新規顧客獲得単価が上昇し続ける本当の理由と、それを打破する「ストーリーのデザイン」という経営手法
広告費は増えているのに、新規顧客が増えない
「広告費を増やしているのに、新規顧客の獲得数が伸びない」
「リスティング広告のクリック単価が年々上がっている」
「展示会に出展しても、名刺交換した相手がなかなか商談に繋がらない」
このような声を、私は多くの経営者から聞いてきました。
中小企業、あるいは大企業の事業部門を率いる部門長の方々にとって、新規顧客獲得単価（CAC）の上昇は、経営課題ではないでしょうか。5年前、10年前と比較して、1件の新規顧客を獲得するためのコストが2倍、3倍になっているという企業も珍しくありません。
デジタル広告の競争激化、情報過多による顧客の広告疲れ、そして景気変動による企業の購買意欲の変化。外部環境の変化に対して、多くの企業が「もっと広告予算を増やそう」「新しい広告チャネルを試そう」という対症療法的な対応に終始しています。
しかし、本当にそれでいいのでしょうか。
新規顧客獲得単価の上昇という現象の根底には、経営層が見落としがちな、より本質的な課題が潜んでいます。そして、その課題を解決するためには、従来のマーケティング戦略とは異なるアプローチが必要なのです。
なぜ広告費を増やしても顧客が増えないのか
新規顧客獲得単価が上昇し続ける企業には、ある共通した特徴があります。それは「製品やサービスの機能・価格・品質で勝負しようとしている」という点です。
もちろん、製品力は重要です。しかし現代のビジネス環境において、製品やサービスの機能差は急速に縮まっています。今日の差別化要素は、明日には競合に追いつかれる。そうなると、残された競争軸は「価格」しかなくなり、結果として利益率が下がり、さらに広告費を増やさなければならないという悪循環に陥ります。
顧客は「何を買うか」より「誰から買うか」を重視し始めている
ピーター・ドラッカーは「マーケティングの理想は、販売を不要にすることである」と述べました。顧客が自ら「この会社から買いたい」と思ってくれる状態をつくることが、マーケティングの本質だという意味です。
では、顧客はどのような企業から「買いたい」と思うのでしょうか。
近年の消費者行動研究が示唆しているのは、顧客は単に製品の機能や価格だけでなく、その製品を提供する企業の「物語」に共感して購買を決定するケースが増えているということです。なぜその製品を開発したのか、どのような思いで事業を営んでいるのか、顧客にどのような価値を届けたいと考えているのか。
この「なぜ」の部分が伝わっていない企業は、いくら広告費を投下しても、顧客の心には響きません。機能と価格の比較表の一行として認識されるだけです。比較表の中では、最終的に価格が安い方、あるいは知名度が高い方が選ばれます。
「ファン」をつくれていない企業の構造的問題
沢渡あまね氏は、ブランドを「ファンを創る力」「また買いたい、また利用したいと思わせる力」と定義しています。
新規顧客獲得単価が高い企業は、この「ファンを創る力」が弱い傾向があります。ファンがいれば、口コミで新規顧客が自然と増えます。ファンは自社の良さを第三者に語ってくれます。広告よりも、知人からの推薦の方が信頼されるのは、誰もが経験的に知っていることでしょう。
ファンをつくれない企業は、常に新規顧客を自力で獲得しなければなりません。その結果、広告費が膨らみ、獲得単価が上昇し続けるのです。
ではなぜ、ファンをつくることができないのか。その根本原因は「自社のストーリーが言語化されていない」「顧客と共に紡ぐストーリーが存在しない」という点にあります。
新規顧客獲得単価の上昇が業績に与える具体的な影響
新規顧客獲得単価の上昇は、単なるマーケティング部門の問題ではありません。経営全体に深刻な影響を及ぼします。
利益率の低下と投資余力の喪失
新規顧客獲得単価が上昇すると、同じ売上を達成するために必要なマーケティング費用が増加します。その結果、営業利益率が低下し、研究開発や人材育成、設備投資に回せる資金が減少します。
ある製造業の企業では、5年間で新規顧客獲得単価が2.5倍に上昇しました。売上は微増していたものの、営業利益率は18%から8%に低下。新商品開発への投資が滞り、さらに競争力が低下するという負のスパイラルに陥っていました。
営業チームのモチベーション低下
獲得単価の上昇は、営業活動の効率低下を意味します。同じ労力をかけても成約に至る確率が下がるため、営業担当者は疲弊し、モチベーションが低下します。
「昔は10件アポを取れば3件は成約していたのに、今は1件も決まらないことがある」
このような状況では、優秀な営業担当者から順番に離職していきます。残された人員で同じ目標を追いかけることになり、さらに一人あたりの負担が増え、組織全体が疲弊していくのです。
価格競争への巻き込まれ
ファンがいない企業は、顧客から「機能と価格で比較される存在」として認識されます。その結果、常に価格競争にさらされ、利益を削ってでも受注しなければならない状況が生まれます。
価格競争に巻き込まれると、さらに広告費を削減せざるを得なくなり、新規顧客獲得がさらに困難になるという悪循環が生じます。
経営数値で見る影響
私たちが支援してきた企業のデータを分析すると、ストーリーが明確でない企業と明確な企業では、以下のような差が生じていました。
ストーリーが不明確な企業の傾向
新規顧客獲得単価が年率15〜20%で上昇
顧客からの紹介率が全体の10%以下
リピート率が40%以下
営業チームの離職率が25%以上
ストーリーが明確な企業の傾向
新規顧客獲得単価が横ばいまたは微減
顧客からの紹介率が全体の30%以上
リピート率が70%以上
営業チームの離職率が10%以下
この差は偶然ではありません。ストーリーの有無が、経営成果に直結しているのです。
「ストーリーのデザイン」という経営アプローチ
ここまで述べてきた課題に対して、私たちは「ストーリーのデザイン」という手法を提案します。
ストーリーのデザインとは、共創デザインの9つの実装フレームワークの一つであり、組織が持つ物語を言語化し、顧客や社会と共有することで、ファンを創り、持続的な成長を実現するための経営手法です。
ストーリーとは何か
ここで言うストーリーとは、なぜその人たちがそのテーマやプロジェクトに取り組んでいるかの「きっかけ」であり「いきさつ」であり「思い」です。
ストーリーは、リーダーとチームに「らしさ」をもたらします。そして、相手に「なぜ」「どのような形で」そこに関わって欲しいのかを考えさせる問いになり得ます。
「上からの指示だから」「売れそうだから」
それでは、顧客の心は動きません。
なぜこの製品を開発したのか。どのような課題を解決したいと考えているのか。顧客にどのような未来を届けたいのか。この「なぜ」が明確に言語化されていることが、ファンを創るための出発点です。
3つのストーリーを描く
ストーリーのデザインでは、以下の3つのストーリーを意識して描いていきます。
自分たちのストーリー
その事業やプロジェクトを推進するリーダーや組織の「きっかけ」「いきさつ」「思い」です。創業の経緯、製品開発の背景、事業にかける想い。これらを言葉にすることで、自分たちの「らしさ」が明確になります。
たとえ親会社から「やれ」と言われて始めた事業であっても、「なぜ自分がその役割を引き受けようと思ったか」「どこに共感したか」「どんな答えを出していきたいのか」を考え、言葉にする。それが自分たちのストーリーになります。
相手のストーリー
顧客や取引先、協力者のストーリーです。その人たちの歩み、興味関心、大切にしていること、抱えている課題や制約条件。相手のストーリーを理解することで、自社の提供価値との接点が見えてきます。
作り手こそ、相手のストーリーに敏感になる必要があります。良いものを作っている自負が強すぎると、「作り手の価値観の押し付け」になり、共感されず愛されない製品を量産してしまうことがあるからです。
共に創るストーリー
自分たちのストーリーと相手のストーリーが交わるところに、「共に創るストーリー」が生まれます。その製品やサービスを通じて、相手とどんな未来を一緒に描いていくのか。これがファンを創る最も強力な要素です。
顧客は単なる「買い手」ではなく、共に価値を創造するパートナーになります。その関係性が構築されたとき、価格競争から解放され、顧客からの紹介が自然と増えていくのです。
ブランディングとストーリーの関係
ストーリーとは、その組織オリジナルの差別化要素であり「らしさ」です。他者をファン、すなわち共感者や協力者に変えるブランディングの核心がここにあります。
ブランディングには3つの種類があります。
プロダクトブランディング … 製品やサービスの認知を高め、ファンを増やす取り組み
コーポレートブランディング … 会社やチームの存在を知ってもらう取り組み
コンセプトブランディング … その企業が大切にしている価値観や世界観の理解浸透を促進する取り組み
多くの企業はプロダクトブランディングに注力しますが、新規顧客獲得単価の低減に最も効果的なのは、実はコンセプトブランディングです。自社の世界観や価値観を発信し、その世界観に共感する人を増やすことで、「この会社から買いたい」という気持ちを自然に醸成できるからです。
ストーリーのデザインを実装するために必要な能力
ストーリーのデザインを組織に導入するためには、経営層やリーダーが特定の能力を身につける必要があります。35の共創能力の中から、特に重要な3つを紹介します。
ストーリー力
定義 その取り組みや活動のきっかけ、いきさつ、思いを言葉や図などで表現し、他者の理解や共感を得る能力
経営的価値
顧客や協力者の共感を得やすくなり、自然な口コミが発生する
組織のメンバーが「なぜこの仕事をしているのか」を理解し、モチベーションが向上する
価格競争から脱却し、価値で選ばれる存在になれる
身につけ方 ストーリー力は、日々の発信と対話を通じて磨かれます。創業の経緯、製品開発の背景、顧客との印象的なエピソードなどを、社内報やブログ、SNSで発信する習慣をつけましょう。活動の初期段階から記録・発信しておくことで、いわば「メイキング」の部分からストーリーが蓄積されていきます。
言語化力
定義 曖昧な思いや感覚的な価値を、明確な言葉で表現する能力
経営的価値
組織のビジョンや価値観が明確になり、メンバーの意思決定基準が統一される
顧客に対して自社の強みを的確に伝えられる
採用活動において、自社に合う人材を惹きつけられる
身につけ方 言語化力は、「問い」を立てることから始まります。「なぜ自社はこの事業をしているのか」「顧客にどのような価値を届けたいのか」「10年後、どのような会社になっていたいか」といった問いに対して、言葉で答える練習を繰り返すことで磨かれます。
リーダーシップ
定義 メンバーや関係者を動機づけし、目指す世界観へと導く能力
経営的価値
メンバーが自発的に行動を起こし、組織の目標達成が加速される
顧客や協力者を巻き込み、共創関係を構築できる
変化や困難に直面したときも、チームが前向きに対応できる
身につけ方 リーダーシップは、自らのストーリーを語り、相手のストーリーに耳を傾けることで発揮されます。一方的に指示を出すのではなく、「なぜそれをやるのか」「どのような未来を実現したいのか」を伝え、相手の共感を得ることが重要です。
実際にストーリーのデザインを導入した企業の成果
製造業A社の事例
企業概要 従業員80名、年商15億円の製造業
導入前の課題
営業成績が5年間横ばい状態
新規事業開発が進まない
経営層のビジョンが現場に浸透していない
新規顧客獲得単価が年々上昇
実装プロセス
A社では、まず「ストーリー構築ワークショップ」を2ヶ月間実施しました。社長を含む経営陣と営業チームが一緒になって、「なぜこの事業に取り組んでいるのか」「顧客にどのような価値を届けたいのか」を言語化していきました。
このプロセスで社長が発揮した能力は、ストーリー力、言語化力、リーダーシップ、そして対話力でした。一方的にビジョンを語るのではなく、現場の声を聴きながら、共に会社のストーリーを紡いでいく姿勢が、メンバーの信頼を獲得しました。
営業リーダーは、問い力と受容力を発揮しました。「お客様はなぜ当社を選んでくれているのか」「お客様のストーリーは何か」という問いを立て、既存顧客へのヒアリングを実施。顧客の声を受け止め、自社のストーリーに統合していきました。
その後、言語化されたストーリーを社内外に発信する仕組みを構築。社内では対話の場を定期的に設け、社外ではWebサイトやSNS、展示会での発信内容を刷新しました。
経営成果
営業成績が前年比130%に向上
新規事業案件が3件立案され、うち2件が事業化段階に
営業職員の離職率が35%から8%に低下
営業職員の「組織への信頼感」が28ポイント向上
新規顧客獲得単価が20%低下
顧客からの紹介率が12%から35%に上昇
サービス業B社の事例
企業概要 従業員45名、年商8億円のサービス業
導入前の課題
リスティング広告のクリック単価が3年で2倍に上昇
問い合わせからの成約率が低下傾向
価格競争に巻き込まれることが多い
実装のポイント
B社では、「共に創るストーリー」に特に注力しました。既存顧客の中から、特に自社のサービスに満足してくれている顧客を選び、「なぜ当社を選んでくれたのか」「どのような課題が解決されたか」「今後どのような未来を一緒に創りたいか」をインタビューしました。
これらの声をもとに、「顧客成功事例」としてストーリー仕立てのコンテンツを作成。単なる機能紹介ではなく、顧客の課題、出会いのきっかけ、解決までの道のり、そして実現された未来という「物語」として発信しました。
経営成果
広告費を30%削減しても問い合わせ数が維持
問い合わせからの成約率が25%から45%に向上
平均受注単価が15%上昇
顧客からの紹介が新規受注の40%を占めるように
ストーリーのデザイン実装の具体的ステップ
ここまで読んで、「自社でもストーリーのデザインを導入してみたい」と感じた方のために、具体的な実装ステップを紹介します。
ステップ1 … 自分たちのストーリーを言語化する（1〜2ヶ月）
経営陣と主要メンバーで、以下の問いに答えるワークショップを実施します。
なぜこの事業を始めたのか（始めることになったのか）
なぜ自分はこの仕事をしているのか
顧客にどのような価値を届けたいのか
10年後、どのような会社になっていたいか
自社の「らしさ」とは何か
これらの問いに対する答えを、付箋やホワイトボードを使って可視化し、整理していきます。一度のワークショップで完成させようとせず、複数回に分けて深掘りしていくことが重要です。
ステップ2 … 相手のストーリーを理解する（1〜2ヶ月）
既存顧客へのインタビューを実施します。単に「満足度」を聞くのではなく、以下のような「ストーリー」を引き出す質問をします。
当社を知ったきっかけは何だったか
購入を決めたときの決め手は何だったか
当社の製品やサービスを使って、どのような変化があったか
当社に対して、どのような期待を持っているか
これらの声を集め、顧客の「ストーリー」としてまとめます。
ステップ3 … 共に創るストーリーを描く（1ヶ月）
自分たちのストーリーと相手のストーリーを突き合わせ、「共に創るストーリー」を描きます。
自社と顧客が共に実現したい未来は何か
その未来に向かって、どのような道のりを歩んでいくか
その道のりの中で、自社はどのような役割を果たすか
このストーリーが、自社のブランドメッセージの核心になります。
ステップ4 … ストーリーを発信する仕組みを構築する（2〜3ヶ月）
言語化されたストーリーを、社内外に発信する仕組みを構築します。
社内向け（インターナルブランディング）
社内報やイントラネットでのストーリー発信
全社ミーティングでの経営陣からのストーリー共有
新入社員研修へのストーリー組み込み
日常の会話でストーリーが語られる文化づくり
社外向け（エクスターナルブランディング）
Webサイトの刷新（機能訴求から価値訴求へ）
SNSでのストーリー発信
顧客成功事例のコンテンツ化
展示会やセミナーでの発信内容の見直し
ステップ5 … 継続的に更新・発信する（継続）
ストーリーは一度作って終わりではありません。事業が進むにつれて新たなストーリーが生まれ、顧客との関係も深まっていきます。
活動の記録を習慣化し、新たなエピソードやストーリーを継続的に発信していくことが重要です。いわば「メイキング」の部分から記録・発信することで、リアルタイムでストーリーが蓄積されていきます。
経営層に求められる姿勢
ストーリーのデザインを成功させるためには、経営層自身の姿勢が極めて重要です。
自らストーリーを語る
スティーブ・ジョブズがストーリーテリングを重ねて社員や市場の支持を得た話は有名ですが、それは単に製品や事業の経緯を語ったのではなく、「ナラティブ」すなわち自分自身が主人公として主体的にストーリーを紡ぐ姿勢があったからです。
経営層は、自らがストーリーの語り手となる必要があります。広報担当やマーケティング担当に任せきりにするのではなく、自分の言葉で、自分の思いを語ることが求められます。
相手のストーリーに耳を傾ける
自分たちのストーリーを一方的に語るだけでは、共感は得られません。顧客のストーリー、従業員のストーリー、協力者のストーリーに耳を傾け、それを尊重する姿勢が不可欠です。
対話の場を設け、相手の話をフラットに聞く。価値判断や決めつけを脇に置いて、まず受け止める。この姿勢が、共創関係の基盤をつくります。
変化と成長を言葉にする
ストーリーは、完成された成功譚である必要はありません。むしろ、現在進行形の「変化と成長の物語」であることが、共感を呼びます。
目先の成果だけでなく、小さな変化や手ごたえを言葉にして発信する。「あれ、お客さんの反応が変わった」「このやり方、面白いかもしれない」という小さな気づきを共有する。それがストーリーを紡ぐということです。
あなたの組織にもストーリーのデザインの可能性がある
ここまで読んでいただいた経営層の皆様に、いくつかの問いを投げかけたいと思います。
あなたの組織には、顧客や社会に語れる「ストーリー」がありますか
そのストーリーは、組織のメンバー全員に共有されていますか
顧客は、あなたの会社の「ストーリー」を知っていますか
顧客と「共に創るストーリー」を描けていますか
もしこれらの問いに対して、自信を持って「はい」と答えられないのであれば、ストーリーのデザインを導入する価値があるかもしれません。
新規顧客獲得単価の上昇は、単なるマーケティングの問題ではありません。組織のストーリーが言語化されていない、顧客と共に紡ぐストーリーが存在しないという、より根本的な課題の現れです。
ストーリーのデザインは、決して大企業だけのものではありません。むしろ、経営者の思いが現場に届きやすい中小企業こそ、この手法の効果を実感しやすいと言えます。
経営層自身がストーリー力、言語化力、リーダーシップを身につけ、組織全体でストーリーを紡いでいく。その取り組みが、ファンを創り、紹介を増やし、新規顧客獲得単価を低減させる。そして、価格競争から脱却し、持続的な成長を実現する。
ストーリーのデザインは、そのための具体的で実行可能なアプローチです。
次のステップへ
共創デザインラボでは、ストーリーのデザインをはじめとする9つのデザイン実装フレームワークと、それを支える35の能力開発プログラムを提供しています。
「自社にもストーリーのデザインを導入してみたい」
「まずは自社の課題を整理したい」
「経営層として身につけるべき能力について詳しく知りたい」
このようなお考えをお持ちの方は、ぜひお気軽にご相談ください。貴社の状況をお伺いした上で、最適なアプローチをご提案いたします。
組織の可能性は、まだ引き出しきれていないかもしれません。ストーリーのデザインを通じて、その可能性を一緒に開いていきませんか。
参考書籍