マネージングプレーヤー
昨今は、中間管理職が「プレイングマネージャー」であることを求められる場合が多い。
プレイングマネージャーとは、プレーヤーとして自分自身の目標を達成させることが求められ、それと同時にチームとしての目標達成も求められる人だ。
プレイングマネージャーは、個人として他のチームメンバーに引けを取らない活躍をしながら、チームの進捗管理やPDCAマネジメントを行わなければならない。そして、自分自身のモチベーション管理と共に、各メンバーのモチベーション維持や指導育成を行わなければならない。
彼らに求められるスキルを挙げると以下のようになるだろう。
タイムマネジメントスキル
プレイングマネジャーは一般メンバーの2倍以上のタスクを背負うことになるが、それを他者と同じ労働時間内に終わらせることを求められる。それらを速やかに処理するには、優れたタイムマネジメント力を有していなければならない。
PDCAを回すスキル
チーム全体やプロジェクトのPDCAを回すこと、つまり計画立案し、その計画を達成するための業務を推し進め、その結果を数値化して達成度合いを振り返り、評価に基づいて改善策を立て、それらを標準化する能力が求められる。
課題を発見するスキル
PDCAを回す中で課題を見つけ出すスキルが求められる。それだけではなく発見した課題を社内に共有し、組織として解決策や改善策を検討するためのネットワーキング能力も必要とされる。
コミュニケーションスキル
プレイングマネジャーは、チームの生産性や成果を向上させなければならない。そのためにチームメンバーとの綿密なコミュニケーションが必要となる。また併せて、取引先や他部署との調整や折衝など、的確な表現力も必要とされる。
指導スキル
言うまでもないが、プレイングマネジャーには指導スキルが欠かせない。それは人材育成がプレイングマネージャーの最も重要な役割だからだ。ティーチングとコーチングの両面で、部下に実務に必要なスキルやビジネスマインドを育ませなければならない。
リーダーシップ
プレイングマネジャーには、チームを先導して、全体のパフォーマンスを引き上げるスキルも求められる。メンバーのロールモデルとなり、率先して課題を解決しようとする行動力が求められる。つまり、仕事に向き合う姿勢、コミュニケーションスタイル、チームとしての行動規範など、あらゆる方面においてリーダーシップを発揮しなければならない。
さて、経営者はそんなプレイングマネージャーに、どんな成果を求めるかを決めておかなければならない。
ひとりの人間ができることは限られている。
一般のプレーヤーに求める成果を100としたときに、プレイングマネージャーにプレーヤーとして100＋マネージャーとして100の合計200の成果を求めてしまうと、おそらく本人は潰れてしまうだろう。プレイングマネージャーに支払う給与が、一般プレーヤーの10％増し程度であればなおさらだ。
プレイングマネージャーに求めなければならないのは、まずは「マネージャー」としての成果だろう。マネージャーとしての成果とは「他者を通じて物事を成し遂げること」だ。
「プレーヤー」としての成果は補助的なもので十分だ。ただし、他のプレーヤーのお手本になってもらわなければならないので、クオリティにはこだわってもらわなければ困る。
プレイングマネージャーの強みは、プレーヤーと同じ目線で、他のプレーヤーと仲間のようにマネジメントできるところだ。その仲間意識や連帯感や一体感やチームワーク… ―呼び方はなんでもいいのだがー によって「他者を通じて物事を成し遂げ」てもらいたいのだ。
だが、多くのプレイングマネージャーは「プレーヤー」としての仕事の方に注力しがちだ。彼らはプレーヤーとしての仕事を長くやってきた人物なので、プレーヤーの仕事の方が得意なのだ。
だから、多くのプレイングマネージャーは「マネージングプレーヤー」になってしまう。本人はその方が楽だし、周囲からも頑張っているように見てもらえるからだ。
社内に「マネージングプレーヤー」を増やしてはいけない。それは企業にとって非常にもったいないことなのだ。