【第7回】「質問と回答」「講義を聴いていま思うこと」

東京大学大学院情報学環を拠点とする「プラットフォーム研究会」は、国内外のさまざまなプラットフォーマーの経営、歴史、思想、創業者群像、政治との関係、生成AI戦略などについて、2025年5月まで24回の会合で議論を重ねてきました。

本noteでは、西村陽一・東大大学院客員教授による「情報社会論」講義（2024年度、情報学環教育部）の一部を再録するとともに、研究会での議論内容を特集記事として順次紹介していきます。

初回講義（2024年４月）再録の最終回にあたるこの第７回配信は、講義に寄せられた多数の質問の一部と西村教授の回答を掲載します。また、受講生の一人が寄せたエッセイも紹介しました。

次回の第8回配信からは、「情報社会論」講義の第二回目「プラットフォームビジネスのメカニズム～その急成長とパワーの源泉について」（2024年4月）の一部再録をお届けします。

既存メディアが生き残る道

学生Ａの質問：どうすれば生き残るのか？

　「これは答えのない問いだとは思うのですが、 『破壊される側』に立った既存のメディア業界（第2回配信）は、授業で触れていた三つの破壊的変革の波のなかで、どうすれば生き残っていけるのでしょうか？あるいは、より成長することができるのでしょうか？」

社会人学生Ｂ（エンジニア）の質問：新しい収益構造とは？

　「それに関連した質問です。巨大プラットフォーマーのあまりに大きな力を考えると、既存メディアは、読者、顧客といい関係を築き、それを保つことだけにとどまらず、そして、記事や広告の販売だけにとどまらない、何か別の新しい収益構造をつくる必要があるように思います。海外メディアのなかに、実際に新しい収益のかたちを実現しているところはありますか？実例があれば教えてください」

西村陽一・客員教授の回答

 Ａさんの言う通り、確かに解はありません。
 
私が新聞社時代に毎年出席していたメディアの国際的な会合がいくつかあるのですが、そのひとつ、「世界新聞・ニュース発行者協会」（WAN-IFRA）年次総会は、編集とビジネスの両面について、各国のメディア人が様々な発表を行い、数日間、徹底的に議論する場で、私もここで講演をし、パネル討論にも出ました。毎年公表されるレポートやプレゼンの束が私のパソコンに入っていますので、質問への参考になるかもしれません。

ここには、まさに生き残りのための収益の手段について、各国メディアの実践例が紹介されています。手元の最新レポートには、全部で15のカテゴリーが紹介されています。この授業ですべてを解説する時間はありませんが、いい機会ですので、有力なものをかいつまんで引用します。

 15のモデルのうち、ニュース事業が真っ先に意識しなければならないのは何かという点ですが、私はやはり、「有料コンテンツ（サブスクリプションビジネス）」にこだわりたいと思います。

それでも有料購読モデルは王道だ

 
読者からの購読料の収入比率を高めることが、持続可能性という点で最もオーソドックスなビジネスモデルだと思います。
 
このスライドは別のレポートから拝借したものです。世界60か国の主要メディアに対する聞き取り調査の結果です。

紙面購読料収入は前年比4.1％減の509億ドルですが、デジタル版の購読料収入は7.8％増の87億4000万ドルです。紙が落ち込み、デジタルが増えていますね。しかし、数字を見ればわかるように、紙の落ち込みをデジタルの成長はまだカバーできていません。
 
コロナ禍のまっただなかに行った2022年度の講義では、新聞の電子版に月々お金を払ってニュースを読む購読モデルの有料購読者数が、ニューヨーク・タイムズ、ワシントンポスト、日経傘下のフィナンシャル・タイムズを中心に飛躍的に増えたというデータを紹介し、購読型モデルの確実な成長に手ごたえが感じられる、という感想を当時の受講生に話した記憶があります。
 
リモートワークで自由になる時間が増えたこと、トランプ対バイデンの前回（2020年）大統領選などの大イベントやパンデミック危機のなか、信頼できるニュースへの関心と需要が高まったことが背景にあったと思われます。

時間の奪い合いとサブスク整理の時代が始まった

 ただ、コロナの終焉と同時に、サブスクモデルの「黄金期」はあっという間に終わりました。そして、世界的なインフレのなかで、消費者は複数あるサブスクの整理を始めるようになりました。
 
皆さんは、ニュースメディア、動画配信、エンタメに限らず、毎月定期的にお金を払っているサブスクサービスはざっとどのくらいありますか？
 
たとえば、可処分所得の一定割合をサブスクに充てている家庭があり、物価高のために出費を１万円減らしたい、ではどのサブスクを切るか、という選択を迫られるとします。
 
残念ながら、ニュースメディアは、エンタメ動画の配信、サプリや食材、ゲームなど、性格の違うほかのサービスと同列に比較され、整理するかどうかの対象になってしまう傾向があります。

次回の講義では、プラットフォームビジネスの成長に関する基礎知識を説明しますが、そこでは、消費者が自由に使える時間が限られているなか、プラットフォーマーやニュースメディアが消費者の「アテンション」、つまり「関心」を奪いあう「アテンション・エコノミー」について取り上げます。
 
まさに、実質可処分所得の目減りを受けて、どのサブスクサービスを残すか、切るか、というサブスク維持をめぐる競争が繰り広げられるわけです。
 
確かに厳しい環境です。しかし、お金を払ってでも良質なニュースを読みたいという読者からの購読料収入を増やす努力は間違いなく必要です。
 
それは、増収につながること、巨大プラットフォーマーに首根っこを押さえられている広告への依存度を下げること、こうしたことに加えて、結果として、ニュースの質の向上や読者との直接の結びつきを強める効果が見込めるからです。
 
課金の壁（ペイウォール）で囲う記事と無料で提供する記事の最適なバランスを柔軟に追求することや、ニュース以外のコンテンツをバンドルすることなど、工夫の余地はまだたくさんあると思います。
 
ニュースの有料購読者数が頭打ちとなり、消費者の「サブスク疲れ」がみられるなかで注目されているのが、会員制モデルです。

学生Ⅽの質問：会員制モデルとは？

「会員制モデルというのは会費としてお金を払うわけですよね。いま説明のあった有料購読モデルと何が違うのですか？」

西村教授の回答

 お金を払う点では同じです。では、サブスクモデルと会員制モデルはどこが違うのでしょうか。
 
このレポートに「会員制」の定義が引用されています。

 「ニュースメディアと会員との間に結ばれる社会契約」。メディアと会員との間で、単にお金を払って購読する関係よりもっと深い関係、双方向のつながりをつくるものです。そのメディアのジャーナリズム活動の信念やビジョンを積極的に応援し、それを支えるために会員も貢献するというイメージになります。
 
提供されるものとしては、会員限定コンテンツ、広告非表示、イベントへの優先招待などの特典があります。記者や編集長との意見交換や交流の場を設けたり、会員が編集方針に積極的にかかわるのを認めたりするメディアもあります。
 
お金を払って有料コンテンツを読むだけでなく、もっと多くの対価を提供しようということですね。
 
英国にガーディアンという新聞があります。私はここの社長、編集局長と面談したことがありますが、かつて赤字に苦しんでいたこの新聞は、オンライン版の各記事の後ろに「いくらでもいいから支援をください」と読者の善意に訴えて寄付を求めるメッセージを掲げました。オンライン版の購読料と寄付の収入は3年間で87％増えたといいます。

サブスクに会員制を上乗せする

 いうまでもないことですが、これは魔法の杖になりません。寄付といっても、額は読者の気分次第、懐具合次第です。これだけで安定した収入は望めません。会員制をとるメディアには、篤志家や財団の巨額の寄付に頼っているところが結構あります。
 
私としては、購読料収入の安定化を図ったうえで、その上に、熱心な読者からなる会員クラブを載せる複数階層モデルがいいと思います。
 
先ほど漫然と広告収入に頼るよりは購読モデルを追求した方が読者とのつながりが強まる、という話をしましたが、そこに会員制モデルを上乗せすれば、メディアはさらに深く、会員の声に耳を傾け、彼らの声を取り入れ、表現方法や発信方法でさまざまな新しい実験をするようになるでしょう。メディアと会員である購読者のつながりはさらに深まる効果が期待できると思います。
 
残りのビジネスモデルは簡単に紹介します。

購読者データ

新聞社や出版社は、有料購読者との直接のつながりを強め、購読者に関する情報を巨大プラットフォーマーに吸い上げられることなく、自分たちで集め、管理し、利用することが求められます。「ファーストパーティー・データ」といいます。自分たちの購読者データを使って、新しいニュースサービスや購読戦略の質を向上させ、広告主にも新しい提案をすることができるようになるでしょう。

アフィリエイト

 メディア企業のオンラインショッピングで、購読者を提携する外部サイトに送り、一定の手数料収入を得るというものですが、ニューヨーク・タイムズの「ワイヤーカッター」のように信頼性の高い商品レビューを自ら提供するメディアも増えています。

デジタルアーカイブ

伝統メディアには膨大な歴史的資料、記事、画像があります。これは歴史の宝庫であり、戦略的な資産となります。膨大な記事や画像をデジタル化したメディアの中には、非代替性トークン（NFT）として販売している例もあります。

シンクタンク・コンサル機能

幼児教育の充実に向けたシンクタンクをつくった英タイムズ、「インサイダー・インテリジェンス」を抱え、市場調査の米イーマーケターを買収したドイツのアクセルシュプリンガーなどの例があります。英エコノミストグループには調査・研究部門の「エコノミック・インテリジェンス・ユニット」（EIU）があり、各国のカントリーリスクをはじめ本格的な調査、コンサル業務をしています。フィナンシャル・タイムズは、データサイエンティストやプロダクトマネージャーらの専門家からなる「FTストラテジーズ」というコンサル部門をつくりました。

残りは省略します。一点、この海外事例にはありませんでしたが、日本では新聞、テレビ、出版を問わず、有力な部門として成長しているのが「不動産事業」、また、出版社のドル箱となっているのが「アニメのデジタルライツ」です。

伝統メディアと新興メディアの経営で信条がぶつかったことは？

学生Ｄの質問：伝統メディアと新興メディア、新旧の経営の違いについて

「朝日新聞とハフィントンポストという新旧二つのメディアに携わったという話を聞いて思ったのですが、伝統メディアの担い手としての信条と、新たなメディアの開拓者としての信条がぶつかるということはなかったのでしょうか？新旧双方のメディアに関わることに対するモチベーションの源泉はどういった思いや考えにあったのでしょうか」

西村教授の回答

私の場合、新旧メディアの信条の衝突というよりも、信条は保ちつつ、旧来メディアではすぐにできない実験をする場として、ハフィントンポストを位置づけていました。
 
2013年、当時日本では全く無名の小さなデジタルメディアを日米合弁事業で立ち上げてからいくつかの実験をしたのですが、その一つが、私たちの信条の根本にかかわる編集とビジネスとの関係に関連したものでした。

ベルリンの壁

 編集と経営、編集とビジネスの関係は、マスコミの世界では「国家と教会の政教分離（State and Church）」、あるいは「ベルリンの壁」になぞらえられるほど、距離のある関係、干渉を許してはならない関係とされてきました。

 政教分離と信教の自由が不可分の関係にあるように、ジャーナリズムの報道の自由にとっての重要な原則が編集権の独立です。報道機関としての「インテグリティ」を守るために大切なことです。

池上コラム掲載先送り事件

ここにいる社会人学生の中でマスコミ業界にいる人は覚えているかもしれません。2014年、朝日新聞で池上彰さんの紙面批評コラムをめぐる事件が起きました。
 
これは従軍慰安婦問題に関する検証記事を論評したコラムだったのですが、検証記事のなかに過去の慰安婦報道についての謝罪の一文がないことを批判したものでした。このコラムの掲載が、当時の経営陣の意向でいったん見送られるという事件が起きてしまいました。先送りの決定に対して、社内の多くの記者が批判し、その批判をSNSで発信し、直後からネットでも大きく報道され、世間の激しい批判を浴びました。

 この事件が起きたとき、私はデジタルビジネスの担当役員で、後に辞任することになる当時の社長が記者会見をした日はちょうど、シリコンバレーに出張していました。グーグルやツイッターの社長や副社長、現地のベンチャーキャピタルの経営者たちと会合を持っていたのですが、急遽、帰国命令が出て、そのまま編集の責任役員に就任し、一連の問題についての委員会などをつくり、対策防止策をまとめることになりました。
 
パブリックエディター制度やフォーラム面をつくるなどいくつかのことを決めたのですが、中心課題の一つが、編集と経営の関係をどう整理するかということでした。

編集と経営の関係はどうあるべきか

 当時私たちが発表した原則は次のようなものでした。

社会人学生Ｅ（メディア業界）の質問：編集とビジネスの協力の道は？

　「編集権の独立が大切だということはわかりました。ただ、編集部門とビジネス部門は協力してはいけないということですか？」

西村教授の回答

編集権の独立はいまも重要な原則です。一方で、デジタル時代の到来とともに、メディアが企業として成長するには、編集部門とビジネス部門との密な連携が必要になる場面が格段に増えてきました。Ｅさんの問いとは、つまるところ、編集とビジネスの分離、編集とビジネスの連携は両立するか、という問いになりますね。
 
新聞社は大きな組織だけに、そして、さきほど紹介したような大事件を起こした直後だっただけに、編集とビジネスの関係に規律を持たせつつ両者を柔軟に連携させる新しい試みを実践するには、なかなか難しい環境にありました。
 
そこで、ハフィントンポストを舞台にいくつかの実験をしました。

転職組の実験　三位一体の改革

 そのひとつが「ニューズルーム」「ビジネスチーム」「コンテンツデザインチーム」の三つのチームによる「三位一体改革」でした。

誕生間もないハフィントンポストの記者たちは全員転職組です。
 
彼らは、前職の伝統メディアで働いていたときとは違い、この新しいメディアを成長させるためにどんな策が必要か、毎日考えていました。

自分の記事はだれに、どう読まれているのか。読者のコンテンツ体験をもっと豊かにするには、どんな視点やマーケティングが必要なのか。それを実現するためのデザインと技術、配信戦略、ユーザーのケアはどうあるべきか。こういったことを積極的に学ばなければならないと痛感していました。

ビジネスチームも全員転職組です。広告営業に走り回る彼らは、SDGsやESGひとつとっても、国内外での潮流はどうなっているのか、もっとずっと大きな視点でいえば、資本主義をめぐる国際社会や企業人の論議はどうなっているのか、こういったテーマを、外資系を含むクライアントと話す機会が増えていました。営業部門も、ジャーナリスティックなセンスと知識が大いに求められる時代になっていることを彼らは実感していました
 
コロナ禍以降はどのメディアも記者サロンや記者ウェビナーに乗り出しましたが、ハフィントンポストはそのずっと前から、ジェンダーや多様性、気候変動、SDGsなどについてのライブ配信番組を始めており、こうした社会問題に関心のある企業をスポンサーに据えてイベントをやる機会も増えていきました。

真ん中のチームの役割 

そこで、編集長たちと相談し、ニューズルームとビジネスチームの二つを結ぶハブとして、真ん中に「コンテンツデザイン・オーディエンスデベロップメントチーム」をつくりました。
 
このチームは、編集とビジネスの両極が求めるものを調整し、彼らに刺激を与えます。新しいコンテンツとそれを伝えるためのツール、最適な配信戦略を選び、提案します。収益を上げるための新商品、新サービスを開発し、読者と視聴者を開拓していくチームです。
 
いわば編集とビジネスの真ん中で「ふ化器」のような役割を果たすチームです。
 
試行錯誤を重ねていくうちに、そこは、ニューズルームとビジネスチームが協力する場となりました。真ん中に位置するチームだからこそ、編集権の独立がないがしろにされないようなバッファーゾーンとして機能するという建付けにしてありました。
 
「ベルリンの壁」のように高くそびえたつ強固な壁ではありませんが、それでも一定の規律をもって編集の独立性を守りつつ、しかし、二つのチームが空を見上げれば同じメディアビジョンがあり、それを共有し、ともに成長につなげていこう、そんなイメージです。このスライドは本日用意していたのですが、ちょうど、いい質問が出たので紹介します。

 同一人物が伝統プリントメディアと新興のデジタルメディアの経営を同時並行してやったとき、信条が衝突するというよりは、旧来メディアできない新しい試みを、機動力のある新興デジタルメディアで実践してみよう、そして、旧来メディアに刺激を与えてみよう、ということです。これがＤさんの質問にあった「モチベーション」ということになるでしょうね。

講義を聴いていま思うこと

「問いを立てる力」について
社会人学生（22年、23年度受講。東大プラットフォーム研究会メンバー。エンジニア）

 「問いを問い直す力、問いを発見する力をつけることが皆さんにとって大切だ」という西村先生の問いかけに、自分はどのように問いを発見したらよいか、有効な問いを発見する力を伸ばすにはどうしたらよいかと思われたでしょうか？

皆さんが置かれている状況によって、問いをたて答えを出す必要に迫られている分野は異なると思います。

「卒業研究を行ううえでどんなテーマを選ぶか」「海外に留学するうえでどんなことを重視して留学先を決めるか。そもそも留学すべきか否か」「就職先を選ぶうえで、自分の興味や得意な事、入社の難しさを考え、そのうえでどんな会社に応募し就職するのか」
 
現在の自分や周囲の状況から、最適な道を選べるように、問いをたて、答えを出さなければなりません。しかしChatGPT や生成AIは、あなたの興味や得意なことは知りませんから、あなたにとっての問いや答えは自分で考える必要があります。AIに頼りきる事はできません。

分野によって異なる問いのたてかたですが、「有効な問いとその答えを考える力」の養いかたはあります。

多くの教育者が、「発見する力」の出発点は、興味を持った対象を深く考え、「変だな」「不思議だな」といった、小さな違和感や変化への気づきにあり、それを自分で探究してみる、そしてその原因を考えてみたり、調べて原因を見つけたりしたときの面白さや喜びが原動力である、と考えています。そして、それが創造力を豊かにするために必要だと考えられています。
 
　この授業をとった人は、プラットフォーマーに関心があると思います。やがて企業に就職する人が多いと思います。GAFAMも、もともとは小さなビジネスを拡大したものです。興味がある会社について、どのようにビジネスを拡大していったか、獲得した利用者を他社に奪われないよう、どんな仕組みを作っていったかを考え、調べてみてはどうでしょうか。そして自分が考えた筋書きが正しいかどうか確かめてみましょう。面白いと思った発見を授業の場面などで友達と話してみるのもよいと思います。
 
興味を持ち、仮説をたて、調べ、問いを継続し、自分の仮説が正しかったことを見つけたり、自分が考えもつかないやりかたで事業を拡大している事を発見したりする、それを楽しいと感じる気持ちが「Aha体験」になり、様々な変化に気づき、問いを継続し、さらに深い仕組みを発見し続ける力を、育むきっかけになるでしょう。

いまは、生成AIが産業に及ぼす影響について取り沙汰されているので、自分が入りたい会社、やりたい仕事に関して、生成AIの技術がどのような影響を与えそうか、考えてみるのもいいでしょう。
 
創造力を高める練習はほかにもあります。映画の中で張られた伏線を見つけてメモ書きしてみたりすることでも養われます（渋沢デザイン研究所で行われています）。

子育ての分野では、モンテッソーリ教育が、子供が興味をもったことに対して、まわりが環境を整え、子どもに自分で取り組んで発見する楽しみを育む教育を行っています。GoogleやAmazon の創業者はモンテソーリ教育を受けて育ったといわれています。皆さんが将来、自分のお子さんの創造力を育てたいと思ったら、この話を思い出してみてくださるといいかもしれません。
（第8回配信に続く）
 
初回講義のテーマ
「イントロダクション～プラットフォーマーとメディアを取り巻く潮流について」
第1回配信　初回講義その１　三つの革命と三つのトンネル
第2回配信　初回講義その２　巨大プラットフォーマーの破壊力
第3回配信　初回講義その３　変革の移り変わりをとらえるためのキーワード
第4回配信　初回講義その４　メディアのパワーシフトとAI
第5回配信　初回講義その５　未来につなげるための変換作業
第6回配信　初回講義その６　ジャーナリズムの活性化のために
第7回配信　初回講義の「Ｑ＆Ａ」「講義を聴いて今思うこと」　
 
第２回講義のテーマ
「プラットフォームビジネスのメカニズム～その急成長とパワーの源泉について」
第8回配信　第２回講義その１　主戦場はモバイルからAIへ