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【連載⑤】マッキンゼー流のロジックで、離職率60%の絶望施設を再生させた話　【第4章・第5章】会議を「決める場」に変える

高坂涼介（こーさか）｜マッキンゼー流で”辞めない職場”をつくる現役事務長

著：高坂涼介（社会福祉法人いちご会）
介護職員の働きやすい職場環境づくり内閣総理大臣表彰及び厚生労働大臣表彰 厚生労働大臣奨励賞受賞・介護労働安定センター理事長表彰 最優秀賞（日本一）受賞

👇前の記事：【連載④】第3章：最強の武器「CKP」の前史

会議を「決める場」に変える

1.5時間の報告会が、30分でひらく日まで

【第4章】会議を「決める場」に変える

1.5時間、誰も発言しない部屋

入職して、最初に出たのは、リーダー会議だった。
15人が集まる、月に一度の会議。
予定された時間は、1.5時間。
僕は、末席に座って、ただ見ていた。

開始時刻になっても、全員は揃わない。
「現場が回らないので」と欠席の連絡が入る。
集まったリーダーたちの顔は、疲れ切っていた。

足を組んでいる人がいる。
帽子をかぶったままの人がいる。
腕を組んで、天井を見ている人がいる。

施設長が、資料を読み上げ始めた。
先月の入退居者数。感染症の発生状況。
シフトの変更連絡。

一方向の言葉が、ただ流れていく。

「何か意見はありますか」

その問いに、誰も答えない。
沈黙が、部屋の温度を下げる。

施設長は、次の議題に進む。
議案は、参加者から事前に集めていなかった。
集めても、出てこなかったのかもしれない。

会議は、終了時刻になっても終わらなかった。
1.5時間。報告を聞いただけで、何も決まらなかった。

会議という名前のついた、ただの報告会だった。
僕は、1.5時間、ひとことも発しなかった。

口を開く前に、見なければならないものが多すぎた。

――――――――――――――――――――

前職で、僕は「決める会議」の中にいた。
マッキンゼーが主導するプロジェクトで、太陽薬品側の責任者として毎週副社長へ進捗を報告していた。
あの部屋では、会議は決定の装置だった。
論点を絞る。事実を出す。結論を出す。

次の一手を決める。

決まらない会議は、存在を許されなかった。

その世界から来た僕の目に、この1.5時間は、別の生き物のように映った。

「会議のやり方を、知らないだけだ」

黙って座りながら、この部屋の何が壊れているのかを、考え続けた。
やがて、ひとつの言葉が、胸の中に落ちた。

『この人たちは、会議のやり方を、知らないだけだ。』

やる気がないのではない。能力が低いのでもない。

ただ、誰からも、会議とは何かを教わってこなかった。それだけだ。

この見立ては、決定的だった。

「やる気のない人たち」と診れば、責めることになる。

「やり方を知らない人たち」と診れば、教えることになる。

責めるか、教えるか。

この違いが、その後の全部を決める。

――――――――――――――――――――

まず、会議の主催者に聞いた。
「この会議は、何のためにやっているんですか」

返ってきた答えは、2つだった。
「毎月やるって、決められているから」
「大事なことは、伝えないといけないから」
その2つで、すべてを理解した。

ひとつ目の答えは、この会議には目的がない、ということだ。

前からやっているからという理由だけの会議がある。
それだけ。

中身は、問われていない。

ふたつ目の答えは、この会議は「上から下へ伝える装置」だ、ということだ。

参加者は、受け身。

貢献する人ではない。

リーダーたちが、疲れた顔で足を組んでいた理由が、ここにあった。

あの会議は、最初から、彼らのためのものではなかったのだ。

組織は頭から腐る

僕には、1つ、譲れない考えがある。
組織は、頭から腐る。

幹部は、それなりの給料をもらっている。だ

から、部下の見本にならなければならない。

人の三倍は働かなければならない。

その考えは、入職した日から変わっていない。

だから、会議そのものに手をつける前に、まず、頭に手をつけた。

施設長と、2人の介護統括。
この3人に、「会議とは何か」を教えた。

会議とは、決めることだ。

『5W1H 』誰が、何を、いつ、どこで、なぜ、どうやるのか。

それを決めて、初めて会議だ。
報告を読み上げる時間は、会議とは呼ばない。

3人には、抵抗と戸惑いがあった。

無理もない。

そもそも会議が何かを、理解できていなかったのだから。

だから、こう伝えた。
「やり方を教えます。まずは、それを真似してください」

理解は、後からでいい。
まず、真似る。

これは、第三章で書いたCKP （ちょっと変えて、ぱくる） と同じことだった。

教えても、すぐには変わらない

教え方には、順番をつけた。
いきなり本番はやらせない。

1.まず、ロールプレイで僕が手本を見せた。

2.次に、講義をした。

「なぜ、会議をやるのか」

3.そして、会議の準備の仕方を教えた。

議案を、いつまでに、どうやって参加者へ配るのか。

守るべきルールは、絞った。
1つ、終了時刻を、必ず守る。
1つ、開始時刻には、全員が揃っている。
1つ、議案を、事前に配る。
たった、これだけ。

それでも、すぐには変わらなかった。
教育したあとの会議でも、うまくいかない。
当たり前だった。
人は、一度教わっただけでは、できるようにならない。

だから、もうひとつ仕組みを足した。

4.会議が終わるたびに、主催者を集めて、フィードバックをした。

まず、「お疲れさまでした」と、ねぎらう。

次に、よくできた点を、具体的に挙げて評価する。

そのあとで、「もう少し、こうしたほうがよかったかもしれません」と、改善点を渡す。

順番を、間違えない。

承認から入って、改善で出る。

これは、幹部面談でも使っていた型と同じだった。

基準は厳しく。渡し方は、温かく。

――――――――――――――――――――

そのサイクルを、回し続けた。
最初に変わったのは、参加者ではなかった。
主催者だった。

一方向の報告だけだったところに、リーダーたちへの問いかけが出てきた。
提案が出てきた。

会議が、すこしずつ「決める場」に近づいていった。

参加者の態度は変わらない。
足を組む、帽子をかぶったまま、、、この時点では、あえて指摘しなかった。

順番があったからだ。

主催者が、まだリーダーたちの手本になりきれていないうちに、参加者を責めても、意味がない。

頭が手本になる。
それを見て、現場が変わる。
その順番でしか、組織は変わらない。

「いちご会の歴史に、名前が残る仕事ですよ」

2021年1月、評価制度のたたき台を作った。
しかし、経営者が完成させて配ることはしない。

世の中の評価制度の多くは、現場に浸透しない。

なぜか？

理由は、はっきりしている。

自分たちで作っていないからだ。

誰か上で決めた物差しで測られても、人は、それを自分ごとにしない。

だから、評価項目の基準を、12人のユニットリーダーと、施設長と介護統括と、一緒に決めた。

「これは、いちご会の歴史に、名前が残る仕事ですよ」

そう言って、巻き込んだ。
おだてた、といっても構わない。

大事なのは、自分たちが決めた、自分たちで作ったという感覚だ。

一般職員用の評価シートの一番目の項目は「常に時間・約束を守っている」にした。

リーダー・主任用の評価シートには、こんな項目が並んだ。

「部下は駒ではない。平等な立場で相手を尊重している」

「役員・上司に低姿勢で部下には厳しくふるまう、ということはない」

叱って直すのではない。
自分たちで決めた項目を、自分で読んで、「まずい」と気づいてほしかった。

この評価制度を一緒に作ったことで、ユニットリーダーたちの「自分たちが施設を作っている」という感覚が、少しずつ芽生え始めた。

職場の外で、人は、素顔になる

評価制度の導入と並行して、もう1つ試みたことがある。

同好会制度だ。

これはEMBAで学んだ、ある優良企業の事例をCKPしたものだった。

福井県にある会社が、社内のクラブ活動を活性化することで職員間の横のつながりを強めている、という話を聞いた。

「うちの介護施設でも使えるか？」と考えた。

業界は関係ない。
人が人とつながる仕組みは、どの職場でも機能する。

最初に作ったのは、野球同好会と麻雀同好会だった。
なぜこの2つか。
正直に言えば、僕がやりたかったからだ。

介護業界だから介護の中に参考事例を求める必要はない、と常々思っていた。

世界中のいい会社の知恵を、うちの現場サイズに翻訳する。それがCKPだ。

野球同好会は、ケアマネの手前田くんという職員が核になった。

持ち前の明るさと軽快なトークで、どんどんメンバーを集めてきた。

毎月の練習が定番になり、介護団体の野球大会にまで出場するようになった。

普段は同じフロアで働いていても、ほとんど話したことのない職員が、野球のグラウンドでは自然と会話する。

仕事の話もするし、悩みも出てくる。
趣味が合えば、人は素顔を見せる。

職場での関係は、仕事の役割で規定される。

でも、同好会の中では、役割が関係なくなる。

その「役割なし」の空間が、職場に戻ったときの信頼の土台になっていく。

大切なのは、「職員が自分たちで楽しめる場」が存在するかどうかだ。

30分で、ひらく部屋

会議を「30分」にしたのは、2022年だ。
僕が、事務長から施設長になった年だった。

事務長の立場でできたのは、ここまでだった。
教えること。コーチすること。制度を設計すること。

しかし、「会議は30分で終わらせる」という構造的な強制だけは、できなかった。

それは、組織の頭が下す決定だからだ。
施設長になって、初めて、その一線を引けた。

権限が要る改革には、その権限を得る順番まで、設計がいる。

――――――――――――――――――――

開始時刻には、全員が揃っていた。
机の上には、資料が、きれいに並んでいた。

リーダーたちの顔には、笑顔があった。
こちらの話を、前向きに受け取ってくれる。
頷く。
メモを取る。

聞いている、という姿勢が、はっきりと伝わってくる。
話していて、伝わる。
その手応えが、確かにあった。

2年前、この同じ部屋で、僕は1.5時間、誰の声も聞けなかった。

足を組み、帽子をかぶり、ふてくされた顔が並んでいた、あの部屋。

それが、30分で、ひらいた。
人は、やり方を知れば、変わる。

それを知っていれば、責める必要はない。

会議は、報告会ではなくなっていた。

人が、駒ではなくなっていた。

あなたの会議は、何分で終わるか。

「決まらない会議」が組織を殺す。

30分というルール一本を引くだけで、会議の性質は変わる。
権限があるなら、明日から始めてほしい。

次の章では、この再生を支えた、もう1つの現場を書く。

幹部と、そして父である理事長との、対話の記録だ。

――――――――――――――――――――

第5章　「頼む」と、父は言った

組織の再設計は、頂点との対話から始まった

書庫は、あった

組織を建て直すと決めて、まず最初にやろうとしたのは、改革ではなかった。
理解だった。

この法人を、まだ何も知らない。
知らないものは、変えられない。

就業規則、経営方針、建物の図面、各業務の手順書など。
組織の土台になる書類がどこにあるかを、理事長である父に聞いた。
そして、施設長にも聞いた。

返ってきた答えは、2人とも同じだった。
「知らない」
「わからない」

法人を創った父も、その運営を任された施設長も、自分の組織の土台がどこにあるのか、そもそも在るのかさえ答えられなかった。

こいつらに聞いても、駄目だな、と思った。
そして、こんなトップの下で働く職員は、かわいそうだ、とも思った。

それ以降、2人に聞くのをやめた。

すべて自分で書庫を探した。
1冊ずつ引っぱり出して、調べた。

――――――――――――――――――――
就業規則も、経営方針も、図面も、手順書も。
ちゃんと書庫の中に、在った。

文書がない組織より、これは、むしろ重い事実だった。
土台は、最初から在ったのだ。

ただ、組織の頭が、それと完全に切れていた。
在ることすら、知らなかった。

組織は、頭から腐る。
入職して早々、目の前で証明されていた。

理事長室で

その数日後、理事長室に入った。父と、2人だった。
まっすぐ、聞いた。

「なぜ、あんなのを、施設長としているんですか」

父は、事情を話した。
前任の施設長は、パワハラがひどく、辞めてもらった。
その時、当時まだ相談員だった彼に頼んで施設長になってもらうしかなかった。
施設長の要件を満たす人が、他にいなかったから。

筋は通っていた。
追い詰められた末の、苦渋の人事だった。
それはわかった。

だから、その先を聞いた。
「それはそうとして、なぜ、理事長が、その施設長を育てなかったんですか」

仕方なく任命したのなら、なおさら、育てるのが頭の仕事だ。

問題は、人事の制約ではない。
その後の、育成の不在だ。

父は、答えられなかった。
その沈黙が、答えだった。

――――――――――――――――――――

「あなたが、この法人のトップですよね。あなたが、この現状を招いている 。そのことを、十分に、理解してください」

怒鳴りはしなかった。
父さん、ではなく、あなた、と呼んだ。

家族としてではなく、理事長という責任の場所に向かって、言葉を置いた。

そして、もう1つ。
「人を大切にする経営をしたい！
そう言うなら、あなたが、率先垂範しないとダメだ」

それは、父自身の夢だった。
あの夜の電話で「助けてくれんか」と言った、その理由だった。
父の夢を、父への要求として、突き返していた。

父は、半分、逆ギレした。
「それは、わかってる！」

わかってる、と言う。

けれど、さっきは答えられなかった。

「わかってる」と「できている」のあいだに、深い溝があった。

その溝こそが、この法人の現状そのものだった。

最後の問いを置いた。
「自分で、やれるんですか。やれないんですか。やれないなら、俺がやります。その代わり、徹底的にやるから、文句は言わないでください」

二者択一だった。

逃げ場のない問い。

父は、しばらく黙って、それから、言った。

「頼む」
1語だった。

あの夜の電話の「助けてくれんか」が、理事長室で、すべての緩衝材を削ぎ落として、「頼む」になった。

父は、人生の仕事を、息子に、完全に委ねた。

この本に書く、すべての改革は、会議も、評価制度も、採用も。
この二文字から、可能になった。

「何が、困っていますか」

全権を得た。
けれど、その足で誰かを更迭しに行ったりはしなかった。

まず、運営のトップである施設長と面談をした。聞いたのは、たった1つ。

「何が、困っていますか」

攻めれば、身構える。

問い詰めれば、言い訳が返る。

だから責めなかった。

ただ、困りごとを、聞いた。

施設長は、しばらくして、ぽつりと言った。
「自分には、無理です」

内心、この人を厳しく見ていたのは、事実だ。
それでも、この一言は、糾弾では絶対に出てこなかった。

優しく「何が困っているか」と聞いたから、出た。

父の「頼む」と、同じ構造だった。

施設長も、悪人ではなく、ただ、溺れていた。

「僕ができることは、全部やります。だから任せてくれますか」

施設長は、言った。
「お願いします」

父は「頼む」。
施設長は「お願いします」。

追い詰められた頂点の2人が、ほとんど同じ言葉で、委ねた。

――――――――――――――――――――

この「何が困っていますか」という問いを、僕は、その後もずっと使い続けた。

幹部面談でも、リーダー面談でも、一般職員との個別の1on1でも。

問いは、1つから始める。
1.「最近、いちばん頑張っていることを教えてください」。

まず承認から入る。

2.それから「今、困っていることや、しんどいことはありますか」と続ける。

本音を引き出す問いだ。

3.さらに「もし1つだけ変えられるとしたら、何を変えたいですか」と渡す。

不満を要望に変換させる。

4.最後に「この職場で、次にやってみたいことはありますか」と、前向きに締める。

順番を、変えない。
承認から入って、改善で出る。
この順番でしか、本音は出てこない。

5.そして、出てきた声には、必ず応える。

「検討します」は使わない。

できるか、できないかを白黒はっきり答える。
できない場合は、なぜできないかを伝える。

「言っても変わらない」という絶望が、組織を殺す。

「言ったら、ちゃんと動いてくれた」という実績が、組織を生き返らせる。

「教えてね」と、頭を下げる

残る幹部は、2人の介護統括だった。

施設長と同じように、一人ずつ、個別に面談した。

集団では、本音は出ない。
一対一でしか、人は本当のことを言わない。

出てきたのは、施設長とは正反対の反応だった。

「急に来たこいつに、何ができる。介護も知らないのに」

「私たちが、この施設を築いてきた。ヘンなことだけは、しないでほしい」

声には出さないが、表情と態度でわかる。

施設長は、溺れて「無理だ」と言った。

介護統括は、縄張りを守るように身構えた。

その縄張りと、正面からは戦わなかった。
こう言った。

「あのさ、わからないことだらけだからさ。いろいろ聞くから、教えてね。よろしく」

「お前は介護を知らない」という攻撃を、否定しなかった。

その通りだ、と認めた。

そして「だから、教えてください」と、頭を下げた。

彼らが守りたかったのは、自分たちが築いた、という誇りだった。

だから、その誇りを奪いに来た人間ではなく、それを教わりに来た人間として、懐に入った。

――――――――――――――――――――

頭を下げた効果は、思いのほか大きかった。

「教えてね」と言い続けることで、統括たちは少しずつ、僕に話してくれるようになった。

夜勤の実態を教えてくれた。
一人で20人の入居者を担当する夜間の過酷さ、ナースコールが鳴り続ける日の疲弊感、それでも翌日に日勤が入ってくる現実。

入居者との関係を教えてくれた。
認知症の方が毎日同じことを繰り返す中で、それでも顔と名前を覚え、「今日も来てくれた」という信頼関係を積み上げることの意味。

介護の世界には、数字には見えない時間が、無数に積み上がっていた。

その時間を知らずに「効率化」を語れば、現場は反発する。
当たり前だ。

逆に言えば、「教えてね」という姿勢が本物であることが伝われば、人は教えてくれる。

力で、プライドと戦わない。

受けて、立てて、使う。

第二章で職員を灯と呼び、第三章で翻訳者になると決めた、その同じ手つきだった。

再設計は、聴いた声から立ち上がる

こうして、父から全権を得て、施設長は委ね、介護統括の懐にも入った。

ここから、組織の再設計が始まった。

しかし、その設計図は、マッキンゼー仕込みの頭の中から取り出したものではなかった。

「教えてね」と頭を下げた介護統括が、教えてくれた。

人がいない。

現場を回すのが限界だと。

その痛みが、最初の柱になった。

採用改革だ。

もう1つ。
第一章で初日にLINEを残した河村さん。
彼女の業務を手伝い続けていた。
その手伝いの中から、2本目の柱が立ち上がった。労務改革だ。

再設計は、僕の青写真からではなく、現場の口から出てきた痛みから、立ち上がった。

潰した相手の声から。

溺れた人の業務から。

聴いてから、設計する。

会議でも、評価でも、ここでも、やり方はぶれなかった。

――――――――――――――――――――

「何が、困っていますか」
この問いを最初に使ったのは、施設長との面談だった。
でも、気づけばこの問いは、職員全員との1on1の中心になっていた。

聴くことは、与えることだ。

答えを教えることより、聴くことの方が、人は動く。

その確信が、組織再生の全体を通じて、ぶれることはなかった。

あなたは、最近、部下に「何が困っていますか？」と聞いたか。

責めるためでも、評価するためでもなく、ただ聴くだけでいい。

それだけで、返ってくる言葉が変わる。

返ってくる言葉が変われば、あなたが次に何をすべきかが、見えてくる。

次の章では、その1本目の柱『採用』を、どう変えたのかを書く。
離職率60.3%の法人に、人が集まり、辞めなくなるまでの記録だ。

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▶ 次の記事：【連載⑥】第6章：「いい人を、採ってくれた」

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