京大は終わった

-何を売るかも決まっていないのに、起業とEXITだけが先に決まる大学改革-

※本稿は、国の政策、京都大学の改革計画、起業支援事業および公表論文を基に、その制度構造を批判的に検討するものである。特定の研究者や関係者の不正、悪意、能力不足を断定するものではない。

「京都大学は終わった」と言うと、大学がなくなるのか、研究成果が出なくなるのか、という話に聞こえるかもしれない。

そういう意味ではない。

京都大学という名称も、校舎も、優秀な学生も残るだろう。一部の優れた研究も続く。過去に始まった研究が、今後も大きな賞や社会的評価につながる可能性もある。

しかし、それは現在の大学改革が生み出した成果ではない。

20年、30年前に、社会的価値も市場性も分からない研究へ、研究者が長期間取り組めた環境が生み出した遺産である。

問題は、その遺産を看板として使用しながら、同じような研究を将来生み出す構造を、大学自身が切断しようとしていることにある。

京都大学を京都大学として成立させてきた独立性、研究思想、社会や権力との距離、非主流の研究を許容する環境が失われる。

その意味で、京大はすでに終わっている。

国が作った「起業すれば成功」というマジック

日本政府の「スタートアップ育成5か年計画」は、2027年度にスタートアップ投資額を10兆円規模へ拡大し、将来的にスタートアップ10万社、ユニコーン100社を創出することを目標としている。

大学についても、2027年度までに5,000件のスタートアップ事業化支援、「1研究大学につき50社の起業」、さらには「1大学1エグジット運動」が掲げられた［1］。

目標として非常に分かりやすい。

• 起業件数

• 投資額

• 資金調達額

• 支援件数

• EXIT件数

• 大学発ベンチャー数

これらは、年度ごとに集計できる。

実際、経済産業省が2025年10月時点で把握した大学発ベンチャーは6,220社に達し、前年から1,146社増加した。京都大学関連は503社で、東京大学に次ぐ全国2位とされている［2］。

数字だけを見れば、大きな成果に見える。

しかし、会社数が増えたことと、社会実装が進んだことは同じではない。

その会社は何を販売しているのか。
顧客は継続して購入しているのか。
補助金や増資がなくても存続できるのか。
技術は再現可能なのか。
原価を上回る価格で販売できるのか。
創業から5年、10年後に何が残ったのか。
参加した研究者や博士人材は、その後どうなったのか。

こうした結果を追わなければ、政策の本当の成果は分からない。

ところが、会社を作った時点で「起業実績」は計上できる。投資が行われれば「資金供給実績」になる。大学と企業が契約すれば「共同研究実績」になる。

その後、製品が完成せず、顧客がつかず、資金が尽きても、

として処理できる。

つまり、

入口は国と大学の成果、出口の失敗はベンチャーと研究者の自己責任。

これが、現在の大学発スタートアップ政策のマジックである。

日本に米国型大学を支える社会基盤はない

国と大学は、米国の研究大学やスタートアップ・エコシステムをモデルとしているように見える。

政府の計画にも、シリコンバレー、ボストン、ニューヨーク、サンディエゴなどへの人材派遣、米国大学と連携した起業家育成、海外VCやアクセラレーターとの接続が繰り返し登場する［1］。

しかし、日本と米国では、大学制度だけが違うのではない。

• 人材市場

• 雇用慣行

• 報酬制度

• 再就職市場

• 失敗後の再挑戦

• 企業間の人材移動

• 大学と企業の人材循環

• 独立専門職市場

• VCの規模と能力

• M&A市場

• CRO・CDMOなどの開発基盤

• 企業が外部技術を吸収する能力

社会構造そのものが違う。

米国では、大学、スタートアップ、製薬企業、投資会社、CRO、CDMO、病院などを人材が移動し、複数組織での経験が専門能力として評価されやすい。

日本では現在も、新卒一括採用、組織内育成、長期勤続、転職回数の少なさ、同一企業内での経歴の連続性が信用として扱われる場面が多い。

日本の企業部門に所属する研究者のうち、博士号保持者の割合は2024年時点で4.6％にとどまる。一方、大学等では61.4％であり、博士人材の分布には大きな偏りがある［3］。

この数字だけで人材流動性のすべてを説明できるわけではない。

しかし、大学が博士を大量に育成すれば、企業が当然に吸収し、専門性に応じて処遇し、ベンチャー失敗後にも再雇用する社会が、すでに存在しているとは言えない。

大学から企業へ移る。
企業から大学へ戻る。
スタートアップへ参加する。
失敗後に別の企業や大学へ移る。
複数組織で得た経験が昇進や報酬へ反映される。

この循環がなければ、人材は流動化しない。

流動性のない社会で大学だけを流動化すれば、人が循環するのではなく、立場の弱い研究者や博士だけが不安定な場所へ押し出される。

一つの大学が、自力で日本企業の採用制度、賃金制度、VC市場、製薬産業、再就職市場まで変えることはできない。

一大学では社会を変えられない。

にもかかわらず、社会がすでに変わっていることを前提として、大学内部だけを米国型へ作り替えようとしている。

建物だけを米国型にしても、道路、港湾、物流網、人材市場、資本市場がなければ、同じ産業は成立しない。

京大は国策実施機関へ変わろうとしている

2026年7月3日、文部科学省の有識者会議は、京都大学の計画について、国際卓越研究大学の認定および体制強化計画の認可の水準を満たし得ると判断した。

ただし、同日時点では正式な認定・認可に向けた手続きの途中であり、文部科学大臣による最終判断が予定されている［4］［5］。

京都大学の計画は、部分的な改善ではない。

約1,000の小講座を約20のデパートメントへ再編し、教育組織と研究組織を分離する。デパートメントのチェアー・パーソンが研究戦略を策定し、研究諮問委員会の評価とプロボストの判断により、人材や研究資源を戦略的に配分する構想である［4］。

さらに、

• 博士学位取得者を年間約700人から約2,100人へ3倍化

• 外部資金収入を現在の約3.5倍へ拡大

• 事業規模を約2.3倍へ拡大

• 期間終了時点で1.2兆円規模の独自基金を造成

• 研究成果活用型スタートアップの投資先時価総額を累計3兆200億円へ拡大

• 博士号保持者等を大学で雇用しながら、学内シーズを基に起業させるEIRを50～100人規模で輩出

する数値目標が示されている［4］。

計画書には、「自由の学風」「独創的研究」「基礎研究の重視」といった言葉も記載されている。

しかし、実際に導入される運営構造は、

という経営管理システムである。

これは、自由の学風をそのまま維持する制度ではない。

自由の学風を、評価、資源配分、外部資金獲得、事業化という経営回路の内部へ取り込む制度である。

国が制度と資金配分条件を決める。
大学執行部が、その条件を大学内の組織、人事、予算、評価制度へ翻訳する。
各研究組織と研究者が、その評価に適応する。

法的には大学の自律的な意思決定であっても、実質的には国が設定した政策目標への適応である。

大学の独立性とは、単に政府が研究内容を直接命令しないことではない。

政府と異なる時間軸、価値判断、失敗許容度を大学が持てることである。

大学が国のKPIを内部目標として受け入れれば、その時点で大学は国策の実施機関に近づく。

大学研究と事業の間には、巨大な「真ん中」がある

大学の研究成果は、そのまま製品にはならない。

大学で示されるのは、多くの場合、

• 新しい現象

• 科学的原理

• 限定条件下での反応

• 実験室レベルの試作品

• 論文

• 特許

までである。

そこから製品やサービスへ進むには、少なくとも次の変換工程が必要になる。

ここが、大学研究と事業の間にある巨大な「真ん中」である。

ところが、現在の大学発事業化政策では、

という物語になっている。

会社を登記すれば、技術の再現性が上がるのか。

CEOを置けば、製造方法が確立するのか。

VCが投資すれば、臨床的な妥当性が証明されるのか。

ピッチ資料を作れば、顧客が継続して購入するのか。

そんなわけがない。

会社が作るのは、

• 法人格

• 銀行口座

• 株主

• 雇用契約

• 契約主体

• 資金調達の器

である。

会社は、技術GAPを埋める機能ではない。

GAPを埋める人材、設備、開発機能を収容する法的な器にすぎない。

真ん中が空洞のまま会社を作れば、未成熟な研究成果を抱えた資金消費組織ができるだけである。

「元製薬」「EIR」「VC」という肩書では埋まらない

大学発ベンチャーの周囲には、

• 元製薬企業

• 元企業役員

• EIR

• VC

• メンター

• アクセラレーター

• コンサルタント

• 起業経験者

といった人材が配置される。

しかし、「製薬企業出身」といっても、創薬研究、薬理、毒性、製剤、分析、CMC、製造、品質、薬事、臨床、事業開発のうち、一部の職務経験しか持たないことが普通である。

一つの大企業で一つの機能を担当した経験と、ScienceからProductまでを横断して設計できる能力は同じではない。

必要なのは、すべてを一人で実施する万能人材ではない。

必要なのは、

1. 技術を構成要素へ分解する

2. 確認済み事実と仮説を分ける

3. 技術の適用範囲と上限を判断する

4. 不足するデータを明確にする

5. 必要な専門家を適切な順番で配置する

6. コストと期間を見積もる

7. 継続、変更、中止を判断する

という開発アーキテクチャ機能である。

しかし、現在の支援制度では、

• 採択

• ピッチ

• 資金調達

• 起業

• 共同研究

• EXIT

を前へ進める人ほど「支援実績」を作りやすい。

逆に、

と判断すれば、起業件数も支援件数も増えない。

そのため制度上は、技術の限界を示す人より、技術を大きな事業ストーリーへ変換する人の方が評価されやすい。

支援内容そのものが権威化し、

が、事業化の通過儀礼になる。

しかし、通過儀礼をすべて終えても、商品ができるとは限らない。

ファンドとVCは、社会実装と同じゴールを見ているとは限らない

VCが外部専門家へ技術評価を依頼すること自体は、何もおかしくない。

すべての科学技術をVC内部だけで評価することは不可能だからである。

問題は、VC自身が、

• 何を確認すべきか

• どのデータが不足しているか

• 専門家の回答をどう統合するか

• どの時点で投資を止めるか

• 技術的な致命傷は何か

という評価フレームを持っているかどうかである。

現在の創薬ベンチャー支援では、認定VCによる出資を要件として、公的補助を組み合わせ、VCに経営、開発・技術、薬事、製造、資金調達、EXITなどのハンズオン支援を求める制度が運用されている［6］。

民間だけでは負担できない創薬リスクを、公的資金で補完すること自体には合理性がある。

しかし、技術評価能力が不足した状態で公的資金が投資リスクを薄めれば、

という非対称性が生まれる。

VCは必ずしも、最終製品が患者や顧客へ届くまで待つ必要はない。

• 次回資金調達

• 株式譲渡

• M&A

• ライセンス

• 事業譲渡

• IPO

のいずれかで投資回収できる可能性がある。

したがって、

社会実装の成功と、VCの投資成功は一致しない。

同様に、大企業との共同研究があることも、商品価値の証明ではない。

企業にとって共同研究は、

• 少額で技術を観察する

• 自社で実施するより安く探索する

• 将来使える可能性を確保する

• 有望なら導入する

• 不要なら契約を終了する

ためのオプションになり得る。

企業は有望な成果だけを選択できる。

大学の研究文化、ベンチャーの継続、博士人材の再就職まで引き受けるわけではない。

ベンチャーを作る前に、「何を売るのか」が必要である

起業時点で黒字である必要はない。

ディープテックや創薬では、製品化まで長期間の赤字が続くこともある。

しかし、最低限、

という経路が必要である。

技術だけで起業する場合でも、

• 独占的な知的財産がある

• 大きな未充足ニーズがある

• 開発品を導出できる

• 装置やキットとして反復販売できる

• ライセンス収入を得られる

• データが蓄積するほど価値が高まる

• 複数用途へ合理的に展開できる

• 将来の買収主体が明確である

など、利益化の経路が見えていなければならない。

一方、商品が定義されていない会社では、収入源は次のようになりやすい。

• 補助金

• 共同研究費

• 受託研究費

• 株式による資金調達

• 大学からの支援

• 次の補助金

• 次の共同研究

• 次の増資

これらは資金ではあるが、必ずしも顧客が商品価値へ対価を払った売上ではない。

そして、会社にするとコストは確実に増える。

• 研究員と培養技術者の人件費

• 細胞、培地、試薬、抗体、消耗品

• インキュベーター、顕微鏡、解析機器

• ラボ賃料

• 設備保守

• 廃棄物処理

• 品質管理

• データ解析

• 試験設計

• 報告書作成

• 営業

• 契約

• 知財

• 法務

• 経理

• 経営者

• 資金調達活動

大学内であれば、既存設備、共用機器、大学職員、研究費などの一部を利用できる。

会社として切り出せば、これらを会社の費用として負担しなければならない。

収益構造が弱い技術を会社にすれば、技術価値が上がるのではなく、固定費だけが増える。

3D細胞ブロック案件は、この構造の「症状」である

京都大学の起業支援プログラムには、「3D細胞ブロックを用いた新規創薬ハイスループットスクリーニングの実現」という案件が掲載されている。

公開説明では、3D細胞ブロックについて、

• オルガノイドを凌駕する生体内環境再現

• 長期培養

• 動物実験のコスト、リスク、倫理的問題の回避

• 創薬、医療、ライフサイエンス分野への応用

などの可能性が示されている。

その一方で、製薬企業、CRO、医療機関などへのヒアリング、MVP供与、共同研究を通じて事業性を精査し、それに基づいて提供する製品・サービスを決定するとされている。

それにもかかわらず、2029年4月までの起業と、2035年のEXITが目標として先に設定されている［7］。

順番が完全に逆である。

普通の商売であれば、

を検討する。

ところが、この案件では、

となっている。

これは、商品を基に会社を作るのではない。

起業政策へ研究技術を当てはめている。

論文が示したことと、事業説明の間には距離がある

2026年に公表された関連論文では、ミリメートルスケールの高密度3D腫瘍構築物を作製し、がん関連線維芽細胞、腫瘍関連マクロファージ、hot／cold tumor様の免疫表現型、静脈・毛細血管様の階層構造を再現したと報告されている［8］。

研究として興味深い成果である。

しかし、論文の内容から直ちに、

• ヒト臨床結果を予測できる

• 動物実験を代替できる

• 既存評価系より開発成功率を高められる

• 製薬企業の必須試験になる

• 顧客が継続的に高額を支払う

• 独立企業として採算が取れる

とは言えない。

3D構築物内で反応が確認されたということは、

ということである。

実際の人体には、

• 血流

• 薬物動態

• 吸収・分布・代謝・排泄

• 免疫系

• 神経系

• 内分泌系

• 臓器間相互作用

• 患者間差

• 腫瘍内不均一性

• 併用薬

• 病歴

が存在する。

3Dであることと、ヒトを予測できることは同じではない。

組織様構造を形成したことと、臨床的妥当性が証明されたことも同じではない。

少なくとも公開されている論文と事業説明からは、この3D細胞ブロック単独で、後段の非臨床評価や臨床試験を不要にできる根拠は示されていない。

結局、医薬品開発を進めるのであれば、必要な動物試験、その他の非臨床評価、臨床試験は別に行うことになる。

そうであれば、この試験は既存試験を置き換える費用ではなく、原則として追加費用になる。

顧客が追加費用を払うのは、このモデルによって、

• 動物試験へ進める候補を減らせる

• 開発中止候補を早期に見分けられる

• 動物数や試験群数を削減できる

• 特定の薬剤反応を高精度に予測できる

• 既存法では得られない意思決定情報を得られる

• 臨床失敗率を下げられる

ことが、実データで示された場合だけである。

「面白い追加データが得られる」だけでは、企業の必須予算にはならない。

結局、何を売るのか

3D細胞ブロックそのものを売るのか。

試験サービスを売るのか。

画像解析結果を売るのか。

研究用キットを売るのか。

作製装置を売るのか。

技術ライセンスを売るのか。

論文と公開説明を見る限り、その答えはまだ決まっていない。

仮に受託試験を行うとしても、

が標準化されていなければ、商品ではない。

案件ごとに細胞、条件、評価項目を相談して実験を組み直すのであれば、それは標準試験サービスではなく、個別の共同研究や受託研究である。

共同研究は成立するかもしれない。

しかし、共同研究費は、企業が標準商品を継続購入していることを意味しない。

企業側も、

段階にとどまる。

共同研究が終了すれば売上も終了する。

次の共同研究を探し続けなければならない。

受託試験だけでは、会社が続かない

3D細胞ブロックの作製と解析には、人と設備が必要である。

• 細胞を準備する

• 培養する

• ブロックを形成する

• 薬剤を処理する

• 染色・画像解析を行う

• データを確認する

• 顧客ごとに解釈する

• 報告書を作成する

案件が2倍になれば、作業、人員、培養スペース、装置、試薬も増える。

ソフトウェアのように、一度作れば複製費用がほぼゼロになる事業ではない。

売上増加に伴ってコストも増加する、労働集約型の事業である。

しかも、顧客はその後に動物実験や他の評価を行う。

この試験だけに高額を払えるとは限らない。

したがって、

という構造になる。

これでは粗利益が薄く、会社の経営者、営業、管理、法務、ラボなどの固定費を負担できない。

大学内の共同研究メニューや、既存CROの一評価項目としては存在できても、それだけを独立企業へ切り出す合理性は乏しい。

起業はできても、事業が続かない。

これは「成長に時間がかかる」という話ではない。

将来どこで利益が出るのかが見えないという話である。

「将来は別の用途へ展開できる」という逃げ道も弱い

現在の事業が小さくても、技術的な発展によって、

• 別の疾患領域

• 再生医療

• 診断

• 研究用キット

• 自動培養装置

• 大規模データ事業

• 培養肉

などへ展開できるなら、プラットフォーム技術として起業する議論はあり得る。

しかし、「3Dで細胞を集められる」という共通点だけで、隣接市場へ進めるわけではない。

例えば培養肉に必要なのは、

• 食用に適した細胞

• 大量増殖

• 安価な培地

• 食品として使用できる材料

• 数百～数千リットル規模の製造

• 食感、風味、栄養

• 食品安全性

• 食品として成立する原価

である。

抗がん剤評価用の3D細胞構築物とは、細胞、培地、製造規模、品質、顧客、規制、価格構造が異なる。

それは横展開ではない。

別の事業を一から始めることに近い。

再生医療も同様である。

評価用の細胞モデルから、患者へ投与・移植する製品へ移るためには、原料細胞、無菌製造、品質規格、力価、安全性、保存、輸送、非臨床、臨床、薬事を新たに構築しなければならない。

形状が似ていることは、事業が連続していることを意味しない。

現在の商品がなく、隣接する利益化経路もなく、技術の発展先も別事業に等しいのであれば、独立ベンチャーを作る根拠はさらに弱くなる。

会社ではなく「法人化された研究プロジェクト」になる

商品売上で固定費を賄えない会社は、次の循環に入る。

外部資金が入っている間は、会社は活動している。

大企業との共同研究もある。
学会発表もある。
採択実績もある。
資金調達のニュースも出る。

そのため、外からは成長企業に見える。

しかし、顧客が商品価値へ継続的に対価を支払っていなければ、自立した事業とは言えない。

それは、

研究室に法人格と株主を付けた、法人化された研究プロジェクト

である。

資金が止まれば終わる。

会社設立という成果は残るが、事業は残らない。

iPS細胞が示したのは「大学だけではできない」という現実である

iPS細胞は、日本の大学研究として最も条件に恵まれた事例の一つである。

• 世界的な科学的発見

• ノーベル賞

• 京都大学のブランド

• 巨額の公的支援

• 専門研究所

• 大手製薬企業との連携

• 専門財団

• 再生医療制度

• 複数の企業と開発組織

があった。

それでも、京都大学iPS細胞研究所と武田薬品によるT-CiRAは10年間にわたって実施され、2026年3月末で終了した。

研究成果の一部は、オリヅルセラピューティクス、アロイ・セラピューティクス、C4Uなど、複数の企業へ引き継がれている。

山中伸弥氏自身も、基礎研究を患者へ届けることは非常に時間がかかる困難な道のりであると説明している［9］。

iPS細胞が証明したのは、

ということではない。

むしろ、

という現実である。

最も恵まれた技術でさえ、これだけの時間と組織を必要とした。

それにもかかわらず、一般的な大学研究について、

と考えるのは、あまりにも単純である。

博士人材は「流動化」ではなく「排出」される

京都大学は、博士学位取得者を約700人から約2,100人へ増やし、研究職だけでなく、起業家、企業経営人材、イノベーター、公務員など、多様な進路へ送り出す構想を掲げている［4］。

しかし、社会側の受入構造が変わっていない状態で、大学側だけが博士を3倍に増やしたらどうなるのか。

という流れになる可能性がある。

ベンチャーでの経験が、大企業や大学への再就職で必ず高く評価されるとは限らない。

大学へ戻れる保証もない。
企業で同等の職位や処遇を得られる保証もない。
研究テーマを再開できる保証もない。

循環先がなければ、それは人材流動化ではない。

大学から不安定な場所への一方向の排出である。

大学は博士輩出数を成果として計上できる。
ベンチャーは博士雇用数を成果として計上できる。
国は高度人材育成を成果として計上できる。

しかし、会社が終わった後の個人の人生は、政策KPIには入っていない。

研究者は、事業化物語の材料として消費される

この構造では、研究者は支援対象であると同時に、事業化物語の材料になる。

• 有名大学

• 世界初

• 新規技術

• 特許

• 社会課題

• 動物実験代替

• 医療への貢献

• 巨大市場

• EXIT可能性

これらを組み合わせれば、魅力的なピッチ資料ができる。

大学は起業実績を得る。
国は支援件数を得る。
VCは投資案件を得る。
支援会社は伴走実績を得る。
企業は技術への選択権を得る。

そして会社が失敗すると、

という説明になる。

しかし、本来起業前に判断すべきだった、

• 商品が存在するのか

• 顧客が存在するのか

• 技術的上限はどこか

• コスト構造が成立するのか

• 継続需要があるのか

• 独立会社にする必要があるのか

という問題は、誰の責任だったのか。

研究者本人だけの責任ではない。

研究者を支援するとは、夢を膨らませることではない。

技術の価値と限界を正確に示し、必要であれば、

と止めることである。

起業させることだけが支援ではない。

起業させない判断も、重要な研究者支援である。

全関係者の利害を整理すると

主体得られる成果最後まで引き受けないもの国起業数、投資額、支援件数、政策実績個別企業の長期存続、研究者の再就職大学外部資金、共同研究、起業実績、知財実績起業後の経営、資金終了後の雇用VC・ファンド投資案件、株式価値、EXIT機会最終製品の完成・継続供給支援会社・メンター支援料、採択実績、伴走実績技術的失敗後の長期責任大企業技術へのアクセス、将来の選択権大学文化、全研究者の雇用ベンチャー補助金、出資、共同研究費外部資金停止後の存続が困難研究者・博士一時的資金、注目、役職最後に時間、テーマ、信用、キャリアを失う

全員が悪意を持っている必要はない。

それぞれが、自分にとって合理的な行動を取る。

その結果、

公金が動き、起業件数が増え、支援実績が積み上がる一方で、商品も事業も残らず、研究者だけが消費される構造が完成する。

京大ブランドは、過去の遺産になる

京都大学のブランドは、現在の経営改革が作ったものではない。

政治や経済の中心から距離を置き、国や企業が直ちに評価できない研究を許し、非主流の研究者を守り、すぐに役立つか分からない研究へ長い時間を与えた歴史が作ったものである。

ノーベル賞は、現在の大学経営の即時的な評価指標ではない。

多くの場合、何十年も前に始まった研究が、長期間を経て評価された結果である。

現在の受賞実績を見て、

とは言えない。

むしろ、過去の京大がどれほど強い環境を持っていたかを示している。

外部資金、事業化、スタートアップ、評価、戦略的資源配分を大学運営の中心に置けば、短期的には数字が伸びるかもしれない。

• 起業数が増える

• 投資額が増える

• 博士数が増える

• 外部資金が増える

• 基金が増える

• 共同研究が増える

しかし、そのために、20年後、30年後に評価される研究の芽を、現在の時点で刈り取ればどうなるのか。

京大の名称と過去の実績は、しばらく残る。

しかし、ブランドを生み出した仕組みが失われれば、ブランドは再生産されない。

過去の京大が作った信用を取り崩しながら存続する、国策対応型の教育・研究機関になる。

京大は終わった

これは、京都大学が将来倒産するという予測ではない。

優秀な学生がいなくなるという話でもない。

すべての研究が悪くなるという話でもない。

京都大学を京都大学として成立させていた、

• 国とは異なる価値判断

• 社会から距離を置く自由

• 研究者の知的好奇心

• 長期間成果が出ない研究への許容

• 非主流を守る文化

• 評価不能な研究を残す余白

• 政治・経済権力からの独立性

が、大学運営の中心から外されるという話である。

日本には、米国型大学を支える社会基盤がない。

博士人材を循環させる労働市場がない。
大学と企業の間を埋める専門人材が少ない。
企業は大学発ベンチャーの最終責任を負わない。
VCの投資回収と社会実装は一致しない。
国は起業を成果にし、失敗を自己責任にできる。

その状態で、京都大学だけを米国型へ変えても成功しない。

成功する可能性があるのは、

• デパートメントを作ること

• 博士を増やすこと

• スタートアップを増やすこと

• 外部資金を増やすこと

• 基金を増やすこと

• 政策KPIを達成すること

である。

しかし、その過程で、京大の研究思想、独立性、歴史的役割を失えば、

改革として成功し、研究大学として失敗する。

3D細胞ブロック案件は、その未来を予言する事例ではない。

何を売るか、誰が買うか、どのように利益を出すか、会社をどう継続するかが決まっていないにもかかわらず、起業時期とEXIT時期だけが先に決まっている。

すでに現場で起きている症状である。

会社は作れる。

補助金も取れる。
共同研究もできる。
経営者も置ける。
VCも投資できる。
EXIT目標も書ける。

しかし、商品がなく、継続需要がなく、利益構造がなければ、事業は続かない。

作ったという実績だけが残り、事業は残らない。

だから、京大は「終わりの始まり」にいるのではない。

京都大学を京都大学として再生産する仕組みが切断された時点で、かつての京大はすでに終わっている。

残るのは、京都にあり、入学難易度が高く、過去に優れた研究者を輩出し、国の政策を高度に実行する大学である。

そして「自由の学風」は、現在の意思決定原理ではなく、過去の栄光を説明する広報文句になる。

参考文献

［1］内閣官房「スタートアップ育成5か年計画」および「スタートアップ育成5か年計画ロードマップ」、2022年。

［2］経済産業省「令和7年度大学発ベンチャー実態等調査の結果を取りまとめました（速報）」、2026年6月12日。

［3］文部科学省 科学技術・学術政策研究所「科学技術指標2025：研究開発人材から見る日本と主要国の状況」、2025年。

［4］京都大学「国際卓越研究大学 研究等体制強化計画 第二次案（概要）」、2026年。

［5］文部科学省 国際卓越研究大学の認定等に関する有識者会議「国際卓越研究大学の認定等に関する審査の結果について」、2026年7月3日。

［6］国立研究開発法人日本医療研究開発機構「創薬ベンチャーエコシステム強化事業／ベンチャーキャピタルの認定（第8回）」、2026年。

［7］京都大学 成長戦略本部「3D細胞ブロックを用いた新規創薬ハイスループットスクリーニングの実現」、起業支援プログラム採択プロジェクト。

［8］Yokota K, Yasuma N, Wu P, Hakamada M, Mabuchi M. “Millimeter-scale, high-density three-dimensional constructs recapitulate hot and cold tumor microenvironment.” Biochemical and Biophysical Research Communications. 2026;810:153527. doi:10.1016/j.bbrc.2026.153527.

［9］京都大学iPS細胞研究所「T-CiRAプログラム10年の歩みと、次世代治療への展望」、2026年2月10日。

［10］京都大学「国際卓越研究大学の認定等に関する審査結果が公表されました」、2026年7月3日。

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