十分な協労的行動（S3：参加的スタイル）が必要でした。

本来取るべきだったリーダーシップ

OJT中（R1）→ S1（教示的）

• 営業ノウハウを一つひとつ教える

• 実際に営業している模範を見せる

• 知識を身につけさせる

模擬演習（R2）→ S2（説得的）

• 実際にやってもらい経験を積ませる

• 湧いてくる「なぜ？」に答える

• やり方の質問に応じる

担当先を持つ移行期（R3）→ S3（参加的）

• やり方はもう教えないが、下支えをする

• サポートがあるという安心感を与える

• やればできるという自信を持たせる

• やり遂げる覚悟（コミットメント）を感じさせる

自律的に活動（R4）→ S4（委任的）

• 最低限必要な指示だけ

• 任せて見守る