Vol_147 : マネジメントは「お好きにどうぞ」
株式会社プラス・ピボット
代表の山本です。
2023年に立ち上げた、
介護人材サービス「ホップ」は現在3期目。
売上28億、従業員60名、全国14拠点。
加えて、海外1拠点にまで成長しました。
私たちは2033年に向けて、
大きな目標を掲げています。
・売上400億 従業員600名
・47都道府県100拠点
・10のサービス
このnoteでは、
私が毎朝社員に向けて送っている
メッセージを公開しています。
私たちの「いま」と、
大切にしている「想い」を
感じていただければ幸いです
本日は、横浜オフィス稲嶺のお客様先に訪問し、
テレビ取材＆ホップ通信「挑戦者の流儀」の
取材＆特定技能の営業というミックスプレートな
スケジュールとなっております。
稲嶺さんに
「朝7:00には現地で手首足首まわしとけ」
と言われたのでスタンバっているのですが、
まだ稲嶺さんはお見えになりません。
振り返りシートへの回答
さて、毎週火曜日は、毎月振り返りシートに
記載があった質問内容に回答をしていきます。
一部ですがご容赦ください。
※本人から「了承」をもらった内容のみ。
※個人や組織が特定される箇所はマスキング
後輩育成と「釜本監督症候群」
＜課題・相談・質問など＞ーーーーーーーーーーーーーーーー
後輩の育成・指導について悩んでいます。
本人に悪気はないと思うのですが、
アドバイスや指示を出しても
「だって〜」、「いや〜」、「でも〜」
などが先行し、あまり腹落ちや納得が
できていないように僕の目には映ります。
自分自身、結果を出して背中で見せることが
できていないことは重々反省しているのですが、
こんな僕でも、後輩が納得できる
言い訳しない)ような指導をするにはどうすれば良いでしょうか。
＜回答＞ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
質問ありがとうございます。
クリティカルな回答ではないのですが、
この手の課題にぶち当った時の、
僕自身の育成についての考えを共有いたします。
一般的にいって
「メンバーのできがいいとマネジメントが無能になる」
傾向があります。
なので、この状況は、質問者にとって、
成長するチャンスです。
兵隊一流、将校二流、司令部三流といわれた
日本帝国陸軍がその典型例です。
僕たちが大手だったら、
放っておいても優れた人が集まります。
すると、マネジメントに必要性というか
切迫感が希薄になるんですね。
んで、最終的に、僕が「釜本監督症候群」と
呼んでいる現象に陥るんです。
だいぶ昔なのですが、
ガンバ大阪に釜本邦茂監督という人がいました。
現役時代はもう大変な名選手で、
いまだに日本サッカー史上最高のフォワードと
いわれているそうです。
日本代表の最多得点記録保持者。
メキシコオリンピック得点王
こんな感じの金ピカなレコードとともに
引退をした後は、ガンバ大阪の監督に
就任したのですが、チームはバラバラになり、
若手や、有力選手も育てきれず、
チームの成績が低迷した挙句
事実上の解任という憂き目にあっています。
というのも、釜本監督の指導というのは、
やたらと擬態語が多かったそうです。
監督として何を言っていたかというと
「バシッと行け！」
「ズバッと行け！」
「ガーンと行ってこい！」など
その理由の一つに、
彼自身がとんでもなく優秀な選手だった
ことがあると言います。
監督の指示や作戦がどうであろうと、
ひとたびピッチに出れば
自分の「個人力」で点を取り、
チームを勝たせてしまう。
釜本選手は上司（＝監督）が
誰であろうと自分の力で
何とかしてきた人なんですね。
釜本監督が面白いのは、
うまくいかないと、
ただただ首をかしげる。
自分が選手の時は何とかしてきたのに、
チームの選手はなぜできないのか理解できない。
このようなマネジメントになってしまうのが
「釜本監督症候群」です。
逆に言えば、
「自分のメンバーには優秀な人がいない」
という前提で動いている組織では、
嫌でもマネジメントが発達する。
そういう職場では、
「うまくやれ」「ビシッとやってこい」
だけでは動かない。
「お前からこっちにパスを回して、
こうやってこうやっていけば点がとれる」と、
具体的な指示を明確に出して
全員で共有してやっていかなければ
試合にならないという事。
もし質問者の方がこれから
管理職として本当の意味での
マネジメント力をつけようと思うのであれば、
この環境はチャンスでしかないです。
釜本選手が、釜本監督症候群になるのか、
それとも一流の監督になるのかは、
取組み次第ということですね。
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マネジメントの悩みへの一括回答
＜課題・相談・質問など＞ーーーーーーーーーーーーーーー①
これから中途の未経験の子が
入社をしてきてくれます。
山本さんがこれまで多くの部下と
関わってこられてきた中で、
何か徹底されている事がございましたら
ご教示いただけますと幸いです。
＜課題・相談・質問など＞ーーーーーーーーーーーーーーー②
悩んでいることの一つが、メンバーへの
「モチベーションマネジメント」です。
管掌メンバーに対して、給与や評価といった
「外発的動機付け」は会社の制度として
整えられている一方で
「内発的動機付け」を十分に
引き出せていないと感じています
日頃から言葉でエールを送り、
前向きな声掛けを意識しているものの、
本当にメンバーの心に届いているのか、
自分自身が自信を持てない場面があります。
また、自分自身が誰よりも行動し、
結果を出すことで背中を見せることも
大切だと考えていますが、
それだけではメンバー一人ひとりの
主体性や「自分から頑張りたい」という
気持ちを引き出すには限界があるのでは
ないかとも感じています。
山本さんは、これまで多くのメンバーを
マネジメントされてきたと思いますが、
内発的動機付けを高めるために
意識されていることや、
実践されている工夫があれば
ぜひ教えていただきたいです。
＜課題・相談・質問など＞ーーーーーーーーーーーーーーー③
マネージャーとしてメンバーを管理する中で、
一人ひとりの主体性を引き出しながら
成果につなげる管理方法について、
社長のお考えをお伺いしたいです。
特に、社長がマネージャー時代や
組織を拡大される過程で、
メンバーのモチベーション管理や
行動管理をどのように行っていたのか、
また、現在最も大切にされている
管理のポイントがあれば教えていただきたいです。
＜回答＞ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
みなさん、一様にマネジメントへの
悩みが尽きないようです。
こんな事を言ってしまえば、
元も子もないのですが、
マネジメントに正解はありません。
いや、失礼。
正解は幾つもあるなかで
「これ」と決めることはできません。
また、常々伝えているように、
マネジメントは「状態」であるため、
相手との関係性の中で変化をしていきます。
１つ目は、関わり方について。
２つ目は、モチベーションの上げ方について。
３つ目は、主体性について。
では、まとめて回答します。
「お好きにどうぞ」です。 （完）
マネージャーが覚えておくべき「目線の違い」
３名ともマネジメントの立場に
ある方だと思いますが、
メンバーマネジメントにおいて、
覚えておくべきことと、気を付けるべきことを
１つずつ共有します。
覚えておくべきこと。それは「目線」の違いです。
一般的に、マネージャーというのは、
メンバーに比べて、その仕事における
経験値・習熟度が高い人が、その職位に就きます
（ここで重要なのは、
人間的に偉いわけじゃないということ）
メンバーは、その経験の薄さから
「少し先にある落とし穴」に
気づかないことがあります。
しかし、マネージャーは、過去の経験から
「あ、これやらなかったら後々…」とか、
「今は良いけど、ゆくゆく…」のように、
少し先が見えます。
それこそが目線の違いです。
経験値という土台があると、
同じ場所に立っていたとしても、
少し先にある落とし穴（課題）を
先んじて把握できます。
だから、マネージャーは事前注意をして、
事前準備の重要性を説くのですが、
メンバーは
「見えていない＝理解してない」からこそ
そこに向かって突き進む。
それをマネージャーは
「なんで俺のいう事聞かないんだ」
と嘆く。という”いつもの”構図です。
※イメージ図はこんな感じです。
マネジメントの対処法と不親切な関わり
１つ目は、落とし穴に
突っ込ませるという手法。
これを別名
「ライオンは赤ちゃんを崖から落とす理論」
と呼びます。
僕は積極的にこれを採用しています。
なので僕は基本的に、
「お好きにどうぞ」と言います。
うちの息子（５歳）も含め、
個人の意思と言うのがあり、
20歳を超えたら全員がイイ大人です。
そこに意思も意志もある。
所詮人間は自分の原体験からしか
本気でモノゴトを考えないものです。
であれば、徹底的にやらせてみる。
それで成功すれば儲けモンですし、
失敗したとしても、若い時の失敗なんて
たかが知れています。
「（僕は良くないと思うけど…）イイね！」
「（やめた方が良いと思うけど…）やってみなよ！」
「（それは絶対にミスるパターンだけど…）やっちゃいなよ！」
という、極めて不親切な
マネジメントを僕はやります。
しかし重要なのは、
その落とし穴に堕ちたときに、
本人が致命傷にならない程度に
見守るってことです。
堕ちた後にしか効かない
クスリもあります。
失敗した後にしか
沁みないコトバもあります。
人間って、そうやって滑った転んだを
繰り返していくので、
長い目線で見てあげてください。
もう一つが、その有用性を
コトバで伝えることです。
百聞は一見に如かずなのですが、
百聞も重要ですので、
その精度を上げていく。
しかし、これには言語化スキルが
必要なので、今のすぐには無理だと思います。
気を付けるべき「棚に上げない」姿勢
そして、気を付けるべきこと。
それは「棚に上げない」ということです。
上司になった時、初めて上司の
気持ちが分かるといいます。
このような悩みが出るのも、
上司の立場になったからでしょう。
となると、質問者にも上司がいるはずです。
「自分を棚に上げない」ということは、
自分の上司の目線に立った時、
今の自分がやっていないこと、
聞いていないこと、気づいていないことは
何かというのを考える必要があります。
マネージャーは目線が違うと言いました。
であれば、質問者の上司の目線で
見るクセをつけるべきなんです。
きっと、質問者の上司に言わせれば
「何でコイツは理解しないんだ」と
思っているはずです。
その目線を持つように努力をする。
その最良が読書です。
どれだけスーパー上司であっても、
所詮は現代に生きるヒトです。
たった一人の人生で出せる答えなど
限界があります。
しかし、読書をすれば、
様々な人の目線を持てる。
質問者の上司の目線になるというのは、
読書しかありません。
それをしていないということは、
やっぱり、あなたの上司からは
「なんでコイツは、、、」と
思われているはずです。笑
目線の違いがあるからイラ立つし、
理解に苦しむのですが、
そんな自分自身も、一段上の人から見たら、
やっぱり「未熟」なんです。
どこまでいっても、
マネジメントは「相手」に対して
やることじゃなくて
「自分」に向けてやることです。
その姿勢を見たメンバーが、
結果的に有効に動いてくれる。
僕は、この状態を
マネジメントと呼んでいます。
今回も、対戦あざす。
山本
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