【🎍正月特番:令和の財閥解体:第2部】🇺🇸GE、🇯🇵東芝、🇩🇪シーメンス - 三大巨人の選択。

プロローグ：20世紀を支配した三社の黄昏

2024年4月、GEの分割が完了した同じ月、東京では東芝の完全非上場化に向けた手続きが粛々と進められていた。
そしてミュンヘンでは、Siemensが過去最高益を更新したと発表していた。

20世紀、世界の産業を支配した三大コングロマリット。
GE、東芝、Siemens。
この三社は驚くほど似ていた。

いずれも電機・重電メーカーとして創業し、発電、送配電、照明、家電、産業機器、医療機器へと事業を拡大した。
いずれも技術革新のシンボルであり、国家の産業政策と密接に結びついていた。
そして、いずれも「総合電機」という理念の下、あらゆる電気関連事業を手掛けるコングロマリットへと成長した。

ところが2020年代、三社の運命は大きく分かれた。

GEは分割され、かつての栄光の面影はない。
東芝は不正会計スキャンダルと巨額損失により上場廃止となり、事実上解体された。
一方、Siemensは事業の選別を進めながらも、依然として統合企業として存続し、むしろ業績を伸ばしている。

なぜ、こうも明暗が分かれたのか。

三社の違いは、単なる経営戦略の巧拙だけでは説明できない。
そこには、企業文化の違い、ガバナンス構造の差、そして国家との関係性という、より深い要因が横たわっている。

本章では、三社の盛衰を詳細に追うことで、コングロマリット経営の本質的な課題と、その解体がもたらす意味を明らかにする。

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第1章：🇺🇸GE - ジャック・ウェルチの呪い

1-1. ウェルチの栄光と金融依存の罠

1981年、ジャック・ウェルチがGEのCEOに就任した時、
GEは「退屈な優良企業」だった。
売上高は270億ドル、時価総額は120億ドル。
堅実だが、成長性に欠けていた。

ウェルチは就任演説でこう宣言した。
「我々はナンバーワンかナンバーツーでなければならない。さもなくば、修正するか、売却するか、閉鎖する」

彼の戦略は二つの柱からなっていた。
第一に、製造業の選別。
第二に、サービス業と金融業への進出である。

製造業については既に第1部で述べた通り、不採算事業を次々と売却した。小型家電、テレビ、半導体。ウェルチは容赦なく切り捨てた。
一方で、航空機エンジン、発電用タービン、医療機器といった高収益事業には積極投資した。

しかし、ウェルチの真の革新は、
GEを「製造業からサービス業へ」転換させたことにあった。

特に重要だったのが、GEキャピタルの拡大である。

GEキャピタルは元々、GE製品の販売金融を行う部門だった。
顧客が航空機エンジンを購入する際のローンを提供する、といった具合だ。ところがウェルチは、この部門を独立した金融コングロマリットへと変貌させた。

不動産融資、クレジットカード、商業用不動産、リース、保険。GEキャピタルはあらゆる金融サービスに手を広げた。
そして驚くべきことに、GE全体の利益の約半分をGEキャピタルが稼ぐようになった。

なぜウェルチは金融に傾倒したのか。

答えは単純である。金融業は製造業より利益率が高く、成長が速かったからだ。
航空機エンジンの開発には10年以上かかり、巨額の設備投資が必要だ。
一方、金融業は比較的少ない資本で高いリターンを得られる。
ウェルチは四半期ごとに増益を達成することに執着しており、
金融業の高成長は都合が良かった。

株式市場もこれを歓迎した。
GEの株価はウェルチの在任中に30倍に上昇し、2000年には時価総額6000億ドルに達した。
世界で最も価値ある企業となったのである。

しかし、この成功には大きな代償が隠されていた。

GEキャピタルは、本質的にはヘッジファンドや投資銀行と同じリスクを抱えていた。不動産バブルが崩壊すれば、巨額の損失を被る。
ところが、GEは製造業のイメージが強かったため、
投資家はそのリスクを十分に認識していなかった。

そして2008年、リーマンショックが起きた。

1-2. ジェフ・イメルトの迷走と危機の顕在化

2001年、ジャック・ウェルチの後を継いだのはジェフ・イメルトだった。
就任のタイミングは最悪だった。
彼がCEOに就任したのは2001年9月7日。
その4日後、9.11同時多発テロが起きた。

イメルトは当初、ウェルチ路線を踏襲した。
GEキャピタルを成長させ、製造業でもM&Aを続けた。
しかし、彼の時代にGEは迷走し始める。

まず、イメルトは「エコマジネーション」という環境重視戦略を打ち出した。
風力発電、太陽光発電、省エネ技術への投資を拡大した。
これ自体は先見の明があったが、問題は実行力だった。
GEの風力発電事業は技術的な問題を抱え、収益性が低迷した。
太陽光発電も中国企業との競争に敗れた。

次に、イメルトは石油・ガス事業に巨額投資した。
2010年、GEはフランスのアルストムの発電事業を170億ドルで買収した。
これは当時、シェールガス革命により化石燃料需要が拡大すると予測されていたからだ。
しかし、その後再生可能エネルギーの台頭により、
化石燃料需要は予想より伸びず、アルストム買収は巨額の減損損失を生んだ。

そして、最大の問題はGEキャピタルだった。

2008年のリーマンショックにより、GEキャピタルは壊滅的な打撃を受けた。商業用不動産ローンの焦げ付き、クレジットカード債権の不良債権化。
GEキャピタルの損失は瞬く間に数百億ドルに達した。

GE本体も危機に陥った。
2008年10月、GEの株価は1日で10%暴落した。
「GEが破綻するのではないか」という噂が市場を駆け巡った。
最終的に、GEはウォーレン・バフェットから30億ドルの緊急出資を受け、
政府の金融支援プログラムにも頼ることで、かろうじて生き延びた。

この危機を経て、イメルトはGEキャピタルの縮小を決断した。
しかし、その決断は遅すぎた。

2015年、GEはGEキャピタルの大半の事業を売却すると発表した。
不動産融資、消費者金融、リース事業。次々と切り離された。
しかし、金融危機後の不況期に売却したため、売却価格は低く、巨額の損失を計上した。

さらに悪いことに、イメルトは売却資金を自社株買いに使った。
株価を支えるためである。
2015年から2017年にかけて、GEは400億ドル以上を自社株買いに費やした。この時期、GEの株価は1株あたり25〜30ドルで推移していた。
ところが、その後株価は暴落し、2018年には1株6ドルまで下がった。
つまり、GEは高値で自社株を買い戻し、株主価値を毀損したのである。

2017年、イメルトは退任した。
彼の在任中、GEの株価は約3分の1に下落し、時価総額は6000億ドルから1500億ドルに減少した。
「ウェルチの後継者」として期待されたイメルトは、
結果的にGEを危機に陥れた張本人となった。

1-3. 2024年、三社分割完了の意味

イメルト後、GEはさらに2人のCEOを経て、2018年にラリー・カルプが就任した。
カルプはGE史上初の外部招聘CEOであり、彼の使命は明確だった。
「GEを解体せよ」

カルプは就任直後から、抜本的なリストラに着手した。

まず、残っていたGEキャピタルの事業を完全に売却した。
次に、照明事業、機関車事業、バイオ医薬品事業を売却した。
そして2021年、カルプは最終的な決断を下した。
「GEを3つの企業に分割する」

分割計画は以下の通りだった。

1. GEヘルスケア - 医療機器事業。MRI、CT、超音波診断装置など。2023年1月に最初に分離上場。

2. GEバーノバ - 発電事業。ガスタービン、風力発電、原子力。2024年4月に分離。

3. GEエアロスペース - 航空機エンジン事業。これが残存するGEの中核となる。

2024年4月2日、分割が完了した。
143年の歴史を持つGEは、3つの独立企業となった。

この分割は何を意味するのか。

一つには、コングロマリットディスカウントの解消である。
分割後、3社の合計時価総額は分割前のGEより高くなった。
投資家は、統合された複雑な企業より、単純で透明性の高い企業を好む。

もう一つには、ウェルチ時代の遺産の完全な清算である。
ウェルチは「選択と集中」を説きながら、実際にはGEキャピタルという巨大な金融コングロマリットを作り上げた。
イメルトはその矛盾を解決できず、むしろ拡大させた。
カルプがやったことは、ウェルチの理念を文字通り実行することだった。
「ナンバーワンかナンバーツーでなければ、売却する」。
そして最終的には、GE自体を売却(分割)したのである。

しかし、この結末は勝利なのか、それとも敗北なのか。

GEエアロスペースは確かに優れた企業である。
航空機エンジン市場で世界トップシェアを持ち、高い利益率を誇る。
しかし、かつてGEは単なる航空機エンジンメーカーではなかった。
トーマス・エジソンが創業し、電球を発明し、電力インフラを作り、
20世紀の技術革新を牽引した巨人だった。

その巨人は、もういない。

第2章：🇯🇵東芝 - 名門の転落と解体

2-1. 原子力事業の巨額損失と迷走の始まり

東芝もまた、GEと驚くほど似た道を歩んだ。
しかし、その転落はより劇的で、より悲惨だった。

東芝の歴史は1875年、田中久重が創業した田中製造所に遡る。
1939年、芝浦製作所と合併して東京芝浦電気となり、後に東芝と改称した。戦後、東芝は日本の電機産業を代表する企業として成長し、家電、半導体、原子力、インフラなど幅広い事業を展開した。

2000年代初頭、東芝の売上高は約5兆円、従業員は約19万人。
日立、三菱電機と並ぶ「総合電機三強」の一角だった。

しかし、東芝の凋落は2006年に始まっていた。
この年、東芝はアメリカの原子力大手ウェスチングハウス(WH)を54億ドルで買収した。

当時、原子力発電は「原子力ルネサンス」と呼ばれるブームの中にあった。地球温暖化対策として、CO2を排出しない原発が見直されていた。
アメリカ、中国、インドなどで新規建設計画が相次いでいた。
東芝はこの波に乗ろうとした。

ところが、買収価格が高すぎた。
WHの適正価格は30億ドル程度と言われていたが、東芝はその2倍近い価格で買収した。
なぜか。他の入札者、特にGEとの競争に勝つため、価格を吊り上げたのである。

さらに悪いことに、2011年3月11日、東日本大震災が起きた。
福島第一原発事故である。

この事故により、世界中で原発建設計画が凍結または中止された。
ドイツは脱原発を宣言し、日本国内でも原発再稼働が困難になった。
WHの事業環境は一変した。

それでも、東芝はWHを抱え続けた。
むしろ、アメリカでの原発建設を拡大しようとした。
2015年、WHは建設会社CB&Iストーン・アンド・ウェブスターの原発建設部門を買収した。
アメリカで4基の原発を建設する計画だった。

しかし、この買収が東芝に致命傷を与えた。

2-2. 不正会計スキャンダルと企業統治の崩壊

2015年4月、東芝の不正会計が発覚した。

きっかけは、証券取引等監視委員会からの指摘だった。
東芝はインフラ工事で「工事進行基準」を悪用し、利益を過大計上していた疑いがあった。
調査の結果、不正は全社的かつ長期的に行われていたことが判明した。

不正の手法は複数あった。

第一に、工事進行基準の不適切な適用。長期のインフラプロジェクトでは、工事の進捗に応じて利益を計上する。
東芝は進捗率を過大に見積もり、まだ実現していない利益を計上していた。

第二に、部品の押し込み販売。
決算期末に取引先に部品を大量に押し付け、売上を計上した。
しかし実際には、翌期に返品された。

第三に、バイセル取引。グループ会社間で架空の取引を繰り返し、
利益を付け替えた。

不正の総額は約2248億円に達した。
そして、この不正は2008年から続いていた。
つまり、7年間にわたって東芝の財務諸表は嘘だったのである。

なぜ、こんな不正が可能だったのか。

東芝の企業統治は機能不全に陥っていた。
社長は「チャレンジ」という名の下、各事業部門に無理な利益目標を課した。
達成できない場合、事業部長は更迭された。
事業部長たちは目標を達成するため、不正に手を染めた。

そして、誰もそれを止めなかった。
監査役も、監査法人も、取締役会も。
東芝には強力な社長権限があり、誰も社長に逆らえなかった。
歴代社長は自分の在任中だけ数字が良ければいいと考え、
問題を次の社長に先送りした。

2015年7月、社長の田中久雄、副会長の佐々木則夫、相談役の西田厚聰が辞任した。
東芝の歴代トップ3人が同時に引責辞任するという異例の事態となった。

しかし、東芝の悪夢はこれで終わらなかった。
むしろ、本当の地獄はこれからだった。

2-3. WHの破綻と上場廃止への転落

2016年12月、東芝は衝撃的な発表を行った。
「WHの減損損失が数千億円規模になる可能性がある」

問題は、2015年に買収したCB&Iストーン・アンド・ウェブスターの原発建設プロジェクトだった。
アメリカで建設中の4基の原発で、工事が大幅に遅延し、コストが膨らんでいた。

当初予算は140億ドルだったが、最終的には300億ドルを超えると見込まれた。
遅延の理由は複数あった。
設計変更、規制強化、熟練工の不足、そして何より、CB&Iの不適切な見積もりである。

東芝は買収時、CB&Iの見積もりを信じていた。
しかし実際には、CB&Iは損失を隠していた。
東芝は騙されたのである。

2017年3月、東芝はWHの減損損失を7125億円と発表した。
これにより、東芝の純資産はマイナス5400億円となり、債務超過に陥った。債務超過の企業は、上場廃止の危機にある。

東芝は生き残るため、必死の資金調達に奔走した。
半導体メモリ事業の売却である。

東芝の半導体メモリ事業(今のキオクシア)は、唯一の優良事業だった。
NAND型フラッシュメモリで世界2位のシェアを持ち、高い利益率を誇っていた。
しかし、東芝はこれを売却せざるを得なくなった。

2018年6月、東芝は半導体メモリ事業を2兆円で売却した。
買い手は、ベインキャピタルを中心とする投資家連合だった(後にキオクシアとして独立上場)。
この資金により、東芝は債務超過を解消し、かろうじて上場を維持した。

しかし、東芝は魂を失った。

半導体メモリは東芝の未来だった。
AIやIoTの時代に、メモリ需要は急拡大すると見込まれていた。
それを手放したことで、東芝は成長事業を失った。
残ったのは、成熟した低収益のインフラ事業だけだった。

2020年代に入ると、東芝は再び混乱に陥った。
アクティビスト投資家が経営陣と対立し、株主総会が紛糾した。
CEOが短期間で交代を繰り返した。
もはや、東芝に未来はないと誰もが感じていた。

そして2023年12月、東芝は上場廃止となった。
日本産業パートナーズを中心とする投資ファンドがTOB(株式公開買付)を実施し、東芝を非上場化したのである。

148年の歴史を持つ名門企業は、こうして株式市場から姿を消した。
非上場化後、東芝は事業の切り売りを進めている。
すでに、エレベーター事業は日立に、空調事業は米キヤリアに売却された。東芝というブランドは残るかもしれないが、
かつての「総合電機」としての東芝はもう存在しない。

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第3章:🇩🇪シーメンス(Siemens) - 唯一の生き残り?

3-1. ヘルスケア事業分離の成功

GEと東芝が解体への道を歩む中、ドイツのSiemensは異なる道を選んだ。

Siemensは1847年、ヴェルナー・フォン・ジーメンスとヨハン・ゲオルク・ハルスケによって創業された。
電信技術から始まり、発電、鉄道、医療機器、通信機器へと事業を拡大した。
GEや東芝と同様、「総合電機」のモデル企業だった。

しかし、Siemensは早い段階から「選択と集中」を意識していた。

2007年、Siemensは通信機器事業をノキアと統合し、ノキア・シーメンス・ネットワークスを設立した。
しかしこの合弁事業は不振に終わり、2013年にSiemensは保有株をノキアに売却して撤退した。
通信事業からの撤退は、Siemensにとって苦い経験だったが、同時に重要な教訓となった。
「自分たちが勝てない事業からは撤退すべきだ」

2014年、Siemensは新たな決断を下した。
ヘルスケア事業の分離である。

Siemensのヘルスケア事業は、MRI、CT、X線装置などの医療機器で世界トップクラスのシェアを持っていた。
収益性も高く、成長性もあった。
それなのに、なぜ分離したのか。

理由は二つあった。

第一に、医療機器事業は他の事業とのシナジーが限定的だった。
発電タービンと医療機器に、どんな共通点があるのか。
技術も、顧客も、規制環境も全く異なる。
統合して管理するメリットは少なかった。

第二に、独立させた方が成長できると判断した。
Siemens本体は巨大で官僚的な組織だった。
意思決定が遅く、新しい技術への投資も保守的だった。
ヘルスケア事業を独立させれば、より機動的に動ける。

2018年、Siemens Healthineersとして株式の一部が上場された。
Siemensは親会社として株式の過半数を保有し続けたが、
Healthineersは独立した経営を行うようになった。

そして、この分離は成功した。

Healthineersは上場後、積極的に新技術へ投資し、買収も行った。
デジタル診断、AIによる画像解析、個別化医療。医療のデジタル化という潮流に乗り、急成長した。
2025年現在、Healthineersの時価総額は約500億ユーロ(約9兆円)に達している。

Siemens本体も恩恵を受けた。
Healthineers株の含み益が膨らみ、必要に応じて株を売却して資金を調達できる。
また、Siemens本体が「医療機器メーカー」と見なされなくなったことで、投資家にとって理解しやすい企業となった。

3-2. デジタル化への適応とインダストリー戦略

Healthineers分離後、Siemensはさらなる改革を進めた。
次のターゲットはエネルギー事業だった。

2020年、Siemensはエネルギー事業(発電用タービン、送配電システム)をSiemens Energyとして分離上場した。
これもHealthineersと同様、独立した経営を行う企業となった。

なぜエネルギー事業を分離したのか。

一つには、エネルギー事業の業績が低迷していたからだ。
再生可能エネルギーの台頭により、ガスタービンの需要が減少していた。
風力発電事業(Siemens Gamesa)も技術的な問題を抱え、赤字が続いていた。この不振事業をSiemens本体から切り離すことで、本体の収益性を改善できる。

もう一つには、Siemensの戦略転換があった。
Siemensは「デジタル・インダストリー企業」になることを目指していた。

デジタル・インダストリーとは何か。
製造業のデジタル化、自動化、データ活用を支援する事業である。
具体的には、工場の自動化システム、産業用ソフトウェア、IoTプラットフォーム、デジタルツインなどだ。

Siemensはこの分野で強みを持っていた。
工場自動化のSiemens Digital Industries、ビル管理システムのSiemens Smart Infrastructure、交通インフラのSiemens Mobility。
これらの事業は、デジタル技術と密接に結びついており、高い成長性と利益率を誇っていた。

Siemensは、この3つの事業に集中することを決めた。
そして、それ以外の事業は分離または売却した。

2025年現在、Siemensの事業ポートフォリオは以下の通りである。

1. Siemens Digital Industries - 工場自動化、産業用ソフトウェア

2. Siemens Smart Infrastructure - ビル管理、電力網デジタル化

3. Siemens Mobility - 鉄道システム、交通管制

この3事業に共通するのは、「デジタル技術によるインフラの最適化」というテーマである。
シナジーが明確で、統合して管理するメリットがある。

一方、分離した事業も独立企業として存続している。

• Siemens Healthineers - 医療機器

• Siemens Energy - 発電・送配電

Siemensはこれらの企業の大株主として影響力を保ちながら、
経営は独立させている。
いわば「緩やかなコングロマリット」である。

この戦略は成功しているように見える。
2024年、Siemens本体の営業利益率は約12%に達し、過去最高水準となった。
株価も好調で、時価総額は約1400億ユーロ(約21兆円)に達している。

3-3. 🇩🇪ドイツ式経営の強みと日米との違い

なぜSiemensは生き残り、GEと東芝は解体されたのか。
その答えは、企業文化とガバナンス構造の違いにある。

長期主義とステークホルダー資本主義

ドイツ企業は伝統的に、短期的な株主利益より、長期的な企業価値を重視する。Siemensも例外ではない。

Siemensの株主構成を見ると、創業家のジーメンス家が約6%を保有している(Siemens Family Trust経由)。
また、ドイツの銀行や機関投資家が大株主となっている。
これらの株主は、四半期ごとの利益より、長期的な成長を重視する。

また、ドイツには「共同決定法」という制度がある。
従業員2000人以上の企業では、監査役会(Aufsichtsrat)の半数を従業員代表が占めなければならない。
つまり、従業員が経営に関与する仕組みである。

この制度により、ドイツ企業は簡単にリストラできない。
従業員代表が反対すれば、工場閉鎖も事業売却も難しい。
一見、これは非効率に思える。
しかし実際には、この制度が長期主義を支えている。
短期的な利益のために従業員を切り捨てることができないため、
経営者は長期的な視点で投資し、人材を育てざるを得ない。

対照的に、アメリカのGEは「株主至上主義」だった。
ウェルチは四半期ごとに増益を達成することに執着し、そのために短期的な利益を優先した。
イメルトも株価を支えるために自社株買いに巨額を費やした。
結果、長期的な技術投資や人材育成が疎かになった。

日本の東芝も、形式的には長期主義を標榜していたが、実態は異なった。
東芝の株主は分散しており、経営者への監視が弱かった。
社長は独裁的な権力を持ち、短期的な利益目標を追求した。
そして、目標達成のために不正会計に手を染めた。

技術への敬意とエンジニアリング文化

Siemensは創業以来、エンジニアリング企業としてのアイデンティティを持ち続けてきた。
現在のCEOであるローランド・ブッシュも、エンジニア出身である。

Siemensでは、技術者が尊重される。
新しい技術への投資は、短期的に利益を生まなくても、長期的な競争力のために必要だと考えられる。
研究開発費は売上高の5〜6%を維持しており、これはGEや東芝より高い水準である。

対照的に、GEではウェルチ以降、財務畑の経営者が主流となった。
イメルトも、カルプも、エンジニアではなくビジネススクール出身者である。
彼らは技術より財務を重視し、R&D投資を削減した。
結果、GEは技術的な優位性を失った。

東芝も同様である。
歴代社長の多くは営業畑の出身で、技術を理解していなかった。
WHの買収も、アメリカでの原発建設も、技術的なリスクを過小評価していた。

政府との適切な距離感

Siemensはドイツ政府と密接な関係を持つが、依存はしていない。
政府は産業政策を通じてSiemensを支援するが、経営には介入しない。

例えば、ドイツ政府は再生可能エネルギー政策を推進し、これがSiemens Energyの風力発電事業を支えた。
また、鉄道インフラへの公共投資は、Siemens Mobilityに恩恵をもたらした。
しかし、政府はSiemensに「この事業を続けろ」とか「あの企業を買収しろ」とは言わない。

対照的に、東芝は日本政府の意向に振り回された。
原子力事業は国策であり、東芝は政府の要請に逆らえなかった。
WHの買収も、アメリカでの原発建設も、政府の後押しがあった。
しかし、いざ失敗すると、政府は責任を取らなかった。
東芝だけが巨額の損失を背負った。

GEもアメリカ政府と密接だったが、政府依存ではなかった。
むしろ、GEは政府に影響力を行使する側だった。
しかし、それが逆に仇となった。
GEは「大きすぎて潰せない」と慢心し、リスク管理を怠った。

第4章：三社比較から見える分水嶺

4-1. 文化の違い、ガバナンスの差

ここまで見てきた三社の比較から、いくつかの教訓が浮かび上がる。

教訓1：短期主義は企業を蝕む

GEと東芝に共通していたのは、短期的な利益追求である。
ウェルチの四半期ごとの増益達成、東芝の「チャレンジ」による無理な利益目標。これらは一時的には株価を押し上げたが、長期的には企業を弱体化させた。

短期主義は、以下の弊害を生む。

• 長期的な技術投資の削減

• 人材育成の軽視

• リスクの高い事業への過剰投資(金融など)

• 会計操作の誘惑

対照的に、Siemensは長期的な視点を維持した。
四半期の利益が多少悪くても、必要な投資は続けた。
結果、デジタル化という新しい波に乗ることができた。

教訓2：ガバナンスの多様性が健全性を保つ

東芝の最大の問題は、社長への権力集中だった。
監査役も、監査法人も、取締役会も、社長をチェックできなかった。
これが不正会計を許した。

GEも似た問題があった。
ウェルチの圧倒的なカリスマの前に、誰も異を唱えられなかった。
GEキャピタルのリスクを指摘する声はあったが、無視された。

対照的に、Siemensには共同決定法による従業員代表がいた。
また、監査役会は経営執行役会(Vorstand)から独立しており、実質的な監督機能を果たしていた。
権力の分散が、健全な経営判断を支えた。

教訓3：コア事業の見極めが生死を分ける

Siemensは早い段階で「デジタル・インダストリー」というコア事業を定義し、それ以外を切り離した。
この明確な戦略が、選択と集中を可能にした。

GEは最後まで、自分たちのコア事業が何なのか定義できなかった。
航空機エンジンなのか、発電なのか、医療機器なのか。
全て重要だと言い続けた結果、全てが中途半端になった。

東芝も同様である。半導体、原子力、インフラ、全てを重要事業と位置づけた。
しかし実際には、半導体だけが稼いでいた。
それを手放した時点で、東芝の未来はなくなった。

4-2. タイミングの重要性

三社の運命を分けたもう一つの要因は、タイミングである。

Siemensがヘルスケア事業を分離したのは2018年、エネルギー事業を分離したのは2020年である。
これはちょうど良いタイミングだった。
医療機器市場はデジタル化の波が来ており、独立企業として成長できる環境があった。
エネルギー市場は逆風だったが、独立させることで本体への悪影響を限定できた。

GEが分割を決断したのは2021年、実行は2024年である。
これは遅すぎた。
すでにGEのブランド価値は毀損され、各事業の競争力も低下していた。
もし10年早く分割していれば、より高い価値で売却できただろう。

東芝は最後まで分割を決断できなかった。
2017年に債務超過に陥った時点で、計画的な事業分割を行うべきだった。
しかし、経営陣は一体経営に固執し、ずるずると衰退した。
最終的に非上場化という屈辱的な結末を迎えた。

タイミングを逃すと、選択肢は狭まる。
余裕のあるうちに決断することが、企業の生き残りには不可欠である。

4-3. 「名門」の誇りと現実の狭間

最後に、三社に共通する悲劇について触れておきたい。
それは、「名門企業」としての誇りが、合理的な判断を妨げたことである。

GEはトーマス・エジソンが創業した企業である。
東芝は日本の産業を支えてきた名門である。
Siemensはドイツ工業の象徴である。

こうした誇りは、企業文化の強みでもあるが、同時に変化への抵抗にもなる。
「我々は総合電機メーカーだ」「あらゆる事業を手掛けるのが伝統だ」。
こうした自己イメージが、事業の切り離しを妨げる。

GEは最後まで「GEは偉大な企業だ」という幻想を捨てられなかった。
だから、分割を受け入れるのに20年以上かかった。

東芝も同様である。「チャレンジ」という言葉の裏には、
「東芝は困難を乗り越えてきた名門だ」という自負があった。
しかしその自負が、冷静なリスク判断を妨げた。

Siemensは幸運だった。
なぜなら、ドイツの企業文化そのものが、実用主義的だったからである。「名門」であることより、「機能する」ことを重視する。
だから、必要とあらば伝統を捨てることができた。

企業の誇りは大切である。
しかし、誇りが現実を覆い隠してはならない。
過去の栄光にしがみつく企業は、未来を失う。

エピローグ：名門の誇りと現実の狭間

2025年、
GEは分割され、東芝は上場廃止となり、Siemensは独自の道を歩んでいる。

三社の物語が教えてくれるのは、
「コングロマリットの成功には、明確な戦略、強固なガバナンス、そして時代に合わせた柔軟性が必要だ」ということである。

しかし、最も重要な教訓は、もっとシンプルかもしれない。

それは、「企業は永遠ではない」ということだ。

どれほど偉大な企業も、いつか終わりが来る。
技術が変わり、市場が変わり、社会が変われば、企業もまた変わらなければならない。
変われない企業は、消える。

GEは143年の歴史を持っていた。
しかし、その歴史は企業を守ってくれなかった。
東芝は148年の伝統を誇っていた。
しかし、その伝統は株主を守ってくれなかった。

Siemensは177年の歴史を持ち、今も存続している。
しかし、それは過去の栄光にしがみついたからではない。
むしろ、過去を捨て、未来に投資したからである。

次の第3部では、この「変化への適応」というテーマをさらに深掘りする。コングロマリットは本当に終わったのか。
それとも、新しい形で復活するのか。
そして、日本企業は何を学ぶべきなのか。

答えは、「集中と分散」という永遠のジレンマの中にある。
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