プロセスはあるのに、なぜ回らないのか──週1の意思決定という条件

（約 3000 字）

事業のことを考えるとき、つい売上や利益を見ている気がします。
もちろん数字は大切です。数字がなければ、継続も投資もできない。

でも同時に、もう一つ大切なものがあるはずです。
それは「お客様に価値が届いているか」ということ。

買ってよかった。
次も買いたい。
価格以上の価値がある。

そう感じてもらえる体験が、ちゃんと積み上がっているか。

ここで少し厄介なのは、多くの会社にはすでに「プロセス管理」があることです。
手順も、会議も、指標もある。

それでも、うまく回っているとは言いにくい。

私が最近いちばん気になっているのは、
その差がどこで生まれるのか、という点です。

たぶん鍵は、肩書きではなく運用にあります。

“一本線のオーナー”がいて、週1で意思決定が起きるか。
起きないか。

今日はその話を書いてみます。

なぜ「数字」を見ているのに、価値が痩せていくのでしょうか？

売上や利益は大事です。

ただ、「結果」を見ているだけだと、
「原因」に触れにくいことがあります。

特にITシステム導入では、
導入が終わった“後”に効いてくるものが、じわじわあります。

• 導入までがスムーズだったか

• 運用が安心して回るか

• トラブル時の説明が誠実か

• 同じ問い合わせが繰り返されないか

こういう体験が積み上がると、お客様は言葉にします。

「買ってよかった」
「次も買いたい」
「価格以上の価値がある」

数字を守りたいからこそ、
私はこの体験のが重要なのではないかと思います。

なぜ、プロセスは「ある」のに回らないのでしょうか？

プロセスが回らないとき、
起きがちなことはだいたい3つだと思っています。

1) 目的がズレる（結果は見ているが、原因が見えない）

KPIが売上や利益など“結果”中心になると、現場は動きにくくなります。

「悪いことは分かる。
　でも、次に何を変えればいいかが分からない」

そんな状態になりやすいです。

2) 一本線の責任が曖昧になる（部門ごとには責任がある）

IT導入は、営業・SE・サービスなど複数部門が関わります。

それぞれ正しい。
でも、顧客体験としては「つながり」が弱くなる瞬間があります。

3) 運用が止まる（更新されない／決めない）

資料がある。会議もある。

でも「見て終わる」になると、プロセスは形骸化しがちです。
存在しているのに、効いていない。

「お客様視点の一本線」とは、具体的にどんな形でしょうか？

営業→SE→サービスという社内の連携は、もちろん現実としてあります。

ただ、お客様から見れば、その境界は基本的に見えていません。

良い体験も、嫌な体験も、
全部まとめて「この会社」の評価になります。

「営業さんは良かったけど、運用が不安だった」も、
「導入はスムーズだったけど、問い合わせがつらかった」も、
結局は“会社としての体験”として記憶されます。

だから、改善の議論をするときは、
部門ごとの正しさよりも、お客様の時系列＝一本線で見た方がよい。

そういう感覚があります。

一本線は、部門の順番ではなく、
あくまで「体験の順番」で引いておきたいと思っています。

ITシステム導入を「一本線」にすると、どう見えるのでしょうか？

ITシステム導入（BtoB）でも、流れとしてはだいたいこういう形になります。

例：導入〜運用までの一本線（お客様の体験順）

1. 相談・課題ヒアリング
   　お客様：「何ができる？どこまで任せられる？」

2. 提案・見積・要件すり合わせ
   　お客様：「追加費用や前提条件はどこ？」

3. 受注・契約・キックオフ
   　お客様：「体制・スケジュール・責任分界は？」

4. 設計（要件確定）
   　お客様：「この条件で本当に動く？」

5. 構築・設定・連携テスト
   　お客様：「現場の運用に入ると何が起きる？」

6. 教育・引き継ぎ（運用立ち上げ）
   　お客様：「誰が、何を見れば運用できる？」

7. 検収・本番移行
   　お客様：「この状態を“受け取り”とみなしていい？」

8. 運用・保守（平常時）
   　お客様：「困った時に、どこへ連絡すればいい？」

9. 問い合わせ・障害対応（非常時）
   　お客様：「対応は早い？説明は誠実？」

10. 再発防止・改善（次に活きるか）
    　お客様：「同じことが起きない？」

11. 更新・追加導入（次も買いたいに繋がるか）
    　お客様：「この会社に任せ続けて大丈夫？」

この一本線を置くだけで、議論の主語が揃いやすくなります。

「部門がどうか」ではなく、
「体験のどこで詰まっているか」に寄っていくからです。

一本線を“回るもの”にするには、何が必要でしょうか？

一本線があっても回らないとき、足りないのはだいたいこれです。

次工程に進むための条件（入口条件）が曖昧になっている。

入口条件は「成果物」と言ってもいいです。

“これが揃っていないなら次工程に進めない”を置くと、
詰まりが見えるようになります。

IT導入なら、たとえばこういう成果物が該当しやすいです。

• 要件定義書（決めたこと／決めてないことが明確）

• 構築手順（誰がやっても同じ結果に寄る）

• 検収チェック（合格条件が事前に揃う）

• 引き継ぎメモ（運用で迷わない最低限の情報）

ここで大事なのは、立派さよりも「線引き」です。

最初から完璧にしない。
まずは“次に進む条件”を1つ置く。

それだけで、改善の土台ができます。

“一本線のオーナー”は、具体的に何をする人なのでしょうか？

この話の核心です。

そして、その意思決定は誰かを責めることではなく、
入口条件（成果物）を1つ変える決定だと思っています。

たとえば、こういう小さな決定です。

• 引き継ぎメモのテンプレを作り、必須にする

• 検収チェックの項目を3つだけ増やす

• 古い手順書に「更新期限」を付ける

• 仕様確認の観点を1枚にまとめ、提案段階で必ず通す

小さいからこそ、週1で回せます。

週1で回るからこそ、プロセスが“生き物”になります。

会議を「報告会」から「改善会」に変えるにはどうすればいいのでしょうか？

私は、会議の入力と出力を絞るのが現実的だと思っています。

入力（見るもの）は、2枚でいいです

• 1枚目：どこに溜まっているか（工程別滞留）

• 2枚目：なぜ燃えるか（原因タグ／再発トップ／自社起因割合）

決めることは、1つだけでいいです

• 今週変える「入口条件（成果物）」を1つ

出力は、3行で十分です

• 今週変える1点

• 担当

• 来週の確認観点（滞留／手戻り／再発がどう動いたか）

この型にすると、会議が“報告”では終わりにくくなります。

理由は単純で、
「変える」前提になるからです。

最初の1ヶ月は、何を捨てて何を残すべきでしょうか？

最初の1ヶ月は、足し算より引き算が大事だと思っています。

捨てる（後回しにする）もの

• KPIを増やすこと

• 立派なツール導入

• 完璧な標準化

残すもの

• お客様視点の一本線

• 入口条件（成果物）を工程ごとに1つ

• 週1更新できる粒度

• 週1で意思決定を1つ起こすこと

この4つが残るだけで、
「あるのに回らない」状態から抜けやすくなります。

明日からの最小の一歩は、何でしょうか？

最後は行動に落としたいです。
大きくやらなくていいです。

• あなたの現場の“一本線”を、1行で書いてみる

• 工程を1つ選んで、入口条件（成果物）を1つ決める

• 来週の会議で「今週変える1点」を決めてみる

たったこれだけでも、空気が変わることがあります。

「見て終わる」から「変える」へ。
足が一歩前に出るからです。

いちごいぬ🐶

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