ドラッカーのマネジメント：入門編

マネジャーが「成果を出す組織」を作るための手引

なぜ「マネジメント」は難解なのか

― ドラッカーを読もうとして挫折した ―
そんな経験を持つマネジャーは少なくないだろう。

ピーター・ドラッカーの著作は、マネジメントの聖典と呼ばれながらも、その格調高さゆえに「実務にどう活かせばいいか」が見えにくい側面がある。特に、リソースが限られ、スピード感が求められる現代のマネジャーにとって、抽象的な概念は現場の混乱の原因になりかねない。

「マネジメント」という言葉は難しい。
…と、ドラッカー自身も認めている。

それは「マネジメント」という言葉が文脈によって、動詞として用いられる場合と、名詞として用いられる場合があるからだ。

動詞として用いられる場合は「機能・働き」を意味し、日本語では「マネジメントを行う」と訳される。一方、名詞として用いられる場合は、機能・働きを担う人や地位を（マネジメントと）表し、文脈によってはその機能・働きの体系や理論を指す。これが、マネジメント論を難解にしている理由の一つだろう。

「マネジメント」とは何だろう？

ドラッカーは「マネジメントとは、組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関である」と説いている。

それは近代合理主義（論理と分析を第一とする考え方）を超え、「理性と感性の統合」「有機的システムとしての社会観」「多面的理解の基づく人間尊重主義」というマネジメント論のパラダイムシフトだ。

第1章：マネジメントの役割と使命

私たちは何のために集まっているのか

ドラッカーは、個人と組織は「貢献」を通じて「成長」し続けるものだと説いている。

そうなると、マネジャー（マネジメントをする人）という職に就く者は「人としてどのような貢献をするのか」「貢献するために自分自身がどんなミッションを掲げるのか」という2つの問いを、常に持っていなければならない。

それは、自分自身の強みを知るところから始まる。ドラッカーは「人は人の成長を手助けすることによってのみ成長できる」そして「組織が個人の成長の総和より大きく成長することはない」と説いている。

マネジャーがマネジメントを任されて最初に壁に突き当たるのは「部下を思い通りに動かそうとして思い通りに行かないこと」だ。しかし、ドラッカーはマネジメントの本質を「人の強みを生かして組織の成果に繋げること」だと説いている。マネジメントとは、人をコントロールすることではないのだ。

さて、マネジャーがやるべきことが「人の強みを生かして組織の成果に繋げること」であるならば、それらを分解して考えなければならない。「人の強み」「組織」「成果」だ。

まずは「組織」の定義から考えよう。
仕事上マネジャーが所属する最も大きな組織が「会社（企業）」だと考えたとき、ドラッカーは「企業の目的」を以下のように定義している。

企業の目的

企業の目的についての妥当な定義は「顧客の創造」である。
企業はあくまでも社会の一器官である。
顧客＝社会的ニーズを発掘し、それを満たすことによって、より良い社会を実現することが企業の目的でなければならず、決して自閉的・自己完結的なものであってはならない。

マネジメントは「支配」ではない
マネジメントの本質は、組織という「道具」を使って成果を出すことにある。あなたというマネジャーが存在するのは、部下を監視するためではなく、組織の目的を達成するためだ。

「顧客」がすべてを決める
「うちの会社は何を作るか」ではなく「お客様は何を欲しがっているか」から考えなければならない。若手マネジャーはつい「社内の作業効率」に目を奪われがちだが、外の世界（顧客）に価値を届けていない努力は、マネジメントの失敗である。

そしてドラッカーは、企業の経営者の課題（目標達成や問題解決のための「取り組むべき事柄」や「課せられた任務」）を以下のように定義している。

経営者の課題

①組織特有のミッションの実現
ミッションがなければ事業とはなり得ない。そこには人の群れがあるだけだ。ミッションの耐用年数は10年を超えることはない。

②働く人の自己実現
没個性的な「仕事」と、人間的な「働くこと」の違いを認識したうえで、一人ひとりの強みを引き出して成果に繋げること… それが翻って個人の自己実現となる。

③社会の問題解決への貢献
自社が社会に及ぼすマイナスの影響を取り除くこと、その一方で、企業とは無関係に存在する社会の問題の解決に取り組むこと。

第2章：マネジャーの仕事とスキル

私たちは具体的に何をすればいいのか

マネジャーとは「組織の成果に責任を持つ者」である。
よって、マネジャーは組織全体（部署間）の相乗効果に配慮しつつ、近い将来と遠い将来の2つの時間軸を見据えて行動しなければならない。つまり「バランス感覚」が重要なのだ。

また、現代のマネジャーは、自らもプレーヤーとしての手本を示しながらマネジメントにあたる（プレイングマネジャー）ことが求められる。

マネジャーの基本業務

もし皆さんが「何をすることがマネジャーの仕事なのか？」という問いを立てるのなら、その答えは以下の5つのアクションだ。

①目標を設定する
率いる部門の目標とすべき到達点を明らかにするとともに、目標の意味と意義を伝える。

②組織化する
必要とされる活動、意思決定。活動間の関係を分析した上で、仕事を管理可能な組織構造にまとめあげ、役割分担を明確にすること。

③動機付けとコミュニケーション
組織メンバーをチームとして一体化させるために、日常の仕事の中で適切な動機付けと円滑なコミュニケーションを行う。

④評価と測定を行う
明確な評価基準を示し、組織全体の業務と各個人の業務の両者に焦点を合わせた上で、評価結果をフィードバックする。

⑤人材を育てる
企業の未来はリーダー的人材の育成にかかっていることを自覚し、部下一人ひとりが強みを成果につなげることができる人材に育つことをサポートし、その過程で自らが実践して、手本を示すこと。

第3章：トップマネジメントの役割

私たちは未来をどう切り拓くか

たとえ皆さんが新米マネジャーであったとしても、マネジャーになった瞬間から「トップマネジメントの視点」を持つことが求められる。

トップマネジメントとは、企業・組織の最上位に位置し、経営方針、事業戦略、組織全体の構造などを決定する経営者層（社長、会長、取締役など）のことを指す。

そしてドラッカーは、大企業だけでなく、中小企業においても「トップマネジメント・チーム」を構築すべきと説いている。なぜなら、トップマネジメントが担うべき仕事が以下のように多岐にわたるからだ。

トップマネジメントのための5つの問い

トップマネジメントには上司が存在しない。
よって、定期的に自己評価をし、自分で自分の改善と成長に責任を持たなければならない。それが組織全体が成果を出し、成長することにつながる。

トップマネジメントは以下の5つの問いによって自己評価をすべきだ。

①私たちのミッションは何か？
あらゆる組織に存在理由がある。
それは何らかの方法で「人や社会に貢献すること」だ。
その存在理由を端的に示すものがミッションだ。

そのミッションは一部のトップマネジメントだけでなく、末端のメンバーまでが「これが私たちのミッションだ」と心の底から確信を持って言えるものでなければならない。トップマネジメントは自社のミッションが組織全体に理解、浸透できているか問う必要がある。

そのために、改めて以下の4つを自らに問い直してみよう。

②私たちの顧客は誰か？
ドラッカーは「企業の目的は顧客の創造である」と説いている。
その目的を達成するために、トップマネジメントは「顧客は誰なのか」を知り「何が顧客に影響を与えるのか」そして「何が顧客を喜ばせるのか」を知らなければならない。

そのためにトップマネジメントがやらなければならないことは、自らが外に出て顧客（だけでなく将来の顧客も）の観察と分析を行うことだ。なぜなら、社会情勢も市場トレンドも常に変動していて、それと連動して顧客自体も顧客のニーズも変化するからだ。

③顧客にとっての価値は何か？
この問いは非常に難しい。
なぜなら、この問いの答えは顧客しか持っていないからだ。

ドラッカーは「顧客にとっての価値を知るには、直接顧客の声に耳を傾けるしかない」「決してその答えを想像してはいけない」と断じている。

多くの企業が自分都合で勝手に顧客の価値を決めつけようとするが、それは間違っている。この問いの本質は「どのようにして顧客から学ぶか？」なのだ。

④私たちにとっての成果は何か？
ドラッカーは、定量的な評価基準だけに頼ることは、成果を正しく捉えることを困難にすると説いている。

それはミッションおよび自社の強みが数値化できるものではないからで、その2つをすり合わせることによってしか「ミッションの実現」という成果を評価することができないからだ。

トップマネジメントは、①ミッションを実現するために、②顧客を知り、③顧客が価値を感じるものを知った上で、自分たちが強化していくべきものと捨て去らなければならないものを区別しなければならない。

そのために、トップマネジメントは（自分たちも含めて）「何をもって成功とするか」「何を将来の成果とすべきか」を慎重に考えた上で、定量・定性の両面から評価基準を設定しなければならない。

⑤私たちの計画は何か？
ミッションが「到達したいゴール」であるならば、そこに辿り着くための地図が必要だ。そして、どこで高速道路に乗り、どこで休憩を取るのか、などの「計画」が必要になる。

計画を策定するにあたっては、以下の5つを検討すると良いだろう。

その計画は実現可能なものでなければならない。
だから、現在の自分たちの実力を過大評価してはいけない。

そしてその計画は、確実にゴールに向えるものでなければならない。
だから、顧客にとっての価値を自分たちに都合が良いように歪めてはならないし、社会情勢や市場トレンドを想像で語ってはいけない。

その地図と計画の進捗状況を組織の全員にイメージできるようナビゲーションするのが「ビジョン」の役割だ。そして、計画の実行過程と進捗状況をモニタリングすることが重要となり、状況に応じて軌道修正が必要になる。

第4章：トップマネジメントが行う人事

マネジャーを採用するための原則と手順

ドラッカーは「人事の原則」を以下のように示している。
ここで言う「人事」とはマネジャーの採用（一般職からマネジャーに昇格させることを含む）について書かれていると認識してほしい。

続いて、ドラッカーは「人事の手順」を以下のように示している。
ここも前項と同様にマネジャーの採用（一般職からマネジャーに昇格させることを含む）の手順と考えていただきたい。

①仕事の中身をつめる
トップマネジメントは、まず人を雇おうとしている仕事の中身を規定し、定義しなければならない。それは「何が成果なのか」を明確にし、その「成果に貢献するためにどんな活動をしなければならないのか」という、仕事の目的と本質を定義することだ。

それは、単に業務を細分化したり、作業手順（マニュアル）を細かく決めたりすることではない。トップマネジメントは仕事の目的を明確にした上で、その目的に貢献しない（もしくは貢献度が低い）仕事はやめる（もしくは減らす）という判断をし、可能な限り成果に関係ない忙しさを排除できるよう配慮すべきだ。

トップマネジメントは、マネジャーが真に重要なことに集中できるよう「生産的」な仕事と「そうでない仕事」を切り分けて、仕事の中身をつめておかなければならない。

②複数の候補者を検討する
仕事には常に相性が存在する。
だからドラッカーは、あるポストに対して「そのポストにどんな職務内容を与えるか（強みをどう活かすか）」を重視すべきだと説いている。

常に複数人（3～5名）を比較することで、その仕事に本当に適した強みを持つ人物を見極めることができる。

③候補者を正しく判断する
単にスキルや能力が高い人を選ぶのではなく、マネジャーに最も必要とされる「真摯さ（嘘をつかない、約束を守るといった倫理観）」という資質を最優先し、組織の成果に貢献できる人物を見抜くことが「正しい判断」だ。

ドラッカーは、能力不足は育成でカバーできるが、真摯さの欠如は直すことができないと断じている。真摯さのない人物を招き入れることは、組織を腐らせるリスクを孕んでいる。よって、採用や配置において「真摯さ」と「そのポストに求められる成果に貢献することができるか」を重視すべきだと説いている。

④候補者について知っている者何人かから話を聞く
一般的に言って、面接は「話すのが上手な人」が有利になる。
そして、多分に面接の際の印象と実際の仕事ぶりに乖離が生じるものだ。

採用や人事異動においては、面接だけでは分からない「その人の真の強みや仕事のやり方」を、過去の同僚や上司など、実際に一緒に働いたことのある複数の人物からヒアリングして確認するプロセスを踏むべきだ。

人を評価するときは、面接者一人だけで行ってはいけない。
人の強みは一緒に働いたことのある人にしかわからないからだ。

⑤仕事の中身を理解させる
候補者（だった人）が新しいポストに就いて3～4か月経過した段階で、トップマネジメントは「人事考課」を実施しなければならない。

それは給与や賞与の査定ではなく、過去のポジションにおける役割と目標と、現在のポジションで期待された役割と目標に対しての成果の比較を行うことだ。

候補者は、実際に仕事をしてみないと「①の仕事の中身」を理解することができない。だから3～4か月経過した段階で、トップマネジメントは以下の4つのポイントを踏まえたフィードバックを行い、今の仕事において求められている「何が成果なのか」と「成果に貢献するためにどんな活動をしなければならないのか」に対する気付きの機会を与えなければならない。

第5章：トップマネジメントが行う意思決定

意思決定はトップマネジメントの仕事のひとつにすぎない。
意思決定に要する時間もわずかであり、いろいろな階層で意思決定が行われるので、意思決定自体がトップマネジメント特有の仕事ではなくなっているのが現状だ。

しかしトップマネジメントが行う意思決定は、常に組織の成果に重大な影響を及ぼすものとなるため、特別なものであると考えなければならない。

体系的な意思決定の7つのステップ

ドラッカーはトップマネジメントの意思決定を、体系的に7つのステップにまとめている。

①必要性の判断
そもそも「その事柄は意思決定すべきことなのか」を検討する必要がある。意思決定の数は可能な限り減らすべきだ。なぜなら、不要な意思決定は時間とリソースの無駄遣いとなるからだ。

それだけならまだしも、必要のない意思決定を続けていると、いずれ組織のメンバーがトップマネジメントの意思決定を軽視するようになってしまう。それは長い時間を経て、組織を弱体化させる結果になるだろう。

②問題の分類
あらゆる問題は以下の4つに分類できる。
ここでいう「問題」とは、Issue（ビジネスや議論において「今まさに答えを出すべき本質的な問い」「解決すべき論点」）のことを指していて、単なる「トラブル」とは別物である。

「それを解決することで大きな価値や成長が見込める根本的な課題」を指していると理解してほしい。

つまり、3. の「真に例外的な問題」を除くと、それ以外の問題は根本的な解決のための原則・方針・制度によって実務的に処理することが可能だ。この分類を間違えると、意思決定も間違ったものになってしまう。

意思決定の成果が上がらない多くの理由は、この分類を間違っているからで、そのほとんどは「一般的な問題を例外的な問題と間違って認識してしまうから」だ。

③問題の明確化
次のステップは「何が問題（Issue）の本質なのか」「何が問題解決のカギなのか」を見つけ出すことだ。そして、真の問題は見た目と異なっていることを前提にしなければならない。

④目的の明確化
真の問題を見つけ出すことができたら、次は「この意思決定によって何を実現すべきなのか」を明確にしなければならない。目的を満たさない意思決定は正しい結論に至ることができない。それが引き返すことができない決定であった場合はなおさらだ。

⑤決定への参画
意思決定には関係者（ステークホルダー）を全員巻き込まなければならない。意思決定の早い段階からその問題について全員で考え、早い段階で危機感や理解を共有することが、意思決定を速くするのだ。

⑥決定の実行
往々にして、意思決定のプロセスはトップマネジメントが行い、意思決定の実行は現場が行うものだ。よって、トップマネジメントは「なぜこの意思決定を実行するのか」を実行者に理解させなければならない。併せて、その実行の期限を切らなければならない。

⑦結果の検証
意思決定の結果はすぐ現れない場合が多い。そして人が決定する以上間違っている可能性も高い。さらに仮に今はその決定がベストなものだったとしても、次回また同じ決定がベストになるとは限らない。

だから検証しなければならない。
意思決定の効果を測定をしなければならない。

ただし、ドラッカーは「意思決定は事実からではなく意見（仮説）からスタートせよ」と説いている。

マーク・トウェインも「数字は嘘をつかないが、嘘つきは数字を使う」と言っていたが、数字（データ）そのものが間違っているわけではなく、データの収集・分析・提示の段階で、人間の意図やバイアスが入り込むことが問題なのだ。

だから、まず自分の意見（仮説）をしっかりと持ち、それから事実（データ）を検証して、自分の仮説とどのような乖離があるかを検証する癖を付けるべきなのだ。

まとめ：マネジメントは「才能」ではなく「習慣」である

ドラッカーは「マネジメントは取得可能なスキルである」と説いている。

この記事の冒頭に戻るが、マネジメントとは、組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関だ。つまりそれは「再現性がある」ということだ。

生まれ持ったカリスマ性やリーダーシップは必要ない。ボクがここに書いたことを推し進めるだけだ。

だけど、皆さんが優秀なマネジャーになれるかどうかは、これらのことを「習慣化」できるかどうかにかかっている。

毎日、同じことを同じように愚直に繰り返すことができる組織しか「成果を出せる組織」になることはできないのだ。

参考リンク集

・ドラッカー学会公式HP
・ダイヤモンド社：マネジメント【エッセンシャル版】